不同世代與市場地位對決策選擇之影響
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(2) 謝. 誌. 回想二年前，父親說： 「孟芬，年輕時打拚事業，未有機會好好讀書， 能擁有碩博士學歷，一直是老爸想完成的人生夢想，妳有空陪老爸去唸 EMBA 嗎？」老爸以身作則，以行動力傳達了那份對既定目標的毅力和決 心，就這樣，我是一家人選派出來的高級書僮，陪著老爺爸爸一起上學去。 這是份難能可貴的父女同窗情緣，是上天賜予的特別恩寵，讓我有機 會小小回饋父親從小的栽培養育之恩，能與父親並肩而坐，細心解釋教授 所教導的管理知識，研議與實務管理上的異同，一起上台報告，一起出遊 日本踏足黑布立山海外參訪，一路陪著父親，點點滴滴記錄著他開心的學 生時光。非常感謝黃英忠前校長，鼓勵父親就讀 EMBA，人生有夢、築夢踏 實，我才得以有機會陪伴父親完成求學夢想。 在高雄大學最驚喜和幸運的是認識了指導教授陳一民教授，在教授身 上看到的是對學術專業的堅持與挑戰，對教育的使命與熱情，春風化雨循 循善誘，是高大學生們的福氣。感恩教授在論文研究上的全力協助，讓學 術理論與經營實務得以交流印證，研究結果更大大激勵了二代接班的信心 與決心。感謝鈺婷學妹的協助，感謝互相鼓勵砌磋的同學們，感恩殊勝機 緣，功德圓滿福慧雙修。. 研究生. 吳孟芬 謹誌. 國立高雄大學高階經營管理研究所 中華民國一○二年 六月.
(3) 中文摘要 根據麥肯錫公司有關家族企業的研究結果顯示：全球家族企業的平均 壽命只有 24 年，其中只有大約 30%的家族企業可以傳到第二代，能夠傳 到第三代的不到 13%，只有 5%的家族企業在第三代以後還能夠繼續為股 東創造價值。二代接班人(領導者)肩負著一代傳承下來永續經營的責任， 單憑一代的成功經驗是否足以應付競爭且多變的市場，一代創業者憑藉著 市場機會、積極擴張開創基業，二代守成以外仍必須是否也傳承了創業者 的雄心壯志(策略雄心)積極創新與擴張，才能另創企業高峰。二代接班人 在做決策時又是如何的心智模式運作，在二代接班的相關性論文中，鮮少 有對一代及二代的決策選擇進行差異性的研究，及深入探討決策者在進行 決策時考量的因素及決策原因。 本研究運用實驗設計(DOE)的研究方法，以兩個模擬的實驗情境來進 行驗證，一代及二代總共 133 份有效回收問卷。研究發現世代的不同及市 場定位對決策選擇並無明顯差異，而決策理由明顯影響決策選擇。 本研究分析結果提供實務界以下建議：一、世代對於策略選擇並無明 顯差異。打破富不過三代的意識型態，二代並非僅能維持守成，不受限於 一代的成功模式，二代也可創造自己的發展版圖。二、市場定位對於策略 選擇並無明顯差異。不管是市場的領導者或追隨者，面對外在瞬息萬變的 經營環境，以公司的經營績效為考量，策略選擇不管是擴張或維持都有其 不同的策略組合及經營效益。三、決策理由和決策選擇是有達到統計上的 顯著性，具備策略雄心的經營者在決策上是選擇積極擴張，攻城掠地展現 經營企圖心，以創造企業卓越的優勢。本研究結果期能有助於未來在心智 模式、策略雄心及經營績效的量化研究上，供後續研究參考。 關鍵字:二代接班、市場地位、決策選擇、心智模式 I.
