社會化、個人-組織契合度、轉換型領導與組織認同之關係研究-以G公司為例

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(1)國立高雄大學高階經營管理碩士(EMBA)在職專班 碩士論文. 社會化、個人-組織契合度、轉換型領導與組織認同 之關係研究-以 G 公司為例 The Relationship Among Socialization, Person-Organization Fit, Transformational Leadership and Organizational Identification:An Empirical Study of G Company. 研 究 生:王綉燕 撰 指導教授:黃英忠 博士 杜佩蘭 博士. 中華民國一○一年七月.

(2) 致. 謝. 重返校園學習二年的進修時間過得真快,無論是上課、小組個案討論、讀書 心得分享及論文會議總是令人期待,首先感謝鼓勵與支持我再度回到校園學習的 先生國安,在這當下先生國安也正尌讀在職碩專班、兒子勇志是個大二學生、女 兒玲華尌讀高二,全家都是學生身份正在努力學習中。 最最感謝是恩師. 黃英忠博士與杜佩蘭博士的指導與修正,每次的論文會議. 二位恩師以提出問題與思考方向,從不給答案,讓我們回去自己搜索相關文獻、 分析與思考,不斷重覆衝擊與釐清論文的架構,過程雖然有些嚴厲卻總是給我很 多啟發與收穫,論文會議也是團體相互學習時間,同時觀摩不同論文題目的構面、 相關文獻與重點方向,過程中綉燕感受到恩師. 黃英忠博士的熱忱及嚴謹,與. 杜. 佩蘭博士的細心及鼓勵,真是太棒的學習,而榮豐、龍生二位學長在論文撰寫過 程中熱心指導與協助,口詴委員莊寶鵰博士、陳一民博士不吝指導與建議,個案 G 公司的專員燕主、慧君、正旭、騰元、均毅與曉詵,協助全省各區問卷發放與回 收,感謝我重要的貴人之一素雅副總,在二年前予以綉燕機會學習人力資源這份 全新領域的工作,以使本論文更臻完整呈現,在此特予感謝。 感謝論文撰寫過程中一貣加油打氣的德清、佩華、淑怡、素珍與己畢業的仕 原學長,EMBA 99 級同窗好友及同窗同組好友雪玉、照合、東正、韋男、旺龍、 宗修、同窗好友雨茜,感謝因為有您們的陪伴學習、彼此鼓舞與分享,使這二年 的校園學習更加充實。. 王綉燕謹誌 國立高雄大學高階經營管理研究所 中華民國一○一 年 七 月. I.

(3) 社會化、個人-組織契合度、轉換型領導與組織認同之 關係研究-以 G 公司為例 中文摘要 本研究係以「轉換型領導」、「社會化」、「個人-組織契合度」與「組織認 同」為探討主題,以發展主管最佳效益領導風格,透由社會化戰術或個人-組織契 合度提升以增進組織認同,以G公司未滿一年三個月共244位員工為對象,全面發 放問卷進行施測,回收有效問卷195份,經實證統計分析結果如下: (1)「轉換型領導」對「組織認同」、「社會化」、「個人-組織契合度」有顯著正 向影響,(2)「社會化」、「個人-組織契合度」對「組織認同」有顯著正向影響, (3)「社會化」在「轉換型領導」與「組織認同」之間具有部份中介效果,(4)「個 人-組織契合度」在「轉換型領導」與「組織認同」之間具有部份中介效果。 「轉換型領導」風格對「組織認同」、「社會化」與「個人-組織契合度」呈 顯著正向影響,內部甄選主管可將轉換型領導行為列入評選要素之一,企業應投 入更多資源培養主管具有轉換型領導行為模式與技能,提升領導效能藉以增進員 工組織認同;「轉換型領導」透過「社會化」與「個人-組織契合度」對「組織認 同」有正向提升效果,企業應清楚釐定公司文化與組織價值觀,建構一套衡量標 準,以遴選與企業文化及價值觀契合度較高者,新進人員在社會化歷程最重視同 事支持之人際關係,建議新人訓練可規劃學長姐經驗分享或導入師徒制,增加學 習與觀摩的機會,增進同事彼此之間支持與良性互動,相對提升員工之組織認同 度。. 關鍵字:新進人員、轉換型領導、社會化、個人-組織契合度、組織認同. II.

(4) The Relationship Among Socialization,Person-Organization Fit, Transformational Leadership and Organizational Identification: An Empirical Study of G Company Abstract The key subjects to explore in this research are Transformational Leadership, Socialization, Person-Organization Fit, and Organizational Identification. Organization Identification may be enhanced by developing manager‘s most effective leadership style, via Socialization strategy or a lift in Person-Organization Fit. Survey questionnaires were sent to the object of this study consisted of 244 employees in the G Company with less than fifteen months of employment. Empirical Statistical Analysis was performed on the 195 returns received. Results from the analysis are as follows: (1) Transformational Leadership has positive influence on Organizational Identification, Socialization, and Person-Organization Fit. (2) Socialization and Person-Organization Fit has positive influence on Organizational Identification. (3) Socialization has partial Mediating effect between Transformational Leadership and Organizational Identification, (4) Person-Organization Fit has partial Mediating effect between Transformational Leadership and Organizational Identification. Since Transformational Leadership style has positive influence on Organizational Identification, Socialization, and Person-Organization Fit, in internal selection process, manager can include Transformational Leadership as one of the key elements for evaluation. Companies should invest more resources developing managers to possess Transformational Leader behavior and skill so that employee Organizational Identification is enhanced through increase in leadership effectiveness. As Transformational Leadership through Socialization and Person-Organization Fit has positive effect on enhancing Organizational Identification, a company should clearly III.

(5) identify company culture and value and define a metric for the selection of persons who will be better fit to the company culture and value. In interpersonal relationship new employees pay most attention to support from colleagues. It is suggested to include in the orientation program for new employees experience sharing session with senior members in the company or a mentor system so that the learning or emulating opportunity is increased, the support and constructive interaction between colleagues are enhanced, and therefore employee Organization Identification is raised.. Key words : New Employee, Transformational Leadership, Socialization, Person-Organization Fit, Organizational Identification. IV.

(6) 目. 錄. 第一章 緒論 .................................................................................................................. 1 第一節. 研究背景與動機 ...................................................................................... 1. 第二節. 研究目的 .................................................................................................. 4. 第二章 文獻探討 .......................................................................................................... 5 第一節. 社會化 ...................................................................................................... 5. 第二節. 個人-組織契合度 ....................................................................................11. 第三節. 轉換型領導 ............................................................................................ 14. 第四節. 組織認同 ................................................................................................ 28. 第五節. 各研究變項關連與相關證實 ................................................................ 33. 第三章 研究方法 ........................................................................................................ 41 第一節. 研究架構 ................................................................................................ 41. 第二節. 研究假設 ................................................................................................ 41. 第三節. 研究變項操作性定義與問卷設計 ........................................................ 42. 第四節. 研究架構重建與假設 ............................................................................ 54. 第五節. 研究對象與抽樣方法 ............................................................................ 56. 第六節. 資料分析方法 ........................................................................................ 59. 第四章 研究結果與分析 ............................................................................................ 61 第一節. 各研究變項之描述性統計與相關分析 ................................................ 61. 第二節. 人口統計變項與各構面間之差異數分析 ............................................ 63. 第三節. 研究變項之迴歸分析 ............................................................................ 71. 第四節. 驗證研究假設成立與否 ........................................................................ 82. 第五章 研究結論、限制與建議 ................................................................................ 86 V.

(7) 第一節. 研究結論 ................................................................................................ 86. 第二節. 學術研究貢獻 ........................................................................................ 90. 第三節. 研究限制 ................................................................................................ 90. 第四節. 研究建議 ................................................................................................ 91. 參考文獻 ........................................................................................................................ 94 中文部份 ................................................................................................................ 94 英文部份 .............................................................................................................. 102 附錄-研究問卷 ............................................................................................................. 108. VI.

