4.4.1 不同世代對於決策的選擇並無顯著差異
研究發現決策者的世代對於其決策選擇並沒有達到顯著差異。亦即無 論成功創業的一代或成功傳承的二代，在決策的選擇上是依產業的特性與 外在環境的變化做不同的決策選擇，無關乎世代。
在受訪對象中剛好有一家經營超過四十年的工程公司，年營業額約五 億左右，員工人數約 200 人，主要產品為石化業煉油設備製造及檢維修服 務。 一代創業家白手起家乘著台灣五零年代的經濟起飛時機，在經營的 領域上以卓越的眼光與專業的技術協助客戶解決問題，在產業上佔據龍頭 地位，企業國王從無到有，一路走來每每抓住市場先機積極投資、持續擴 張。企業家的二代從小耳濡目染，了解創業者的辛苦和堅持，肩負企業永 續經營的使命，吸收一代的成功經驗，更積極創新以永保市場優勢及領導 者地位，在公司幾個重大投資決策上均是積極擴張，其中包含對新市場客 戶的開發、專業技術提升、重要設備機組的投資及公司資本及規模的擴 大。二代承襲一代的擴張策略，也因著產業的熱絡，繼續創造公司的營運 績效。呼應上述研究結果，不管是一代或二代均在成功的心智模式影響 下，積極擴展事業版圖，他們都同意停在原地就是退步，企業不斷自我挑 戰精益求精，才是永保成功的不二法門。
上述實例，不管是一代或二代均是選擇積極擴張以求公司永續經營。
另一位受訪者的經營實例，是一家紙業生產廠商，創業家一代亦是乘著台 灣 50 年代經濟起飛的市場機會，投資廠房機組穩定發展穩定獲利。然而 卻在廿年前一個東南亞投資設廠的關鍵性機會，經營策略保守選擇了維持
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現況，廿年來守在台灣守著市場一點一滴的流失，獲利率節節下滑，十年 前交予二代經營，應著內外環境的資源不足，即便有心改善經營困境亦是 心有餘而力不足，選擇守成維持現況，最後終抵不過市場的適者生存不適 者淘汰的自然法則，企業走向夕陽。
上述實例，一代因為躊踷觀望選擇維持在台灣的現狀，錯失積極擴張 的時機，傳承予二代也採保守維持策略。
另一位受訪者的實例，是一家洗衣連鎖服務業，一代創業經營超過三十 年，一代的策略選擇是保守的維持策略，無法與大型連鎖競爭對手競爭僅 能以小小的市場利基，服務忠誠顧客，當然市場愈做愈委縮。五年前由二 代接手，二代學歷剛好是管理專才，憑藉著管理知識進行內外部資源評估 分析，選擇積極擴張策略，投資廠房機組及組織人力並開發新市場，五年 來市占率提升，業務擴展順利，相信很快必定會轉虧為盈。
上述實例，一代基於資源限制選擇維持守成策略，二代卻選擇積極擴張策 略。
就實際經營案例，呼應上述的研究發現，策略的選擇無關乎世代，不 管一代或二代均會依個人的經驗，內外在環境資源的評估做出不同的策略 選擇而帶來不同的經營成果。
4.4.2 不同市場地位對決策選擇並無顯著差異
市場地位對於其決策選擇並沒有達到顯著性，但是我們卻可以從比例 中得到方向性的支持，即若市場地位是領導者時，受測者會比較偏向進行 擴張投資。在受訪對象中屬於產業的領導者，在談起事業的版圖和未來規 劃，念茲在茲的是新技術、新機組、新的市場機會，深怕停在原地就會失
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去現在的優勢，失去領導市場的優越感。
在經營實例中，受測者其中之一是位成功的企業是石化相關產業，經 營者約超過六十五歲，在相關產業經營了超過四十年，近十年來是公司最 蓬勃發展的黃金十年，年營業額成數十倍，超過十億以上，成功的最大關 鍵是研發技術，客製化的要求調配客戶需要的石化半成品化學用劑，在此 領域中堪稱市場領導者，但董事長仍不以此為滿足，積極與大陸相關單位 洽談合作事宜，企圖與中國技術合作共同開發特殊化學藥劑，用於衣料上 以做為奈米防水技術的使用布料。董事長非常清楚市場瞬息萬變，只有不 斷求新求變，才能坐穩市場的龍頭寶座。
