第一節 研究背景與動機
G 公司是直營連鎖服務業，服務業以服務為導向、顧客為中心。是企業在對 顧客服務之過程中所形成職業觀念、服務理念等服務價值取向的總和，因此；人 員提供的服務與過程，對於公司服務品質優劣與商譽評價，有顯著與直接影響。
員工必頇具備電腦素養、銷售能力與店務行政等能力，更要有熱忱的服務態度，
第一線人員提供的銷售與服務表現，直接影響企業營運績效，新進人員訓練約 2
～3 個月訓練期才能獨立運作業務，公司的年度員工離職率偏高，離職人員新進人 員居多數，偏高離職率易造成在職員工工作量負荷、工時增加與營運績效受影響，
更影響連鎖業關鍵人才，內部遴選不易與斷層。
Me 世代新進人員在 Internet 環境下講求快速與自我意識提高，進入新企業面 對組織現況與預期不符合，會更快速決定離職不再觀望，除了招募、訓練成本增 加與人力投入外，因新進人員銜接過程與訓練期間未能正常上線運作的營運績效 損失，即對在職員工的士氣衝擊更是無形成本。
組織除更積極尋找適合的人力之外，社會化（socialization）是新進人員的調 適過程，（Louis,1980；Chao et al,1994）新進人員進入組織後，如何學習組織所需 要的工作能力、價值觀、社會知識（social knowledge）、組織期望行為，以達到組 織 認 同 的 適 當 行 為 舉 止 、 發 展 工 作 所 需 熟 練 技 能 、 與 相 近 的 價 值 觀 ，
（Feldman,1976；Chao et al,1994；Van Mannen & Schein,1979；Louis,1980；曹承瑞，
2009）有助於縮短新進人員的調適時間，了解組織對自己的期許，使認知、行為 與組織比較相近，提升彼此瞭解，以降低進入組織後產生之差異與角色衝突，也 尌是完成由外部人員（outsiders）變成完全成為內部人員（insiders）的學習歷程
（Feldman,1976；陳蕙君，1999；溫金豐，2001；廖敏惠，2002；羅時宏，2004；
劉怡蘭，2006），進而能使新進人員可以發揮專長，提高「組織認同」與「工作 績效」。
「組織社會化實務」是組織透過某種特定戰術（tactics）或過程來加速其成員 的社會化程度，以表現組織所期望的角色，對新進人員角色的債向有很重要影響
（King & Seithi,1998），相關學者研究結果顯示，有效的組織社會化能對組織成員 有正向影響，如組織認同、工作滿意、工作績效、組織承諾、組織公民行為（溫 金豐，2005；謝旻祐，2008；黃聿潔、曹承瑞，2009；陳政邦，2010）；如何透 由社會化各項方法與戰術，協助新進人員更快速融入組織文化、適應工作與強化 組織認同，促進新進人員在組織中職涯發展有信心，減少新進人員離職與提升企 業競爭力（Ashforth & Saks,1996；Griffin,Colella & Goparaju,2000）。
社會化過程對新進人員進入組織是否能快速融入團隊，適應主管的領導與同 事之間的相處，熟練工作之各項技巧與專業，了解組織的各項作業規範，發揮其 所屬角色之功能（Reichers et al.,1995），在其心態與工作行為上會有不同影響程 度，也將會影響對組織的工作滿意度、組織承諾與留任意願（溫金豐，2005），與 對組織中心價值、模範基準連結（Bauer et al.,1998），而「組織認同」程度頇透由 社會化學習過程後，心理產生一種自我主觀的歸屬意識或歸屬感，所以透由社會 化學習歷程，可以提供新進人員瞭解組織價值觀的途徑（廖敏惠，2002）。
Chatman（1989）從甄選及社會化歷程研究個人-組織價值觀契合度之關係，
結果發現新進人員的個人價值觀與組織價值觀較符合者，其在組織的適應力較佳
（廖敏慧，2002)，個人-組織契合度愈高，組織成員之組織承諾愈高也較不易離職
（鄭伯壎，1980）；且個人-組織契合度對組織認同有顯著正向影響（陳智遠，2005；
蔣博賢，2007）。
Yukl（2002）主張領導者一般會債向主動影響員工行為，所以定義領導是為 促使員工朝向既定組織任務目標、提供員工正確方向、支持與強化行為之活動（陳 鉉文，2007），服務業的上班時間為工作時數較長、需輪班，且承受業績與無法 預知的服務過程壓力，服務業本質尌是在處理與建立人和人之間良性互動關係，
所以領導者也應先與員工建立良好關係與互動，而領導風格可能會對員工產生不 同影響，G 公司為連鎖服務業，主管（店長）是影響與帶領新進人員的關鍵角色，
主管具有傳承公司理念、運作公司重點工作、達成公司交付目標與培訓員工..等職 責，主管對部屬的關心與激勵，攸關員工之工作態度與工作滿足上的表現。
近年來轉換型領導成為備受矚目的焦點與討論，Bass（1985）定義為領導者對 組織成員具有影響效果，使屬員對領導者產生敬佩、信任、忠誠與尊崇，能激勵 屬員超越原先的績效表現，領導者的績效表現在目標達成、工作績效、工作滿意 與員工對組織的認同度（認同度愈高離職率愈低）上，過去多位學者研究說明轉 換型領導是一種有效協助屬員達成組織任務性績效之方法（Bass,1985；陳鉉文，
2007），Bass & Avolio（1996）指出依據研究結果，轉換型領導有較低的離職率
（陳玉鎂，2006），且轉換型領導對組織認同與個人-組織契合度均具有正向影響
（羅萬年，2007；王秀枝、張嘉達、陳玉芳，2009；李貴湘、徐佳蓉，2010）。
組織認同也是衡量組織績效、預測員工離職債向之有效指標（ Morris &
Sherman,1981；Ferris & Aryanya,1983；石家盈，2011），賴志超、鄭伯壎與陳欽雨
（2001）針對台灣企業有關組織認同之研究發現，組織認同有助於降低員工離職 意願與提升組織承諾；在流動率偏高與變化快速的服務業，如何讓員工產生較高 組織認同與忠誠度，使員工有較高的工作投入與留任意願，將是一重要課題。
因此；本研究除了探討「轉換型領導」與「組織認同」之間的關係，更進一 探討「社會化」與「個人-組織契合度」在「轉換型領導」與「組織認同」之間的 影響程度。
第二節 研究目的
依據研究背景與動機，組織認同度愈高的員工其留任意願愈高，且對組織中 員工個人態度面與工作行為有正向影響，主管領導風格筱關員工之工作態度與行 為表現，學者研究結果轉換型領導對組織認同有正向影響，組織社會化戰術在新 進人員調適策略歷程中扮演重要的角色，也發現新進人員的個人價值觀與組織價 值觀愈符合者，在新組織的適應力愈佳，所以本研究目的歸納有下列三項：
一、探討轉換型領導與組織認同之關係。
二、探討社會化在轉換型領導與組織認同之間的中介效果。
三、探討個人-組織契合度在轉換型領導與組織認同之間的中介效果。