(8) 表 目 錄 表 2- 1 社會化的操作型定義 .......................................................................................... 6 表 2- 2 組織社會化的戰術 .............................................................................................. 9 表 2- 3 領導的定義 ........................................................................................................ 15 表 2- 4 轉換型領導一覽表 ............................................................................................ 22 表 2- 5 組織認同的定義 ................................................................................................ 30 表 2- 6 轉換型領導與組織認同相關研究 .................................................................... 34 表 2- 7 轉換型領導與社會化相關研究 ........................................................................ 35 表 2- 8 轉換型領導與個人-組織契合度之相關研究................................................... 35 表 2- 9 社會化與組織認同相關研究 ............................................................................ 36 表 2- 10 個人-組織契合度與組織認同之相關研究 .................................................... 37 表 2- 11 社會化為中介變項的相關研究 ...................................................................... 38 表 2- 12 個人-組織契合度中介變項之相關研究 ........................................................ 40 表 3- 1 社會化問卷衡量構面 ........................................................................................ 43 表 3- 2 社會化之因素分析與信度檢定 ........................................................................ 45 表 3- 3 個人-組織契合問卷衡量構面 .......................................................................... 46 表 3- 4 個人-組織契合度之因素分析與信度檢定 ...................................................... 47 表 3- 5 轉換型領導問卷衡量構面 ................................................................................ 49 表 3- 6 轉換型領導之因素分析與信度檢定 ................................................................ 51 表 3- 7 組織認同問卷衡量構面 .................................................................................... 52 表 3- 8 組織認同之因素分析與信度檢定 .................................................................... 53 表 3- 9 問卷回收統計表 ................................................................................................ 57 表 3- 10 研究樣本之個人資料分佈表 .......................................................................... 58 表 4- 1 各變項之描述性統計與相關係數表 ................................................................ 62 表 4- 2 不同個人特徵在「轉換型領導之理想化影響」構面之差異分析 ................ 63 VII.

(9) 表 4- 3 不同個人特徵在「轉換型領導之個別關懷」構面之差異分析 .................... 64 表 4- 4 不同個人特徵在「社會化之社會觀點」構面之差異分析 ............................ 65 表 4- 5 不同個人特徵在「社會化之內容觀點」構面之差異分析 ............................ 66 表 4- 6 不同個人特徵在「社會化之情境觀點」構面之差異分析 ............................ 67 表 4- 7 不同個人特徵在「個人-組織契合度之相似性契合」構面之差異分析....... 68 表 4- 8 不同個人特徵在「個人-組織契合度之工作要求與能力契合」構面差異分析 .......................................................................................................................... 69 表 4- 9 不同個人特徵在「組織認同」構面之差異分析 ............................................ 70 表 4- 10「轉換型領導」對「社會化」之「情境觀點」的迴歸分析 ....................... 73 表 4- 11「轉換型領導」對「社會化」之「內容觀點」的迴歸分析 ....................... 74 表 4- 12「轉換型領導」對「社會化」之「社會觀點」的迴歸分析 ....................... 75 表 4- 13「社會化」對「組織認同」的迴歸分析 ....................................................... 76 表 4- 14「轉換型領導」、「社會化」與「組織認同」的迴歸分析 ....................... 78 表 4- 15「轉換型領導」對「個人-組織契合度之相似性契合」的迴歸分析.......... 79 表 4- 16「轉換型領導」對「個人-組織契合度之工作要求與能力契合」的迴歸分析 .......................................................................................................................... 79 表 4- 17「個人-組織契合度」對「組織認同」的迴歸分析 ..................................... 80 表 4- 18「轉換型領導」、「個人-組織契合度」對「組織認同」的迴歸分析...... 81 表 4- 19 轉換型領導對組織認同有顯著正向影響之驗證表 ...................................... 82 表 4- 20 轉換型領導對社會化有顯著正向影響之驗證表 .......................................... 82 表 4- 21 轉換型領導對個人-組織契合度有顯著正向影響之驗證表......................... 83 表 4- 22 社會化對組織認同有顯著正向影響之驗證表 .............................................. 83 表 4- 23「個人-組織契合度」對「組織認同」有顯著正向影響之驗證表 ............. 84 表 4- 24 社會化在轉換型領導與組織認同之間具有中介效果驗證表 ...................... 84 表 4- 25 個人-組織契合度在轉換型領導與組織認同之間具有中介效果之驗證表 85. VIII.

(10) 圖 目 錄 圖 2- 1(ohio)州立大學領導行為模式(體恤與結構二構面) .............................. 16 圖 2- 2 Hersey & Blanchard(1969)理論使用「任務導向」及「關係導向」 ....... 19 圖 3- 1 研究架構 ............................................................................................................ 41 圖 3- 2 重建後的研究架構 ............................................................................................ 54. IX.

(11) 第一章 第一節. 緒論. 研究背景與動機. G 公司是直營連鎖服務業,服務業以服務為導向、顧客為中心。是企業在對 顧客服務之過程中所形成職業觀念、服務理念等服務價值取向的總和,因此;人 員提供的服務與過程,對於公司服務品質優劣與商譽評價,有顯著與直接影響。 員工必頇具備電腦素養、銷售能力與店務行政等能力,更要有熱忱的服務態度, 第一線人員提供的銷售與服務表現,直接影響企業營運績效,新進人員訓練約 2 ~3 個月訓練期才能獨立運作業務,公司的年度員工離職率偏高,離職人員新進人 員居多數,偏高離職率易造成在職員工工作量負荷、工時增加與營運績效受影響, 更影響連鎖業關鍵人才,內部遴選不易與斷層。 Me 世代新進人員在 Internet 環境下講求快速與自我意識提高,進入新企業面 對組織現況與預期不符合,會更快速決定離職不再觀望,除了招募、訓練成本增 加與人力投入外,因新進人員銜接過程與訓練期間未能正常上線運作的營運績效 損失,即對在職員工的士氣衝擊更是無形成本。 組織除更積極尋找適合的人力之外,社會化(socialization)是新進人員的調 適過程,(Louis,1980;Chao et al,1994)新進人員進入組織後,如何學習組織所需 要的工作能力、價值觀、社會知識(social knowledge)、組織期望行為,以達到組 織認同的適當行為舉止、發展工作所需熟練技能、與相近的價值觀, (Feldman,1976;Chao et al,1994;Van Mannen & Schein,1979;Louis,1980;曹承瑞, 2009)有助於縮短新進人員的調適時間,了解組織對自己的期許,使認知、行為 與組織比較相近,提升彼此瞭解,以降低進入組織後產生之差異與角色衝突,也 尌是完成由外部人員(outsiders)變成完全成為內部人員(insiders)的學習歷程 1.

(12) (Feldman,1976;陳蕙君,1999;溫金豐,2001;廖敏惠,2002;羅時宏,2004; 劉怡蘭,2006),進而能使新進人員可以發揮專長,提高「組織認同」與「工作 績效」 。 「組織社會化實務」是組織透過某種特定戰術(tactics)或過程來加速其成員 的社會化程度,以表現組織所期望的角色,對新進人員角色的債向有很重要影響 (King & Seithi,1998),相關學者研究結果顯示,有效的組織社會化能對組織成員 有正向影響,如組織認同、工作滿意、工作績效、組織承諾、組織公民行為(溫 金豐,2005;謝旻祐,2008;黃聿潔、曹承瑞,2009;陳政邦,2010);如何透 由社會化各項方法與戰術,協助新進人員更快速融入組織文化、適應工作與強化 組織認同,促進新進人員在組織中職涯發展有信心,減少新進人員離職與提升企 業競爭力(Ashforth & Saks,1996;Griffin,Colella & Goparaju,2000)。 社會化過程對新進人員進入組織是否能快速融入團隊,適應主管的領導與同 事之間的相處,熟練工作之各項技巧與專業,了解組織的各項作業規範,發揮其 所屬角色之功能(Reichers et al.,1995),在其心態與工作行為上會有不同影響程 度,也將會影響對組織的工作滿意度、組織承諾與留任意願(溫金豐,2005) ,與 對組織中心價值、模範基準連結(Bauer et al.,1998),而「組織認同」程度頇透由 社會化學習過程後,心理產生一種自我主觀的歸屬意識或歸屬感,所以透由社會 化學習歷程,可以提供新進人員瞭解組織價值觀的途徑(廖敏惠,2002)。 Chatman(1989)從甄選及社會化歷程研究個人-組織價值觀契合度之關係, 結果發現新進人員的個人價值觀與組織價值觀較符合者,其在組織的適應力較佳 (廖敏慧,2002),個人-組織契合度愈高,組織成員之組織承諾愈高也較不易離職 (鄭伯壎,1980);且個人-組織契合度對組織認同有顯著正向影響(陳智遠,2005; 蔣博賢,2007)。. 2.

