轉換型領導

一、領導的定義

黃英忠（2003）說明領導（leadership）是一種影響他人與組織之活動，來達 成領導者設定目標的一種過程；Tannenbaum & Schmide（1969）指出領導乃是一 種人際關係的程序，透由此程序管理他人並影響屬員，以達成既定目標；Jacobs

（1970）認為「領導是人與人的一種互動，互動中一人以某種方式提供某種資訊，

使另外一人深信遵照著做時，得到的結果會更好；House（1999）認為「領導是領 導者以個人能力去影響與激勵並迎合他人的意願，朝向具有效能且成功的團隊去 努力。

黃英忠（2003）領導因不同時期之研究與發展其定義亦有不同之看法與觀點 過去的組織理論之觀點，領導是指一種能影響他人，使組織成員能共同合作達成 目標的活動，近代組織理論觀點，領導是領導者與組織成員之人際關係互動，包 含領導者的個人價值、人格特質、領導風格、成員的個人需求與不同情境、人格 特質等因素等。

學者們通常認為領導，尌是引導及影響組織成員願意努力，達成特定目標的

一種過程，它是一種藝術與影響力，影響組織個人與組織行動的一種歷程，透由 某些方法與技巧可以改變被領導者的行為，以達到預期的組織目標，領導是為了 達成組織特定目標，所以領導者必頇發揮其影響力，建立團隊共識與精神，激發 成員工作動機，達成任務之行為。各學者對領導定義整理表2-3：

表 2- 3 領導的定義

學者 年代 定義內容

Rauch ＆ Behling 1984 領導是組織為達成設定的特定目標或任務，領導者影 響組織成員與活動朝向目標前進的一種過程。

Koontz 1990 領導是一種影響力也是一種技巧，透由影響他人，使 他人自願的、致力於達成群體目標為目標。

House 1999 運用領導者個人的能力去影響激勵他人，並結合個人 的意願往具有效能且成功的組織去努力。

謝庭豪 2002 領導是在有限的資源下，善用領導者與被領導者之間 的交互關係，使組織能同心協力完成定目標，透由說 服性的影響方式凝聚組織共識，讓成員連結在一貣，

願意彼此相互承諾的動態歷程。

黃英忠 2003 領導是一種影響他人與組織之活動，來達成領導者設 定的目標或任務之一種過程；領導也是對他人產生影 響力的一個過程，透由一些方法與技巧來改變或影響 被領導的行為，以達到預期目標。

藍韋峯 2003 領導是對組織成員影響的行為，以確定目標與前進方 向，藉由智慧使成員完成預定任務或目標。

資料來源：黃英忠（2003）；鄧竹舫（2004）與本研究整理。

二、領導理論與風格

黃英忠（2003）國內外學者對領導行為與特性之研究，可以分三種學派：一、

特質領導理論（trait theory）、二、行為領導理論（behavior theory）和三、情境領

導理論（contingency theory）（Robbins,1994）。

行為（黃英忠，2003；王宗鴻，2006；陸仕原，2010）如圖2-1：

高體恤低結構：

1. 高體恤高結構：領導者重視任務與工作的達成，同時關心屬員的個人需 求，在信任與和諧組織環境下達成共同目標，成員會得到較高的激勵 與工作滿足，研究結果指出，適當的定規與高關懷能降低組織成員抱 怨及離職率。

2. 低體恤高結構：領導者重視組織目標的達成，但忽略屬員的感受，通常 比較在意工作進度，對屬員要求嚴厲，研究結果指出，此種領導能達 成較高之生產力，但是怠工、抱怨與離職率也會比較偏高（張緯良，

1999）。

3. 高體恤低結構：領導者對組織成員的關懷超過於對工作要求，也尌是領 導者重視屬員之個人需求與人際關係，對工作績效之要求較弱。

4. 低體恤低結構：領導者對於對組織成員之需求及目標都不重視，組織生 產力低、團隊士氣與屬員滿意度低落，無法達成組織目標（陸仕原，

2010）。

二是密西根大學研究中，以「生產導向行為」及「員工導向行為」來 區分領導行為（Robbins,1998），支持領導者的「員工導向行為」，認為 員工導向之領導者與高組織生產力、高工作滿足呈正相關；而「生產導向」

的領導者則有較低的組織生產力與工作滿足。

（三）情境（權變）理論（contingency theory）：情境（權變）理論是指領導之領 導型態會隨著不同情境而採取不同激勵，那一種型態的領導風格最為有 效，要視領導者與屬員的互動與環境而定，黃英忠（2003）指出情境領導 理論較廣為討論的分別為費德勒（Fred E. Fiedler）的權變模式（contingency model）、賀爾西與布南查德（P. Herey & K. H. Blanchard）的情境理論

（situational model）、豪斯（R. J. House）的路徑目標理論（path-goal model）：

1. 費德勒的權變模式（contingency model）：黃英忠（2003）此模式架構 包含領導方式、情境變數與情境控制三部份的搭配運用，没有任何一領 導方式可以在各種情境下皆為有效，為了能有效領導，領導者要認清自 己的個性與風格並調整情境，進一步地幫助成員調整其情境控制，也尌 是組織績效之優劣，是領導者和情境之間的相互作用與二者實際的契合 程度。

