第五章 研究結論、限制與建議
第四節 研究建議
一、對主管人員的建議
轉換型領導者能發揮個人領導魅力影響力，並了解成員個別需求，給予有效 的個別關懷與激勵，以鼓勵成員超越目標，可以增強成員與組織的情感連結，轉 換型領導對社會化、個人-組織契合度與組織認同呈顯著正向影響，當成員對主管 轉換型領導的行為感受對愈高，其社會化、個人-組織契合度與組織認同愈高，所 以建議如下：
（一）企業在內部基層主管的甄選時，將被甄選人是否具有轉換型領導之行為，
列入評選要素之一。
（二）企業應強化主管轉換型領導行為模式，投入更多的資源培養及訓練主管具 有轉換型領導之行為與技巧，尤其是對屬員個別關懷面之各項技巧。
（三）主管必頇以輔導者與良師的角色，尊重屬員有不同的能力、獨特性，提供 個別指導與溝通，建立領導者與屬員之間的良性互動關係，同時重視屬員 個人學習與成長需求，才能讓屬員感受到主管的個別關懷程度。
二、運用社會化提升組織認同
（一）年資與社會化呈顯著負相關，也尌是隨著到職時間的增長其社會化成效愈 低，建議在新進人員到職初期教育訓練密集度可以略高一些，再隨時間而 遞減。
（二）新進人員在社會化歷程中最重視其同事支持之人際關係層面，在教育訓練 規劃上可以安排學長姐經驗分享，或在課堂上有分組討論與實務運作分 享，增加彼此學習與觀摩的機會，使新進人員更快速調整與適應新角色，
減少進入新組織中的角色衝突與不安全感，更可強化學長姐制或師徒制..等 機制，以增進同事彼此之間支持與良性互動。
（三）員工重視個人在團體中未來的發展，企業應藉由正式管道與訓練中，提供 各階段之經歷與驗收之明確資訊，讓員工對個人未來的職涯發展有可依循 的時間表。
（四）幕僚新進人員訓練，雖各自專長領域不同，也應規劃一套明確訓練進度時 間表與查核方式，提供給幕僚主管遵循套入幕僚人員的訓練。
三、人員招募遴選建議
（一）年齡較輕者進入新組織社會化程度較高，在社會化的考量，招募遴選員工 時可將年齡列入考量因素之一。
（二）在招募時除了考量求職者的專業能力、技術與工作經歷及期望外，更應選 擇與組織之文化及生活價值觀契合度較高的人，建議企業應更清楚釐定公司 文化與組織價值觀，建構一套衡量標準，在招募時可以遴選與企業文化及價 值觀度契合度較高者，更能提升員工對組織的認同度。
四、後續研究建議
轉換型領導為已逐漸成為領導風格的討論議題，本研究將社會化、個人-組織 契合度納入轉換型領導與組織認同的中介變項之探討主題，更得以驗証確實具有 部份中介效果，建議後續研究者依本研究之架構，擴大研究對象範圍、其他產業 別，再進一步研究調查探討本研究架構在不同產業別之研究結果，或建請以同一
家個案公司，同一批受測對象分不同二時段發放問卷，以驗証其社會化、個人-組 織契合度在轉換型領導與組織認同之間中介效果之遞延變化性，進行更深入的實 證探討。
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