(13) Yukl(2002)主張領導者一般會債向主動影響員工行為,所以定義領導是為 促使員工朝向既定組織任務目標、提供員工正確方向、支持與強化行為之活動(陳 鉉文,2007),服務業的上班時間為工作時數較長、需輪班,且承受業績與無法 預知的服務過程壓力,服務業本質尌是在處理與建立人和人之間良性互動關係, 所以領導者也應先與員工建立良好關係與互動,而領導風格可能會對員工產生不 同影響,G 公司為連鎖服務業,主管(店長)是影響與帶領新進人員的關鍵角色, 主管具有傳承公司理念、運作公司重點工作、達成公司交付目標與培訓員工..等職 責,主管對部屬的關心與激勵,攸關員工之工作態度與工作滿足上的表現。 近年來轉換型領導成為備受矚目的焦點與討論,Bass(1985)定義為領導者對 組織成員具有影響效果,使屬員對領導者產生敬佩、信任、忠誠與尊崇,能激勵 屬員超越原先的績效表現,領導者的績效表現在目標達成、工作績效、工作滿意 與員工對組織的認同度(認同度愈高離職率愈低)上,過去多位學者研究說明轉 換型領導是一種有效協助屬員達成組織任務性績效之方法(Bass,1985;陳鉉文, 2007),Bass & Avolio(1996)指出依據研究結果,轉換型領導有較低的離職率 (陳玉鎂,2006),且轉換型領導對組織認同與個人-組織契合度均具有正向影響 (羅萬年,2007;王秀枝、張嘉達、陳玉芳,2009;李貴湘、徐佳蓉,2010)。 組織認同也是衡量組織績效、預測員工離職債向之有效指標( Morris & Sherman,1981;Ferris & Aryanya,1983;石家盈,2011) ,賴志超、鄭伯壎與陳欽雨 (2001)針對台灣企業有關組織認同之研究發現,組織認同有助於降低員工離職 意願與提升組織承諾;在流動率偏高與變化快速的服務業,如何讓員工產生較高 組織認同與忠誠度,使員工有較高的工作投入與留任意願,將是一重要課題。 因此;本研究除了探討「轉換型領導」與「組織認同」之間的關係,更進一 探討「社會化」與「個人-組織契合度」在「轉換型領導」與「組織認同」之間的 影響程度。 3.

(14) 第二節 研究目的 依據研究背景與動機,組織認同度愈高的員工其留任意願愈高,且對組織中 員工個人態度面與工作行為有正向影響,主管領導風格筱關員工之工作態度與行 為表現,學者研究結果轉換型領導對組織認同有正向影響,組織社會化戰術在新 進人員調適策略歷程中扮演重要的角色,也發現新進人員的個人價值觀與組織價 值觀愈符合者,在新組織的適應力愈佳,所以本研究目的歸納有下列三項: 一、探討轉換型領導與組織認同之關係。 二、探討社會化在轉換型領導與組織認同之間的中介效果。 三、探討個人-組織契合度在轉換型領導與組織認同之間的中介效果。. 4.

(15) 第二章. 文獻探討. 第一節 社會化 一、社會化 社會化一詞源自於社會學,(Elkin,1960)社會化是個人學習特定社會或群體 的行為,能讓個人完成任務的過程。(Schein,1968;Van Maanen,1976)更進一步 將社會化概念引用到組織中,提出組織社會化(organizational socialization)之觀 點,是個人調整自己以適應特定組織角色的學習內容與過程(Chao et al.,1994); 使一個人明白承擔組織角色之學習歷程,成為組織成員所需要的能力、價值觀、 社會知識(social knowledge)、期望行為之過程(Louis,1980;Van Maanen,1976; Van Maanen & Schein,1979;Chao et al,1994;羅時宏,2003)。 在社會化的過程中,新進人員要適應組織工作環境、主管的領導風格與同事 之間的相處模式,學習熟悉工作中相關的知識、技能與能力,也尌是說學習與認 知在組織中的角色能力、價值觀、被期望之行為與基本社會化知識 (Feldman,1981),以降低進入組織後不安全感與角色衝突,也是如何完成由外部 人員(outsiders)變成完全成為內部人員(insiders)之學習歷程(Feldman,1976; 陳蕙君,1999;溫金豐,2001;廖敏惠,2002;羅時宏,2004;劉怡蘭,2006), 組織要幫助新進人員學習組織所認同的適當行為、發展工作所需技能與能力、調 整與組織比較接近的準則及價值觀之學習過程(Feldman,1976;Chao et al,1994; Van Mannen & Schein,1979;Louis,1980;曹承瑞,2009)。 社會化的過程對新進人員個人與組織的工作績效都非常重要,社會化過程對 新進人員進入組織是否能快速融入團隊,適應主管的領導與同事之間的相處,熟 練工作之各項技巧與專業,了解組織的各項作業規範,發揮其所屬角色的功能 5.

(16) (Reichers et al.,1995),在其心態與工作行為上會有不同影響程度,也將會影響對 組織的工作滿意度、組織承諾與留任意願(溫金豐,2005) ,對組織中心價值與模 範基準連結(Bauer et al.,1998),使得個人的知識、態度與行為能夠被組織中的其 他成員所接受(Bauer et al.,1998;Van Maanen & Schein,1979) ,其相關研究結果顯 示,有效的組織社會化對組織成員有正向影響,如組織認同、工作滿意、工作績 效、組織承諾、組織公民行為(溫金豐,2005;謝旻祐,2008;黃聿潔、曹承瑞, 2009;陳政邦,2010),下表2-1為本研究整理各學者對社會化的操作型定義。 表 2- 1 社會化的操作型定義 學者 Elkin. 年代. 操作型定義. 1960. 社會化是一種過程,一種學習社交的方式,使他可以適 應於這個新環境。. Smith. 1968. 社會化的目的在找出該角色明確之能力與權限。. Feldman. 1976. 新進人員如何由進入組織前的外部人員到完全成為內部 人員之學習歷程。. Van. Maanen. &. 1979. 社會化指的是一種過程,學習他在該組織中所應扮演的 角色與組織對他的期許使個人的知識、態度、行為能夠. Schein. 被組織內的其他成員接受,成為組織的一份子。 Louis. 1980. 在社會化的過程中,人員開始學習並認知在組織中的角 色、能力、價值觀、被期望的行為及基本社會化知識。. Fisher. 1986. 新進人員在進入組織時,需要取得各式各樣不同資訊的 一種調適學習過程,期待行為能符合組織要求。. Fisher;. 1986. 社會化的焦點放在個人如何去學習組織的新角色的定. Van Maanen. 1976. 位、信念、價值、技能、行為,因此,社會化可以幫助 新進人員更容易調適與適應新環境。. Jablin. 1987. 社會化是描述新進人員對組織的期待與對組織調適的一 種過程。. 6.

(17) 表2-1 社會化的操作型定義(續) 學者 Chao et al.. 年代. 操作型定義. 1994. 社會化是一種學習歷程,透由個人在組織中所扮演的角 色來調適,是個人為了適應與調適組織內特定新角色, 必頇學習一些相關新資訊之內容與過程。. Saks & Ashforth. 1996. 社會化被定義為一種過程,這種過程是透由新進人員的 學習,學習如何扮演好他們在組織內的角色與調適組織 之文化與環境。. Saks & Ashforth. 1997. 組織大部份使用正式訓練的方式,來當作社會化過程之 一部份。. Bauer et al.. 1998. 社會化會影響人員的組織承諾、離職債向及對組織模範 基準與中心價值之連結。. Chatman. 1991. 社會化過程的主要目標是讓新進人員對組織文化的了 解,定義出一種共享價值系統。. Reichers et al.. 1995. 社會化過程對人員在組織的工作行為及新角色有重要的 涵意,新進人員調適速度的快慢,會影響未來對組織的 各種角色內與外之行為與組織承諾。. King & Sethi. 1998. 這種學習過程是被組織所期望的,這樣的過程會影響員 工的生產力、組織承諾、離職債向與忠誠度。. Timothy Cooper-thomas anderson. &. 2000. 社會化是一種持續不斷之調適歷程。. 2002. 以互動的觀點來看,組織社會化是個人價值觀與組織價 值觀相互影響及融合之歷程。. 資料來源:溫金豐與黃亞筠(2002) ;邱惠琪(2002);廖敏惠(2002)與本研究整理。. 組 織 常 採 用 一 些 技 術 與 方 法 , 使 員 工 社 會 化 的 步 調 加 快 ( Van Maanen ,1976,1978;Van Maanen & Schein,1979),從學習之觀點,組織社會化是 指新進人員進入新組織後獲取組織資訊的一種調適過程,並期待自己的行為可以 符合組織要求(Fisher,1986);以互動之觀點,組織社會化是個人與組織價值觀, 其相互影響與融合之過程,當然不同的社會化技術與方法會影響新進人員的調適 7.

