研究概念

一、非典型僱用

根據 2013 台灣文教人權指標調查報告指出：為了節省國民教育經費以及因 應少子化，各級學校進行人員管控，無論是中小學大量聘請代理代課教師，或大 學聘任約聘助理教授，皆顯示當前校園非典型僱用人力增多(社團法人中華人權 協會，2013)。由此可知代理教師是屬於教育界中非典型僱用之一種人力資源型 態。

近年人口出生率的下滑以及師資政策的轉型，從幼兒園、國中小，高中甚至 是大學都面臨減班與招生不足的困境，教育主管機關及學校面對未來的不確定性，

對於短期師資的不足，大多傾向於不聘請正式教師，而改用代理、代課、兼課教 師因應。當面臨產業結構變遷與外在不利因素衝擊時在私人企業的人力資源管理

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上會採取僱用短期、臨時人員的措施來面對，藉此可以創造更高利潤，降低人事 成本，讓企業維持競爭力。雖然學校代理教師的聘用主要是因應未來教育環境的 改變與企業節省成本的出發點不同，但是採用這種彈性人力僱用的方式卻是相同 的（朱鴻薇，2004）。在市場導向的公共管理浪潮下，彈性化的人力運用與管理 策略，已成為各國公部門人力管理的一種潮流。

非典型僱用依據學者成之約(1998)的看法是指

非全時、非長期非全時受僱於一個雇主或一家企業的關係。大體上包括有部分工時勞 動、定期契約勞動、家內勞動及許多不同類型的工作。顯然地這樣的聘僱關係與一般 全時工作、不定期性（open-ended or without-limit-of-time）、勞務提供對象是單一 雇主、以及受到非法解僱保護的聘僱型態不同(成之約，1998，頁 4)。

正式受僱於雇主的，稱為正式員工(regular employee)；以非典型僱用方式受 僱於雇主的，則被稱為臨時員工(contingent worker)、或是非正式員工(nonstandard workers, or atypical workers)。

非典型僱用關係與典型僱用關係除了就定義上可以區別出前者屬於短期或 定期，後者屬於長期或不定期之外，在薪酬、福利、升遷與訓練等各方面亦有所 不同(葉穎蓉，2004)。一般而言，非典型僱用關係的薪酬較低（但部分專業性質 的臨時員工時薪可能會高於正式員工的時薪）、福利較少（Rousseau, 1997）、

缺少升遷機會，雇主只提供有限的訓練（Mallon & Duberley, 2000）。以學校來 說正式教師與代理教師所受的待遇就有顯著不同，代理教師除了工作缺乏保障之 外，就薪酬、福利、升遷與受訓機會等各方面均明顯處於弱勢。

人力資源採用非典型僱用對於勞資雙方其實利弊互見，Belous（1989）指出 企業採用非典型僱用人員的優點有，人力運用彈性、可降低勞動成本、因減少勞 動成本而增加競爭力、可提高生產力、正式員工的工作能更有保障、讓失業勞工 獲得再就業的機會而降低失業率，進而帶動國家經濟發展。

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如採用非典型僱用企業組織可能會產生一些不良的效應， Axel（1995）在 1995 年對 91 家使用非典型聘僱的廠商進行研究，發現其中 30%的企業認為非典 型員工專業技術與訓練不夠。有 25%的廠商擔心非典型聘僱可能有違反法令的問 題。還有 24%的產商擔憂人員流動率過高，另外有 23%對於核心與外部人員間 可能引發的衝突與對立感到不安，還有 22%的受訪廠商認為使用非典型工作者所 節省的成本並不如預期。其他採用非典型人力的問題還包括業務機密可能外洩、

監督責任增加、非典型工作者工作品質不佳等(柯志哲，2008)。

因此，非典型工作者本身所帶來的問題包括：缺乏技術或素質不良導致績效 不佳、缺乏組織認同等。另外，非典型聘僱對正式員工的影響乃是增加流動率、

增加對立衝突、破壞團隊合作、降低士氣。此外，使用企業還必須面對相關法令 問題與勞資爭議等(柯志哲，2008)。

Kalleberg(2000)定義短期僱用(short-term employment)是「視工作完成或某特 定時點，有僱用終止期的一種僱用關係」，而我國兼任、代課、代理教師的聘用 即屬於這種僱用關係，依據 2014 年 8 月 18 日所修正的「中小學兼任代課及代理 教師聘任辦法」兼任、代課及代理教師因採定期聘用，薪資、福利、訓練、升遷 不如正式教師，屬於教育界中的「非典型僱用」人員。我們稱代理教師為非正式 教師，代理教師並非該校正式編制內的員額，代理教師屬於學校短期人力不足時 因應的方式（朱鴻薇，2004）。

學校同樣屬於公部門之一，在內外環境交互影響下，學校也吹起一股「非典 型僱用」人力的風潮。如教育部規劃的「2688 人力資源方案」、「教育部國民 及學前教育署補助直轄市縣（市）政府增置偏遠及小型公立國民中學教師員額要 點」等就屬於非典型人力資源的運用，因此學校聘用代理教師也符合人力資源運 用的趨勢(黃宗顯，2007)。

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代理教師屬於非典型僱用，如學者指出非典型僱用會對於組織帶來好的效益，