另一位受訪者是環保資源回收公司，擁有北中南三間工廠，主要從事 各種金屬材質的材料回收，拆解後再加工送予各相關客戶再利用，在業界 亦屬於產業領導者。董事長大約六十歲，公司年營業額超過十億以上，除 了他一套過人的管理制度規劃，最重要的是近十年陸續投資的大型新技術 機組及廠房用地，董事長堅持要做一定要做最好的，別人無法拆解的設 備，更透過技術拆解成客戶直接需要的原料來源，提高服務價值，公司的 競爭必立於不敗之地。他永遠不以現況為滿足，分享晚輩的是市場眼光是 要夠有前瞻性，一旦看準市場一定要積極投資，市場卡位外更要不斷加高 競爭門檻，不斷強化公司競爭利基。
如上兩個業界的實際案例，呼應上述的研究發現，當企業在產業中屬 領導者地位時，為永保龍頭地位多採取擴張策略，攻城掠地以鞏固競爭優 勢，以求企業永續經營。
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4.4.3 決策理由對於決策選擇是顯著有差異的
受測者的決策理由分三大類，研究發現選擇擴張策略的受測者，較高 比例是具備策略雄心特質；而選擇維持策略的受測者，較高比例是因為資 源基礎理論及折衷理論。
Gary Hamel & C.K. Prahalad (2005) 提出企業挑戰主要來自對競爭對 手的分析與可預見的產業演進趨勢，這樣才能找出公司潛在的競爭空缺，
以及組織需要的新技能。在一般傳統的策略觀點將焦點放在現有資源與機 會之間的契合度；策略雄心的企業則必須鞭策組織，有系統地建立新優勢 以縮小差距，它不是在現有的產業結構中找一個利基點，而是要創造一個 嶄新、符合其獨特優勢的空間，一個不在產業結構圖上的空間。
受訪者之一在工程業經營超過四十年的吳董事長，從鐵件代工白手起 家，因緣際會進入中油石化各工廠做設備檢維修服務，當他嗅到市場的機 會與客戶的需求時，一頭栽進專業技術的開發，積極投資佈局他的專業修 護王國。從一個沒沒無名黑手技師，躍登石化業設備修護專業的領頭羊，
他是在創造一個新的服務方式、創造一個新的市場，運用新技術新工法顛 覆原有的傳統模式，重新訂立遊戲為自己創造經營傳奇。這樣的策略雄心 領導者，不斷的嚐試不斷的擴張，從不會滿足於現狀，創新改變永遠不停 歇，投資在乎的已經不是短視的投資報酬率數字，而是成就那份企業霸業 的雄心壯志。
如上經營實例，印證了研究發現中決策理由明顯影響決策選擇，擁有 策略雄心的受測者會選擇積極的擴張策略，因為只有不斷攻城掠地才能永
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保企業競爭優勢。
另一位受測者的產業是海鮮食品加工業，一代在台灣設廠生產超過四 十年，擁有多艘遠洋漁船，企業資源雄厚獲利穩定。近十年來，二代接手 經營後，礙於台灣人工成本不斷提高，加上台灣內需市場有限，擋不住大 環境激烈的競爭及逐漸被壓縮的獲利空間，不得不西進大陸廈門設廠以降 低生產成本，更為積極爭取大陸廣大的潛在消費市場積極佈局，但近些年 來對投資大陸市場的未來其實並不看好，礙於大陸不確定性的法規政策投 資風險偏高，兩岸人力資源來源及人才培育的的瓶頸，投資步調轉趨保守 維持策略。
如上經營實例，呼應研究發現受測者選擇保守維持策略者，其所提出 的決策理由歸納為資源基礎及折衷理論中所論述的理由。企業在失掉折衷 理論中的擴張動機或資源基礎理論中的資源優勢時，僅能選擇維持策略以 待時變。
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第伍章 結論與建議
綜合第三章、第四章的實驗及研究結果，依據研究結果提出對研究上 之貢獻，亦根據研究發現之結果，對實務界提出建議，最後針對本研究之 限制為後續研究發展，提出相關建議。