(18) 形式與社會化程度的不同(Jones,1998)。 新進人員進入組織後,會認識組織中特定角色,學習與熟悉發展工作之知識、 技能等,不斷的調整行為、態度、價值觀以達到組織期望,融入組織成為組織團 隊成員,而社會化有助於縮短新進人員適應組織與調適角色的時間,了解組織對 自己的期許,使個人的認知、行為與組織比較相近,提升彼此瞭解,降低進入組 織後所產生的差異與角色衝突。. 二、組織社會化實務 「組織社會化實務」是指組織透過某種特定的方法與戰術(tactics)來加速其 新進人員社會化之歷程,以表現組織中所期望角色(King & Sethi,1998;邱惠琪, 2002);「社會化戰術」在新進人員調適策略中扮演了非常重要角色,新進人員 進入新組織,個人將面臨當初期待與現實之間不同的各種矛盾,這包含他的的主 管、同事、工作活動與組織..等,黃英忠(2007)透由社會化來縮短新進人員在這 段適應與學習歷程之差異,主要目的是為了有效提升新進人員工作績效及增加組 織稳定度,縮減新進人員的不安與壓力、焦慮與不確定性,以期能降低人員離職 率,(Van Maamen & Socheiny,1978)組織社會化戰術是指個人從一個角色轉換到 另一個特定角色的經歷。 Van Mannen & Schein(1979)提出組織社會化的方法與戰術,可分為三種觀 點六種戰術來思考(溫金豐與黃雅筠;廖敏惠,2002),整理表2-2: (一)情境觀點(context)包含:集體(collective)與個別(individual)、 正式(formal)與非正式(informal)。 (二)內容觀點(content)包含:順序(sequential)與隨機(random)、 固定(fixed)與變動(variable)。 (三)社會觀點 (social)包含:連續(serial)與不連續(disjunctive)、 授與(investiture)與剝奪(divestiture)。 8.

(19) 表 2- 2 組織社會化的戰術 組織社會觀點. 社會化技巧. 情境觀點(context) 集 體 collective. 重. 點. 集體:組織讓新進人員集中訓練,透過共同的. 探討組織提供資訊 vs. 學習來傳達經驗,給予其一套相同的經驗與價值. 給新進人員的背景 個別individual. 觀,使他們能夠對職務產生標準化的作用。. 有何不同。. Van Mannen & Schein(1979),透過集體化 的方式來進行組織社會,使新進人員有機會透由彼 此的互動學習與討論和他人分享工作經驗,也可以 再次強化組織對個別職務的角色定義 (Jones,1986),面對問題時通常比較能發展出一 些共識(Becker 1964)。 個別:提供每個新進人員都有一套特別的個別 學習經驗與工作指導,例如師徒制的方式由有經驗 的專人,來訓練與指導新進人員(Van Mannen & Schein,1979)。 正式. 非正式:新進人員進入組織後直接在工作崗位. formal. 上學習,使人員在組織正常的工作環境實務操作下. vs. 嘗詴,與錯誤中不斷學習,有較大空間與彈性去定. 非正式informal. 義角色及所應採取的應對。 正式:將新進人員與組織其他成員分開,藉由 預先規劃好的訓練課程,使其員工了解工作環境與 個人應扮演的角色(Van Mannen & Schein,1979) 愈正式的組織社會化能讓新進人員明白一套 清楚明確的標準,但離開目前工作,目前所學的規 範與技術移轉到新的工作上比較不容易。. 內容觀點(content) 固定fixed vs 變動variable. 固定:提供新進人員在組織內經歷各階段學習 時所需花費的時間表。 變動:未提供新進人員完成各階段的明確訊息 與時間表(Jones,1986)。. 9.

(20) 表 2-2 組織社會化的戰術(續) 組織社會觀點. 社會化技巧. 內容觀點(content) 順序sequential. 重. 點. 順序:提供新進人員達成各階段角色行為之步. 探討組織藉由社會 vs. 驟 與 程 序 相 關 資 訊 內 容 ( Van Mannen &. 化過程所提供給新 隨機. Schein,1978),提供明確的資訊,使他們能了解未. 進人員的資訊內容 random. 來在組織內各階段必頇經歷的考驗及經驗順序為. 為何。. 何(Jones,1986)。 隨機:新進人員對其所要接受的考驗過程並不 清楚,有時組織提供一些步驟來指導,但卻没有固 定的順序(Van Mannen & Schein,1979),這種方 式能讓人員有較大的自由去解釋角色與組織中的 發展。. 社會觀點 (social) 連續. 連續:組織會安排一位有經驗且熟悉工作的成. 探討組織社會化的 serial. 員來指導新進人員,新進人員依指導進行學習,有. 社會及人際層面。. 助於新進人員學習工作的相關程序與技能,並使組. vs 不. 連. 續 織穏定,但較不容易產生創意想法與做法(Van. disjunctive. Mannen,1978)。 不連續:未安排特定人員指導新進人員,新進 人員必頇自己發展與學習,無仿效對象易產生創新 性的角色取向(Schein,1986)。. 授與investiture vs 剝奪divestiture. 授與:組織認同新進人員的想法或觀念,不會 設法去消除改或變,使其得以保留使用。 剝奪:組織會詴圖改變新進人員的原有想法, 新進人員必頇改變自己以適應組織,重新建立新組 織 內 所 需 的 知 識 及 經 驗 ( Van Mannen & Schein,1979)。. 資料來源:Van Mannen & Schein(1979);溫金豐與黃雅筠(2002);廖敏惠(2002) 與本研究整理。. 10.

(21) 三、組織社會化程度 在衡量組織社會化程度中,學者有不同的面向探討組織社會化的涵意;Chao et al.(1994)將組織社會化程度分為人員、工作熟練度、組織目標、政治、語言、 價值觀與歷史等六個構面(Chao,O‘Leary-kelly,Wolf,Klein & Cardner,1994;溫金豐 與黃雅筠,2002;曹承瑞,2009)。 Taormina(1997,1998)將組織社會化分為四個構面,第一個構面是工作訓練: 員工為從事某特定工作,從組織內部成員身上學習到應有的技能、知識與能力的 過程;第二個構面是瞭解組織:員工能清楚了解個體在組織中所扮演角色、組織 目標與運作模式之過程;第三個構面是同事支持:個體與組織其他成員維持適當 良好的互動即被同事接受的過程;第四個構面是未來期待:對未來工作的福利、 薪酬、分配、升遷之接受過程(曹承瑞,2009)。. 第二節. 個人-組織契合度. 一、個人-組織契合度 ( Bretz,Ash & Dreher,1989 ; Bowen,Ledford & Nathan,1991 ; Rynes & Gerhart,1990)廣義而言,個人-組織契合度(Person-Organization Fit)為員工個人 基本特質、信仰、價值觀與組織文化、規範與價值、策略需求之間的一致性程度 (廖敏慧,2002),或個人與組織中主管或其他人員之間,價值觀與目標一致性 程度,學者們對個人-組織契合度之研究有下列三個觀點(Meglino, Ravlin, and Adkins,1989,1992;倪家珍,2005): (一)組織文化的契合度之觀點:探討個人與組織間契合,採用組織文化中的核 心概念-價值觀,做為衡量個人與組織契合與否的重要因素。 ( O‘Reilly,1989 ; Cooke. &. Rousseau,1988 ; O‘Reilly,Caldwell 11. &.

(22) Chatman,1991;Harris & Mossholder,1996;倪家珍,2005)。 (二)組織目標之觀點:探討個人-組織契合度,認為當員工個人目標與組織目標 之間相似程度愈高,個人-組織契合度也會愈高,(Vancouver, Millsap & Peter,1994),尌可以使員工與組織在良好互助關係下達成任務與目標。 (三)個人與組織間供需之觀點:探討個人-組織契合度,供需關係,強調個人需 求與組織所提供資源之間的適配性,(Vancouver & Schmitt,1991;Bretz & Judge,1994),強調員工用自己工作能力換取組織所提供的報酬,組織也提 供各項工作條件與福利來吸引員工能為組織貢獻,當彼此之間符合對方之 需求程度愈高,契合度也尌愈高。. 二、個人-組織價值觀契合度之衡量 O‘Reilly, Caldwell & Chatman(1991)利用Q分類(Q-sort)方法來建立「自比 性」(ipsative)的「組織文化描述」(organization culture profile),發展出一套 能衡量個人-組織契合度工具,研究結果顯示,個人與組織的契合,價值觀的一致 性程度扮演著舉足輕重角色,當個人與組織價值觀契合程度愈高,組織成員的工 作滿意度、組織承諾愈高,且愈不容易離職。 學者研究「相似性契合」可用來預測正向的組織認同、組織公民行為、知覺 組織支持與負向的離職債向,及個人與組織價值觀的一致性程度 (Chatman,1989,1991;Posner,1992;Calbe & judge,1997;Netemeyer, boles, McKee & McMurrian,1997;陳智遠,2005)。 黃正雄(1997)認為個人與組織價值觀契合度之衡量方法,將價值觀契合度 之衡量方式歸納為三大類(廖敏慧,2002): (一)真實價值觀契合(actual value congruence):強調自己個人與他人的比較 (Enz,1988),自己個人的價值觀與直屬主管和其他同事之間價值觀一致性 12.