同時也會產生不好的影響，如何能將非典型僱用的效益發揮到最大，同時能將負 面效果降到最低，將是代理教師制度成功的關鍵。

二、組織公平

當代理教師認真負責的每天從早到晚從事教學與備課，還要忙者解決學生及 班級的瑣事，最後還有學校交辦下來各種大大小小的工作。卻發覺沒有受到學校 公平的對待，心理一定會感到不滿與失望。在負面的情緒壟罩下代理教師很難會 全力為學校服務，對於學校也會慢慢疏遠，這對學校運作其實相當不利。校方需 要主動關心代理教師的心聲。雖然它們不屬於學校正式專任人員，但也需受到組 織公平的對待。

對組織來說有沒有公平的對待每一位組織成員是非常重要，這與成員之信任 感有關，也會影響成員表現組織公民行為之動機。組織公民行為（organizational citizenship behavior, OCB）是指一種對組織有益的組織成員行為(江岷欽、許道然，

2002)。根據 Organ（1990）指出，這種行為既非以正式的角色義務為基礎，也不 受契約交換的限制。另外學者江岷欽與許道然(2002)認為組織公民行為是指組織 成員超越組織正式角色規範的利他行為，這種行為通常是組織成員的自我展現，

有利於提升組織績效(江岷欽、許道然，2002)。學校行政領導者若想提升代理教 師的組織公民行為，提升其工作滿意度是領導者所需努力的目標，而其作法包含 領導者與部屬交換關係的提升、公平的施政作為、重視教師的權利與地位、提升 其對學校的歸屬感等(吳政達，2009)。

組織中最寶貴的資產不是機器設備也不是廠房土地而是人。學校中最重要的 人力資源就是老師。沒有老師，學校就要關門了。所有的教師都是學校重要的人 力資源，代理教師也是學校重要的人力資源。學校要如何能留住優秀的教師是非 常重要 (陳韻如，2005)。其中對於代理教師而言，學校要營造一個公平性的組 織環境。讓代理教師參與學校事務並且受到應有的尊重。代理教師如果被公平對

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待，會為代理教師帶來正面的效應，連帶對於工作、工作結果與對主管都會表現 較樂觀積極的心態(Moorman, 1991)。當組織成員感受到組織公平時，對組織會 展現出滿意並樂於遵守組織正常化社會程序，就會有令人滿意的組織績效(施錦 村，2010)。

組織公平的觀點啟蒙於 Homans（1961）的社會交換理論以及 Adams（1965）

的公平理論。在 Homans（1961）的理論基礎中，認為每一個人在社會交換的過 程中，總是希望個人的薪酬要與其投入資源成比例，這是每個人都想獲得公平分 配的原則。就算是由第三者進行資源分配，也希望第三者能根據相同的報酬和投 入比例分配資源。個人的薪酬如與其投入之間的期待相同，個人會覺得公平；相 反地如果期待有落差則會產生不公平的感受。

而 Adams（1965）則以酬賞分配的認知進行公平理論的探討，個人會將其投 入工作及結果產出的比例做主觀式的比較，並和其他人做對照，如果與他人相同，

則會感到公平；若與他人的比例不相同，則會感到不公平。個人對於公平或不公 平的感覺，對於個人心理狀態有很大的影響，內心覺得不公平時，個人會盡力設 法降低不舒服的感受(顏昌華、林英顏、黃文平、鄧秀玉，2011)。

為了消除不公平的感覺，員工在與他人相比後，通常會採取下列 6 種方式因 應： 第一、調整自己的付出：假設覺得自己薪水太多，可能會更賣力工作以符 合所領的薪資水準，相對地發覺自己薪水少了，工作上容易有偷雞摸魚、打混不 認真的情形。第二、調整結果：如果在工作上遭遇到不公平待遇為了補償自己，

員工會要求老闆調高薪資或安插晉升職務等作為彌補。第三、改變自我認知：再 次重新進行自我評估或對同事的評估，以縮小不公平程度的感覺。第四、改變比 較基礎：另外找尋一位在工作付出和報酬上和自己旗鼓相當的同事，當成比較的 標的。第五、改變他人認知：如果覺得同事薪水過高，會要求上司加重同事的工 作量與責任，讓自己的不公平感受得到緩解。第六、離職：員工對於工作或主管

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感受到極度不公平的對待時，心中有強烈的不滿，很自然就會選擇調職或辭職離 開組織 (國家教育研究院，2014)。

公平是組織有效運作的必要條件，員工處在組織公平的環境下，對於工作態 度與行為具有正面的助益，並且攸關組織的整體績效表現(許聰顯，2014)。組織 公平(organizational justice)各個學者定義不一，也有人譯成組織正義，本研究是 採 Jeremy, Gillentine & Barry(2004)的定義，組織公平是指「組織內的個人或團體 對於組織資源安排，是否感受到公平合理，以及該感受所引發的後續行為與反應。」

公平是組織有效運作的必要條件，員工處在組織公平的環境下，對於工作態 度與行為具有正面的助益，並且攸關組織的整體績效表現(許聰顯，2014)。組織 公平(organizational justice)各個學者定義不一，也有人譯成組織正義，本研究是 採 Jeremy, Gillentine & Barry(2004)的定義，組織公平是指「組織內的個人或團體 對於組織資源安排，是否感受到公平合理，以及該感受所引發的後續行為與反應。」