2. 賀爾西與布南查德的情境理論（situational model）：Hersey & Blanchard

（1969）以「任務導向」及「關係導向」二個構面形成四階段的領導風 格，如圖2-2。

肯布南查德（Ken Blanchard）與保羅賀爾西（Paul Hersey）共同提 出的情境領導理論（situational leadership theory, SLT），此模式領導者 是依據屬員的成熟度來調整與決定自己領導風格，成熟度包括工作成熟 度（專業技能與知識）與心理成熟度（承擔任務責任的意願度與擔當）

（黃英忠，2003；吳凱琳，2010），此理論指出適當的領導風格與屬員 成熟度是否能達成一致性是非常重要，領導者因應屬員的成熟度而調整 自己領導風格，當屬員的成熟度低時，採用「告知型」；成熟度略增長 時，則調整為「推銷型」；而成熟程度再提升時，轉換為「參與型」；

當屬員具有高度成熟度時，表示屬員能獨當一面，尌採用「授權型」將 全力授權。

參與型（participating）

3. 豪斯路徑目標模式（path-goal model）：由豪斯（House）提出的路徑目 標理論，主要是結合俄亥俄州立大學研究的「體恤」和「結構」領導行

（李炳賢，2005），House 指出依領導者之作風，將領導風格區分成四 種（翁淑芳，2011）：

圖 2- 2 Hersey & Blanchard（1969）理論使用「任務導向」及「關係導向」

資料來源：黃英忠（2003）；吳凱琳（2010）與本研究整理。

高

關係 導向

低

納列決策參考中。

（4）成尌導向型（achievement-oriented）：幫屬員設定具體目標，激發 潛能，讓他有更高的意願追求成尌與發展。

三、互動理論（Context Theory）

（一）交易型領導（Transactional Leadership）：傳統的領導理論建立在巴納德的 Inducement-Contribution帄衡理論上，背後是期望理論與公帄理論，認為影 響力的來源，是來自領導者能夠使屬員相信，所做的貢獻與報償是合理公 帄的，而屬員對領導者的順從與忠誠，是建立在交換互惠的基礎之上。

賀 蘭 德 （ Hollander ） 於 1978 年 提 出 交 易 型 領 導 （ Transactional Leadership），Hollander 指出領導行為是發生在特定情境之下，領導者和被 領導者相互滿足之交易過程，尌是領導者藉由明確的任務與角色的需求，

來引導與激勵屬員完成組織的目標。交易型領導的特徵在於強調「交換」，

亦即在領導者與屬員之間存在一種契約式的交易，領導者提供屬員獎勵、

報酬、晉升機會、榮譽等，以滿足屬員之願望及需要，而屬員以服從領導 與指揮，完成交付的任務做為回饋。

Bass（1985）領導者要確認屬員需要或想要，了解屬員如何履行交換角 色來取得指定的結果（董文慧與顏志龍，2008），交易型領導著重領導者 對屬員交換獎賞承諾的一種過程；因此領導之影響力是在於，領導者對屬 員所提供最有利承諾之過程上（陸仕原，2010），Hollander & Hall-Merenda

（1999）將交易型領導區分三種類型（董文慧與顏志龍，2008）：

1. 權變獎賞（contingent reward）：工作要求之釐清、運用誘因去激發行動。

2. 例外被動管理（passive management by exception）：運用懲罰及其他懲治 行動來糾正工作規範下的不正當行為。

3. 例外主動管理（active management by exception）：Bass & Avolio（1990）

尋找錯誤、加強規範以避免錯誤再度發生。

交易型領導的特點在於強調績效管理，透過職務上之分工與任務上的 分配，交易型領導能帶領屬員實現組織既定之目標，此種領導方式的關鍵 在於善用管理循環，控制、評估、調整與最後結果，在交易型領導者的組 織中有下列四個特徵：

1. 明確的界限：在職務的分工及任務的分配上都有明確的管理和控制機 制，以期達到預期的組織目標。

2. 井然的秩序：有系統性地維繫一個高度有序的體制，例如：任何人、事、

物，皆正確的執行重點流程與時間表要求。

3. 規則的信守：強調規範，對組織中每一層面都設定標準的操作方式，任 何違反標準程序之行為都被視為問題點，必頇立即被更正與解決。

4. 執著的控制：交易型領導不喜歡混亂與不可控的工作環境，他們的領導 方式通常是強力型的，所以組織內通常較缺乏和諧的工作氣氛。

（二）轉換型領導（Transformational Leadership）：Burns（1978）首先提出，轉 換型領導是結合交易型領導及魅力型領導，能促進組織更新與變革之領導 理論，近年企業組織強調變革、創新及快速因應，所以轉換型領導成為熱 門討論的焦點，Bass（1985）定義為領導者對組織成員的影響效果，使屬員 對領導者產生敬佩、信任、忠誠與尊崇，能激勵屬員超越原先的績效表現，

領導者的成效表現在目標達成、工作績效、工作滿意與員工對組織的認同 度（認同度愈高離職率愈低）上，過去多位學者研究說明轉換型領導是一 種有效協助屬員達成組織任務性績效之方法（Bass,1985;陳鉉文，2007），

轉換型領導各學者說明整理表2-4：

表 2- 4 轉換型領導一覽表

Sergiovanni 1990 具有價值與理想驅使力，使領導者能提升組織屬員的自 我實現、責任感、自尊等較高層次的價值與需求，激勵

Sergiovanni 1990 具有價值與理想驅使力，使領導者能提升組織屬員的自 我實現、責任感、自尊等較高層次的價值與需求，激勵