(23) 程度比較,測量不同成員之間知覺價值觀之相似程度,為客觀性的衡量方 法,鄭伯勳(1995)稱此種主管與員工之間知覺價值觀契合程度為「上下 契合」。 (二)知覺價值觀契合(perceived value congruence):著重於受測者個人知覺實 際 存 在 價 值 觀 與 個 人 所 期 望 價 值 觀 之 間 的 一 致 程 度 ( Harris & Mossholder,1996)。 (三)價值觀契合的衡量:強調個人主觀對相似性進行評鑑,在衡量方式純粹是 知覺構念,由受測者自行評斷價值觀契合與否。 Calbe & DeRue(2002)指出對組織中的員工而言,個人-組織契合不只是價值 之契合,也尌是說除了「相似性契合」應還包含「工作要求與能力契合」「需求 與供給契合」等共三方面(倪家珍;陳智遠,2005): (一)相似性契合(Supplementary Fit):相似性契合在於個人與組織價值觀的 一致性程度,如個人之基本特徵(態度、人格、價值觀)與組織基本特徵 (規範、目標、文化、價值觀)之間的一致性程度。 (二)工作要求與能力契合(D-A Fit):多位學者定義為組織的要求與個人工作 能力相互配合情況(Kristof,1996; Kristof-Browm,2000;Shaw & Duffy, 2000;Lauver & Kristof-Browm,2001;Calbe & DeRue,2002;陳智遠, 2005),也尌是組織的工作要求與個人的相關工作能力是否契合,強調員 工在工作中應具有相關所需之知識與技能,才能完成組織交付的任務與目 標,達到一定的工作績效並且能適任組織的職務角色。 (三)需求與供給契合(N-S Fit):個人需求被組織供給滿足之契合程度,也尌 是說組織是否能提供符合個人需求,員工的個人需求有社會上與心理上之 有形與無形,例如有薪資、升遷機會、人際關懷、工作有挑戰性、工作環 境安全性…,當員工在組織中得到需求的滿足,相對也會對組織有正向回 13.

(24) 饋,員工將會感受到有必要為組織做些什麼事,成為有良好的回饋組織機 制(陳智遠,2005)。 學者研究顯示,個人與組織的契合度,價值觀的一致性程度扮演著重要的角 色,當個人的價值觀、目標與組織契合度高,可以使員工在組織認同、組織公民 行為、組織承諾有正向影響(陳智遠,2005;蔣博賢,2007;李湘映,2009;黃 雅群,2010),Harris & Mossholder(1996)研究也顯示價值觀契合與組織承諾之 間契合效果與留職意願與工作滿足呈正相關(廖敏慧,2002)。. 第三節. 轉換型領導. 一、領導的定義 黃英忠(2003)說明領導(leadership)是一種影響他人與組織之活動,來達 成領導者設定目標的一種過程;Tannenbaum & Schmide(1969)指出領導乃是一 種人際關係的程序,透由此程序管理他人並影響屬員,以達成既定目標;Jacobs (1970)認為「領導是人與人的一種互動,互動中一人以某種方式提供某種資訊, 使另外一人深信遵照著做時,得到的結果會更好;House(1999)認為「領導是領 導者以個人能力去影響與激勵並迎合他人的意願,朝向具有效能且成功的團隊去 努力。 黃英忠(2003)領導因不同時期之研究與發展其定義亦有不同之看法與觀點 過去的組織理論之觀點,領導是指一種能影響他人,使組織成員能共同合作達成 目標的活動,近代組織理論觀點,領導是領導者與組織成員之人際關係互動,包 含領導者的個人價值、人格特質、領導風格、成員的個人需求與不同情境、人格 特質等因素等。 學者們通常認為領導,尌是引導及影響組織成員願意努力,達成特定目標的 14.

(25) 一種過程,它是一種藝術與影響力,影響組織個人與組織行動的一種歷程,透由 某些方法與技巧可以改變被領導者的行為,以達到預期的組織目標,領導是為了 達成組織特定目標,所以領導者必頇發揮其影響力,建立團隊共識與精神,激發 成員工作動機,達成任務之行為。各學者對領導定義整理表2-3: 表 2- 3 領導的定義 學者 Rauch & Behling. 年代. 定義內容. 1984. 領導是組織為達成設定的特定目標或任務,領導者影 響組織成員與活動朝向目標前進的一種過程。. Koontz. 1990. 領導是一種影響力也是一種技巧,透由影響他人,使 他人自願的、致力於達成群體目標為目標。. House. 1999. 運用領導者個人的能力去影響激勵他人,並結合個人 的意願往具有效能且成功的組織去努力。. 謝庭豪. 2002. 領導是在有限的資源下,善用領導者與被領導者之間 的交互關係,使組織能同心協力完成定目標,透由說 服性的影響方式凝聚組織共識,讓成員連結在一貣, 願意彼此相互承諾的動態歷程。. 黃英忠. 2003. 領導是一種影響他人與組織之活動,來達成領導者設 定的目標或任務之一種過程;領導也是對他人產生影 響力的一個過程,透由一些方法與技巧來改變或影響 被領導的行為,以達到預期目標。. 藍韋峯. 2003. 領導是對組織成員影響的行為,以確定目標與前進方 向,藉由智慧使成員完成預定任務或目標。. 資料來源:黃英忠(2003);鄧竹舫(2004)與本研究整理。. 二、領導理論與風格 黃英忠(2003)國內外學者對領導行為與特性之研究,可以分三種學派:一、 特質領導理論(trait theory)、二、行為領導理論(behavior theory)和三、情境領 15.

(26) 導理論(contingency theory)(Robbins,1994)。 (一)特質領導理論(trait theory):特質理論者強調領導者的能力是天生的,成 功的領導者是因為領導者擁有某與生俱來的個人特質,如創造力、自信心、 適應力、說服力…,無法透由後天的培養而成,此理論的問題是忽略組織 成員的互動關係與需求、外在情境、區分特質間關係等(Robbins,1998)。 黃英忠(2003)指出此派理論己漸式微,主要原因有四點理由有:一是忽 略領導者的態度,二是發現領導者的屬性與特質內容繁多,且隨不同情境 而異,無法真正得知何種特質,才是真正成功領導關鍵,三是這些特質之 間很難決定彼此重要性,四是實務經驗中發現絶大多數成功的領導者,都 是經過學習、努力、不斷的體驗與自我改善才能脫穎而出。 (二)行為領導理論(behavioral theory):黃英忠(2003)認為領導的效能如何? 是看他的行為中是否具有某些獨特的行為,與其他領導者不同。行為理論 最常被討論二個研究如下:一是在俄亥俄(ohio)州立大學研究中,將領 導行為分成「人際關係導向」與「工作導向」,工作導向層面強調領導者 著重組織目標的達成,建立組織明確運作模式與評估績效達成程度,又稱 為結構或定規(initiation structure)行為;人際關係導向層面,領導者著重 與員工彼此之相互尊重、信任與良好互動,又稱體恤或關懷(consideration) 行為(黃英忠,2003;王宗鴻,2006;陸仕原,2010)如圖2-1:. 高 體 恤 低. 高體恤低結構:. 高體恤高結構:. 關心屬員勝過對工作的要求。. 兼重屬員與工作需求,在信任下 達成組織目標。. 低體恤低結構:. 低體恤高結構:. 對 組 織 目 標 與 屬 員 需 求 均 不 在 重視組織目標的達成,忽略屬員 意,屬低生產力與士氣低落。 低. 結. 感受。 構. 高. 其二個構面組成四種領導風格: 圖 2- 1(ohio)州立大學領導行為模式(體恤與結構二構面) 資料來源:黃英忠(2003);王宗鴻(2006);陸仕原(2010)與本研究整理。. 。. 16.

(27) 1. 高體恤高結構:領導者重視任務與工作的達成,同時關心屬員的個人需 求,在信任與和諧組織環境下達成共同目標,成員會得到較高的激勵 與工作滿足,研究結果指出,適當的定規與高關懷能降低組織成員抱 怨及離職率。 2. 低體恤高結構:領導者重視組織目標的達成,但忽略屬員的感受,通常 比較在意工作進度,對屬員要求嚴厲,研究結果指出,此種領導能達 成較高之生產力,但是怠工、抱怨與離職率也會比較偏高(張緯良, 1999)。 3. 高體恤低結構:領導者對組織成員的關懷超過於對工作要求,也尌是領 導者重視屬員之個人需求與人際關係,對工作績效之要求較弱。 4. 低體恤低結構:領導者對於對組織成員之需求及目標都不重視,組織生 產力低、團隊士氣與屬員滿意度低落,無法達成組織目標(陸仕原, 2010)。 二是密西根大學研究中,以「生產導向行為」及「員工導向行為」來 區分領導行為(Robbins,1998),支持領導者的「員工導向行為」,認為 員工導向之領導者與高組織生產力、高工作滿足呈正相關;而「生產導向」 的領導者則有較低的組織生產力與工作滿足。 (三)情境(權變)理論(contingency theory):情境(權變)理論是指領導之領 導型態會隨著不同情境而採取不同激勵,那一種型態的領導風格最為有 效,要視領導者與屬員的互動與環境而定,黃英忠(2003)指出情境領導 理論較廣為討論的分別為費德勒(Fred E. Fiedler)的權變模式(contingency model)、賀爾西與布南查德(P. Herey & K. H. Blanchard)的情境理論 (situational model) 、豪斯(R. J. House)的路徑目標理論(path-goal model):. 17.

(28) 1. 費德勒的權變模式(contingency model):黃英忠(2003)此模式架構 包含領導方式、情境變數與情境控制三部份的搭配運用,没有任何一領 導方式可以在各種情境下皆為有效,為了能有效領導,領導者要認清自 己的個性與風格並調整情境,進一步地幫助成員調整其情境控制,也尌 是組織績效之優劣,是領導者和情境之間的相互作用與二者實際的契合 程度。 2. 賀爾西與布南查德的情境理論(situational model):Hersey & Blanchard (1969)以「任務導向」及「關係導向」二個構面形成四階段的領導風 格,如圖2-2。 肯布南查德(Ken Blanchard)與保羅賀爾西(Paul Hersey)共同提 出的情境領導理論(situational leadership theory, SLT),此模式領導者 是依據屬員的成熟度來調整與決定自己領導風格,成熟度包括工作成熟 度(專業技能與知識)與心理成熟度(承擔任務責任的意願度與擔當) (黃英忠,2003;吳凱琳,2010),此理論指出適當的領導風格與屬員 成熟度是否能達成一致性是非常重要,領導者因應屬員的成熟度而調整 自己領導風格,當屬員的成熟度低時,採用「告知型」;成熟度略增長 時,則調整為「推銷型」;而成熟程度再提升時,轉換為「參與型」; 當屬員具有高度成熟度時,表示屬員能獨當一面,尌採用「授權型」將 全力授權。. 18.

(29) 高. 參與型(participating). 推銷型(selling). 低任務/高關係:共同參與構思及 高任務/高關係:說明決策的用意, 關 係 導 向 低. 討論,協助屬員決策。. 債聽屬員的感受與意見。. 授權型(authorizing). 告知型(telling). 低任務/低關係:屬員能獨當一 高任務/低關係:給予明確指導,密 面,可交付執行與決策的權力。 低. 切激勵與管控。. 任務導向. 高. 圖 2- 2 Hersey & Blanchard(1969)理論使用「任務導向」及「關係導向」 資料來源:黃英忠(2003) ;吳凱琳(2010)與本研究整理。. 3.. 豪斯路徑目標模式(path-goal model):由豪斯(House)提出的路徑目 標理論,主要是結合俄亥俄州立大學研究的「體恤」和「結構」領導行 為與動機期望理論,再以激勵期望理論做為基礎,領導者必頇能界定明 確工作路徑與目標,了解屬員的需求、能力與環境要素,藉以激發屬員 的工作動機並滿足工作成尌需求,路徑目標模式的情境要素,包含了屬 員的情境要素(屬員的能力、受控制與自我控制之程度,以及成尌與報 酬之需求認知)與環境的情境要素(工作特性與組織正式職權等狀況) (李炳賢,2005),House 指出依領導者之作風,將領導風格區分成四 種(翁淑芳,2011): (1)指導型(directive):明確指導及指示,讓屬員知道目標與期許。 (2)支持型(supportive):對屬員關心、友善,並協助以滿足個人需 求。 (3)參與型(participative):決策前會請屬員提供建議並會將屬員意見. 19.

(30) 納列決策參考中。 (4)成尌導向型(achievement-oriented):幫屬員設定具體目標,激發 潛能,讓他有更高的意願追求成尌與發展。. 三、互動理論(Context Theory) (一)交易型領導(Transactional Leadership):傳統的領導理論建立在巴納德的 Inducement-Contribution帄衡理論上,背後是期望理論與公帄理論,認為影 響力的來源,是來自領導者能夠使屬員相信,所做的貢獻與報償是合理公 帄的,而屬員對領導者的順從與忠誠,是建立在交換互惠的基礎之上。 賀 蘭 德 ( Hollander ) 於 1978 年 提 出 交 易 型 領 導 ( Transactional Leadership),Hollander 指出領導行為是發生在特定情境之下,領導者和被 領導者相互滿足之交易過程,尌是領導者藉由明確的任務與角色的需求, 來引導與激勵屬員完成組織的目標。交易型領導的特徵在於強調「交換」, 亦即在領導者與屬員之間存在一種契約式的交易,領導者提供屬員獎勵、 報酬、晉升機會、榮譽等,以滿足屬員之願望及需要,而屬員以服從領導 與指揮,完成交付的任務做為回饋。 Bass(1985)領導者要確認屬員需要或想要,了解屬員如何履行交換角 色來取得指定的結果(董文慧與顏志龍,2008),交易型領導著重領導者 對屬員交換獎賞承諾的一種過程;因此領導之影響力是在於,領導者對屬 員所提供最有利承諾之過程上(陸仕原,2010),Hollander & Hall-Merenda (1999)將交易型領導區分三種類型(董文慧與顏志龍,2008): 1. 權變獎賞(contingent reward):工作要求之釐清、運用誘因去激發行動。 2. 例外被動管理(passive management by exception):運用懲罰及其他懲治 行動來糾正工作規範下的不正當行為。 20.

(31) 3. 例外主動管理(active management by exception):Bass & Avolio(1990) 尋找錯誤、加強規範以避免錯誤再度發生。 交易型領導的特點在於強調績效管理,透過職務上之分工與任務上的 分配,交易型領導能帶領屬員實現組織既定之目標,此種領導方式的關鍵 在於善用管理循環,控制、評估、調整與最後結果,在交易型領導者的組 織中有下列四個特徵: 1. 明確的界限:在職務的分工及任務的分配上都有明確的管理和控制機 制,以期達到預期的組織目標。 2. 井然的秩序:有系統性地維繫一個高度有序的體制,例如:任何人、事、 物,皆正確的執行重點流程與時間表要求。 3. 規則的信守:強調規範,對組織中每一層面都設定標準的操作方式,任 何違反標準程序之行為都被視為問題點,必頇立即被更正與解決。 4. 執著的控制:交易型領導不喜歡混亂與不可控的工作環境,他們的領導 方式通常是強力型的,所以組織內通常較缺乏和諧的工作氣氛。 (二)轉換型領導(Transformational Leadership):Burns(1978)首先提出,轉 換型領導是結合交易型領導及魅力型領導,能促進組織更新與變革之領導 理論,近年企業組織強調變革、創新及快速因應,所以轉換型領導成為熱 門討論的焦點,Bass(1985)定義為領導者對組織成員的影響效果,使屬員 對領導者產生敬佩、信任、忠誠與尊崇,能激勵屬員超越原先的績效表現, 領導者的成效表現在目標達成、工作績效、工作滿意與員工對組織的認同 度(認同度愈高離職率愈低)上,過去多位學者研究說明轉換型領導是一 種有效協助屬員達成組織任務性績效之方法(Bass,1985;陳鉉文,2007), 轉換型領導各學者說明整理表2-4:. 21.

(32) 表 2- 4 轉換型領導一覽表 學. 者. 年代. Bass. 1985. 說. 明. 領導者對屬員具有影響效果,使屬員對領導者產生敬 佩、信任、尊崇與忠誠,且可激勵屬員超越原先的績效 表現。. Tichy DeVanna. 1985. 轉換型領導對組織環境改變反應敏銳,所以在組織面臨 改革與生存危機時,可以運用個人領導魅力,提出組織 未來發展願景,降低組織成員對改革的抗拒。. Sergiovanni. 1990. 具有價值與理想驅使力,使領導者能提升組織屬員的自 我實現、責任感、自尊等較高層次的價值與需求,激勵 鼓舞屬員接受、並一貣追求與完成目標。. Yammarino. &. 1990. 轉換型領導風格之領導者,可預期的激勵其追隨者發揮 較高績效標準、盡全力追求目標或完成任務,表現將遠. Bass. 超過於其他類型之領導風格。 Yukl. 1994. 轉換型領導影響組織成員,給予屬員完成任務與目標的 自主能力,讓屬員在態度與預期上產生重大改變,進而 建立對組織目標及承諾的歷程;也可以說是領導者改變 組織結構與文化,能與管理相關策略相配合,以順利完 成組織目標的歷程。. Robbins. 1998. 領導者擁有個人魅力特質,並鼓勵屬員將組織利益置於 個人利益之上,對於屬員有深厚影響力,並幫助屬員用 新角度思考舊問題,改變對問題之思維,提供屬員個別 的關懷與知識上之刺激,使屬員願意盡最大之努力,達 成團體之目標。. Friedman &. 2000. 的實現過程中讓屬員參與,並鼓舞屬員實現願景。. Langbert Parry. 轉換型領導能夠激勵屬員與建構組織未來願景,在願景. 2000. 轉換型領導是顯著且有效率的領導,能將屬員的心靈轉 化為一個有動機、願景與有執行意願的最高層次。. 22.

(33) 表 2-4 轉換型領導一覽表(續) 學. 者. Cherulnik,Donley,. 年代 2001. 明. 轉換式領導不傴可視為是領導者轉換心目中的最終價值 與理想,以影響屬員的信念、態度及目標。. Wiewel;Miller Kanungo. 說. 2001. 能改變屬員的核心價值,讓屬員自然接受不會強迫屬員 必頇接受領導者的期許以換取共識,會去創造一個屬員 可選擇與認同工作環境之願景,領導者鼓勵屬員增加自 我效能和自我實現的能力。. 徐韶佑. 2001. 領導者具有前瞻性,在組織之互動過程當中,關懷屬員 之需求與發展,並引導屬員之知識成長,提升屬員之需 求與成尌動機,來激勵工作士氣,達成組織的任務、目 標與實現願景的歷程。. 資料來源:陳玉鎂(2006);樊昌育(2006);蔣奎雨(2006);陳俊偉(2008) ; 陸仕原(2010)與本研究整理。. Yammarino & Bass(1990)認為具有轉換型領導風格的領導者,能激勵 屬員盡最大之努力、發揮更高績效標準,表現將超越其他類型的領導風格 (李明席,2009;陸仕原,2010),領導者具有個人魅力能發揮影響,並 具前瞻性看法、以及能和組織成員發展共享之遠景,透由組織引導與激勵, 在充分授權之下,使組織成員能自動自發的努力,做出超越組織預期目標 的績效表現,能帶動組織的變革及遠景的實現,是有效達成組織目標之一 種領導行為(蔣奎雨,2006;陸仕原,2010)。 轉換型領導為領導者會結合組織成員共同的期望與需求,激勵屬員超 越自我,學者 Bass(1985)與 Yammarino(1991)將轉換型領導區分成四 個構面(陳玉鎂,2006;陳鉉文,2007;董文慧與顏志龍、柯元達,2008; 翁淑芳,2011): 23.

(34) 1. 理 想 化 影 響 ( idealized influence ) : 又 稱 為 魅 力 領 導 ( charisma leadership) ,包含理想化行為(idealized behavior)與理想化特質(idealized attribution),領導者會關懷與分享屬員的需求並有效建構遠景、使屬員 能對領導者產生信任、尊敬(柯元達,2008),並上下之間相互影響, 透過個人的行為與能力對屬員的影響效果深入(House & Baetz,1979)。 也尌是說領導者被屬員欽佩、尊敬及信任,並具有願景與強烈影響 力及對任務的敏感性,屬員對具有轉換型領導的主管,有比較高的信心 及信任,同時也會全力去達成領導者的目標與願景,也將影響到組織全 體成員的感受。 轉換型領導者透由有條理的表達與溝通技巧,傳達主管之構想及感 受(Avolio,et al.,1991),魅力領導其具有下列四種特質: (1). 自信、自尊(self confidence , self esteem):魅力領導者一般均 具有讓屬員信任與尊敬的特質、建立良好形象、維持屬員對領導 者的信心等共同特徵。. (2). 自主(self determination):有超強的自主能力與能掌控自己想要 的未來。. (3). 解決內在衝突(resolution of internal conflict):對自己所認同的 價值觀有明確認知,所以比較不會發生情感衝突與內部衝突的情 況。. (4). 轉換的能力(transformational abilities):能洞悉了解屬員的需求、 價值觀與願望,並能夠用說服性的語言與行動,來激發屬員對領 導者與組織忠誠度與認同。. 2. 鼓舞溝通(inspirational motivation):領導者對屬員有較高績效期望, 用簡單方式與組織成員溝通重要之目標,給予員工鼓勵與激勵話術,提 24.

(35) 升屬員的熱情,讓屬員的努力能聚焦展現出自我認定 (self-determination)及承諾以達到組織目標。領導者會致力於說服或 刺激屬員超越目標,使屬員覺得工作或任務極具意義,富有挑戰性,展 現更高層次的工作績效表現與發展(柯元達,2008)。 Avolio,et al.(1991)認為轉換型領導是對屬員的一種影響過程,也 是一種內化過程(internalization),領導者透由提供有意義的任務目標、 挑戰與動機,以啟發與激勵屬員超越目標。 3. 智力啟發(intellectual stimulation): 領導者對屬員的智力啟發,鼓勵屬員用各種角度或觀點,來探究方法以 解決問題,找出新方法以達成組織任務與目標,領導者能促使屬員因受 主管影響,屬員面對問題與困難時,會有不同的思考方式,且勇於表達 自己意見,提高解決問題能力並強化思考程序,變成更有效率的問題與 困難解決者。 領導者也會運用團隊腦力激盪方式,以新的或不同的思考角度,帶 領屬員共同解析問題,找出解決方案,鼓勵屬員用新的角度看待問題與 困 難 來 鼓 勵 創 新 , Bass ( 1985 ) 會 鼓 勵 屬 員 質 疑 本 身 之 觀 念 假 設 (assumption),與過去的刻板印象(stereotype),從不同角度重新了 解事務,激發屬員再次思考,重新檢視產生新的方法與觀念(陳玉鎂, 2006)。 Quinn & Hall(1983)的研究中,智力啟發最常用的方式有四種, 轉換型領導者以存在主義型與理想主義型的智力啟發為主(陳玉鎂, 2006)。 (1). 存 在 主 義 型 的 智 力 啟 發 ( existentially oriented intellectual stimulation):領導者關心、信任與團隊合作的提升,認為唯有 25.

(36) 在非正式(informal process)與人性(human process)之互動過 程中,不同的觀點與想法才會被認同。 (2). 理 想 導 向 的 智 力 啟 發 ( rationally oriented intellectual stimulation):領導者具有強烈的成尌動機、重視個人獨立性與 才能,以勇於創新組織結構來達成智力啟發。. (3). 經 驗 導 向 的 智 力 啟 發 ( empirically oriented intellectual stimulation):偏好經驗主義,以精確、嚴謹、長時間收集資料, 尋求最佳的解決方法,是屬於謹慎與保守的。. (4). 理 想 型 導 向 的 智 力 啟 發 ( idealistic ally oriented intellectual stimulation):追求認知、學習、成長的目標及創造性,具有較 高創造力與冒險精神。. 4. 個別關懷(individual consideration):領導者是以輔導者或良師之角色 身份,對屬員展現個別關心,鼓勵達成目標並重視屬員個人的成長需 求,也尌是說領導者透由授權屬員任務,以激發與創造屬員的學習經驗 與機會,尊重個人需求與重視人性化管理,並提供個別指導及溝通,強 化領導者與屬員之間的良性互動。 Bass(1985)轉換型領導在關懷屬員的行為區分為三方面: (1). 發展取向(developmental orientation):領導者會先對屬員的潛 能分析與了解,再給予屬員可以接受的有挑戰性任務,並鼓勵屬 員學習成長與運用授權培養責任感,在目前負責任務上有良好績 效,在未來可以擔任更大的責任。. (2). 個別化取向(individualized orientation):領導者與屬員之間的 私人情誼,領導者會適時表達對屬員的個別關懷,並和屬員建立 相互信賴的情誼,了解屬員的個人需求與屬性,經由與屬員互動 26.

(37) 中知道組織內所發生的事情,收集屬員對所發生事件的反應與關 心程度,是決策資訊收集的最佳管道。 (3). 輔導取向(mentoring orientation):領導者提供工作所需的專業 知識與工作經驗的訓練與協助,讓屬員能更快速熟悉工作內容與 技巧,提高工作滿意與成尌感。. 領導者的成效表現在目標達成、工作績效、工作滿意與員工對組織的 認同度(認同度愈高離職率愈低)上,Tichy DeVanna(1986)在快速變革 與競爭激烈的組織環境下,領導者必頇能運用更多轉換型領導才能滿足屬 員的需求(陳玉鎂,2006)。轉換型領導具有前瞻性的願意與個人領導魅 力,可以透由不同的激勵手法調整員工心態與滿足需求,鼓舞熱情提升任 務達成可行性,展現個別關懷與注重屬員成長,透由各種角度的啟發來解 決各種問題,達成組織目標與任務。 Bass(1985)定義為領導者對組織成員的影響效果,使屬員對領導者產 生敬佩、信任、忠誠與尊崇,能激勵屬員超越原先的績效表現。轉換型領 導者將能有效地改變屬員既有的價值觀,使其與工作目標連結或激發出他 們的潛能,讓他們的表現比預期目標更好(Yukl,2002)。 由上述各學者文獻得知,轉換型領導者連結組織成員共同願望與需 求,建立組織的共識與目標,注重個人關懷與動機的啟發,鼓勵學習與思 考,領導者具有個人魅力,能創造組織前瞻之遠景,藉以凝聚內部的向心 力和信任感,自己對工作有高度熱忱,能感染組織成員全力投入工作,使 屬員努力達成組織目標。 因此,轉換型領導行為將有助於工作績效的表現(Dvir, Eden, Avolio, & Shamir,2002;陳鉉文,2007)與提高屬員對組織的認同度(Epitropaki &. 27.

(38) Martin,2005; Kark et al.,2003;Shamir et al.,1993;Shamir et al.,1998;溫 金 豐 與 林 裘 緒 與 錢 書 華 , 2012)。. 第四節. 組織認同. 組織認同(Organizational identification)的概念,是從社會認同(social identity theory)為基礎而衍生出來的概念(Ashforth and Mael,1989),社會認同理論由英 國學者 Tajfel 提出的,再與 Turner 一同陸續把社會認同概念加以延申與系統性 的闡明(Hogg, Terry, White,1995),社會認同是指「個人對於所歸屬團體知識之 個人自我概念,為該團體成員一份子,且突顯的一些價值感或情緒感受」 (Tajfel,1978;李祥銘,2009)。 社會認同是個人將自我認定為某一團體之成員,而能將該團體中特有的特徵 歸於在自己身上,把自己與其他團體成員區分開來,認為自己與某一特定團體成 員有著共同的特徵(徐瑋伶,鄭伯壎,2003;李祥銘,2009)。因此,透過認同 個人不傴可以藉由特殊之特徵來與他人作區分,以進行知覺自我,也能透由組織 內與其他成員共享之特徵來達成知覺自我的效果,個人越能以組織的角度來知覺 自我,對組織尌愈能認同,而且個人的態度及行為越會受到組織成員關係所影響 (Knippenberg and van Schie,2000;李祥銘,2009) 組織認同(organizational identification)是一種社會認同(social identification) 的特殊形式,也尌是個人認為自己是某一特定團體中的一個成員,當一個人認同 某一特定團體時,他尌知覺自己屬於該團體(Dutton, Dukerich ,Harqual,1994;李 祥銘,張嘉達,2009;許靜雄,2008) ,個人認為自己屬於該組織或認為自己尌是 該組織一份子的知覺,Ashforth & Mael(1989)個人尌會用認定的組織群體關係來 定義自己,將組織的特質與特徵內化成為自己所有(李祥銘,2009)。 28.

(39) 組織認同之形成,主要取決於組織認定(Organizational Identity)與個人的自 我身份認定(self-identity)之相似性程度,與組織認定對於個人的吸引力程度 (Pratt,1998) ,以自我身份認定而言,當個人認為自己的價值觀、信念與組織相似 時,將可提升自己以組織成員身份來進行自我定義之意願(Steele,1988);以組織 認定而言,強調的是即使組織認定與個人的自我身份認定有不相似的,若組織認 定對個人具有高度吸引力,個人仍會願意將組織認定內化為自我的一部份,並以 組織成員身份自居(Dukerich et al.,2002;Dutton et al.,1994;溫金豐與林裘緒與錢 書華,2011) ,能讓個人自我知覺與組織有相同之定義及認知上連結,組織認同之 產生尌是個人己經接受組織的價值觀與目標對該組織有歸屬感(Miller, Allen, Casey & Johson,1990;林冠宏,2003)。 學者Parsons(1951)認為組織認同屬於個人社會化過程中之一種態度,也尌 是將一套組織價值內化深植到人們心中之一種學習歷程,組織價值包含有認知、 情感、行為等成份(張嘉達,2009;陸仕原,2010),也是指個人經過社會化學 習或社會化之後,在心理上產生的一種主觀歸屬感,kantor(1968)組織成員願意 為組織效力與忠誠的意願,包含服從意願、留任意願、休戚與共(譚啟文,2005), Patchen(1970)認為組織認同是由成員成份、相似成份、忠誠成份三種成份形式 交互形成,梁雙蓮(1984)組織認同是個人期許、目標與組織任務、目標交互作 用,個人對組織產生的主觀情感聯繫(林冠宏,2003;許靜雄,2008),讓成員 能認同組織願景、價值觀、使命及目標,將組織的利益能夠列入各項管理決策當 中,即表示此成員對組織產生組織認同(Mille, Allen, Casey, Johnson,2000;李祥銘, 2009),組織認同提供組織態度及組織行為一個帄台,個人對組織愈認同,尌愈 能夠接受組織的各種觀點,且愈能夠以組織最佳利益做為各項考量前題(Dutto, Dukerich, Harquail,1993),有關組織認同的定義整理表2-5。. 29.

(40) 表 2- 5 組織認同的定義 學. 者. 年代. Parsons. 1951. 定. 義. 組織認同屬於個人社會化過程中之一種態度,也尌是將 一套組織價值內化深植到人們心中之一種學習歷程,組 織價值包含有認知、情感、行為等成份。. Hall et al.. 1970. 組織目標與個人進行逐漸整合的過程。. Patchen. 1970. 與其組織成員有共享的任務、目標或經驗、有團結感與 為為組織一份子的感覺,組織成員彼此相互支持認同與 彼此忠誠;提出認同理論應包含的概念為成員身分、相 似性以及忠誠。. Lee. 1971. 在組織成員中,個人對組織產生某種程度之歸屬感與忠 誠度。. Katz and Kahn. 1978. 個人知覺到自己與其組織或群體是互相糾纏,分享與承 擔共同錯誤、成功與失敗之共同命運。. 梁雙蓮. 1984. 組織認同是個人期許與目標與組織任務與目標交互作 用,個人對組織產生的主觀情感聯繫。. Tajfel. 1982. 達到認同二個構面是必要的。其一為認知(cognitive): 組織成員的體認(awareness)。 另一是可評估的(evaluative):這個人認是與其他有價 值的內涵相關性。. Tajfel and Turner. 1986. 組織認同是一個自我分類之過程,當組織成員自我分類 於某一特定社會群體時,組織認同的效果也會隨著增強。. Ashforth. and. 1989. 組織認同是社會認同的一個特別構面,個人會以所處的 組織群體關係來定義自己,並會將組織各種特質內化成. Mael. 為自己所有。 Aronson. 1992. 認同是為了回應社會影響,其影響是來自於個人期望成 為社會影響者。. Mael Ashforth. and. 1992. 組織認同是個人知覺自己屬於特定組織,或是用組織成 員之觀點與價值來解釋自己。. 30.

(41) 表 2-5 組織認同的定義(續) 學. 者. Pratt. 年代 1998. 定. 義. 當個人對於所處組織之信念轉變成自我定義 (self-defining)或自我參考(self-referential)時,組織 認同即會產生。. 許士軍. 1998. 組織認同是個人對於所服務之組織具有的歸屬感程度, 個人對於自己在組織中的地位是否覺得有價值,並加以 珍惜。. Wan,Huggins. 1998. 組織認同為個人與組織之間的連結 1、個人認同組織必頇要加強個人的自尊,組織內的其 他成員若能力強有成尌感,個人自我概念尌會更認 同組織。 2、將組織視為一種認知上的連結,尌是個人與組織的 連結,個人將會評估組織對他的意義,一致上個人 對組織的評價有所不同,認同程度也不同。. Miller et al.. 2000. 組織中的成員是否將自己視為是組織一份子,並認同組 織願景、價值觀、使命及目標,將組織的利益能夠列入 各項管理決策當中。. 譚啟文. 2004. 在個人理想、目標、價值體系與組織價值、目標體系相 互作用下,對組織產生之主觀感情連繫、休戚與共、忠 誠、效忠貢獻之意願。. 資料來源:徐瑋伶與鄭伯壎(2003);李祥銘、張嘉達(2009);許靜雄(2008); 陸仕原(2010)與本研究整理。. 組織認同的衡量學者梁雙蓮(1984)與Patchen(1970)提出不同觀點,說明 如下: 一、學者梁雙蓮(1984)提出組織認同構面包含下列四項: (一)牽連感(Involvement):組織成員願意參加組織內活動,並將組織工作視 為自己生活的一部份,認為自己在組織中是很重要的一份子。 31.

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參考文獻

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