(4) Abstract. According to the results of the research on family business conducted by McKinsey & Company, the family businesses in the world have an average life span of only 24 years. Among them, only about 30% can be passed down to the second generation, and less than 13% can be passed down to the third generation. Only 5% of the family businesses can still create value for stockholders after the third generation. The second-generation successors (leaders) bear the responsibility for sustaining business operations passed down by the first generation. Is the successful experience of the first generation sufficient to cope with the competitive and volatile market? The first generation or the founders proactively establish and expand their businesses based on market opportunities. While keeping the businesses going, must the second generation be endowed with the (strategic) ambitions of the founders to actively innovate and expand businesses, in order for the businesses to reach a new peak? How does the mental model of the second generation operate when making decisions? Papers on second-generation successors hardly contain research on the difference between the first and the second generations in decision making; neither do they explore the factors that decision makers take into consideration when they make decisions and the reasons for making such decisions. This study used the research method, design of experiment (DOE), and conducted verification with two simulated experimental situations. A total of 133 valid questionnaires were collected from first- and second-generation business operators. It is found that difference between generations and in II.
(5) market positioning don’t significantly affect decision making, whereas the reasons for making decision significantly influence decision making. The analytical results of this study provide the industry with the following suggestions: (1) there is no significant difference between generations in strategic choice. The second generation can not only keep the businesses going, without being subject to the successful model of the first generation, but they can also create their own blueprint for development; thus, they have succeeded in breaking away from the ideology that great men’s sons seldom do well. (2) Marketing positioning has no significant impact on strategic choice. When facing the ever-changing external operational environment, the leaders or the followers in the market will consider the operational performance of the enterprises; whether the strategic choice is to expand or to maintain the business, it has its different strategic compositions and operational benefits. (3) Reasons and choices for decision making have all achieved statistical significance. Business operators with strategic ambitions choose to actively expand their businesses when making decisions, and their attempts are reflected in their conquest of cities and towns with their businesses, in order to create enterprise excellence. This study hopes to contribute to the quantitative research on mental model, strategic ambitions, and operational performance in the future, as well as to provide a reference for subsequent studies on these issues.. Keywords: Second-generation successors, Market positioning, Strategic choice, Mental model. III.
(6) 目錄 第壹章 緒論 ....................................................... 1 第一節 研究背景................................................. 1 第二節 研究動機與目的........................................... 2 第三節 研究問題................................................. 3 第四節 研究流程................................................. 4 第貳章 文獻探討與研究假設 ........................................ 5 第一節 不同世代與決策行為之研究................................. 5 2.1.1 創業家之決策行為...................................... 5 2.1.2 二代接班人之決策行為.................................. 6 第二節 市場地位與決策行為之研究................................. 7 2.2.1 產業組織學派─市場地位................................ 7 2.2.2 資源基礎觀點.......................................... 9 第三節 心智模式與決策行為之研究................................ 11 2.3.1 心智模式............................................. 11 2.3.2 策略雄心............................................. 14 第參章 研究方法 .................................................. 17 第一節 研究架構................................................ 17 第二節 研究變項的操作型定義.................................... 18 3.2.1 世代................................................. 18 3.2.2 市場地位............................................. 18 3.2.3 決策選擇............................................. 19 3.2.4 決策理由............................................. 20 第三節 研究工具─實驗設計...................................... 23 3.3.1 實驗設計(DOE) ........................................ 23 第肆章 實驗設計 .................................................. 26 第一節 實驗情境................................................ 26 4.1.1 第一代決策者之實驗情境 ............................... 27 4.1.2 第二代決策者之實驗情境 ............................... 31 第二節 實驗對象................................................ 35 第三節 實驗結果................................................ 35 4.3.1 市場地位與世代之於決策選擇 ........................... 35 4.3.2 市場地位與世代之於決策理由 ........................... 41 4.3.3 理由類型之於決策選擇的顯著性 ......................... 44 IV.
(7) 第四節 研究發現................................................ 46 4.4.1 不同世代對於決策的選擇並無顯著差異 ................... 46 4.4.2 不同市場地位對決策選擇並無顯著差異 ................... 47 4.4.3 決策理由對於決策選擇是顯著有差異的 ................... 49 第伍章 結論與建議 ................................................ 51 第一節 結論.................................................... 51 5.1.1 實務的意涵 ........................................... 51 5.1.2 理論的意涵 ........................................... 53 第二節 研究限制................................................ 54 第三節 對後續研究的建議........................................ 54 參考文獻 ......................................................... 55 附錄一 ........................................................... 59 附錄二 ........................................................... 63 附錄三 ........................................................... 67 附錄四 ........................................................... 71. V.
(8) 表目錄 表 2-1 接班人內隱知識分類整理 ............................................................................. 13 表 4.1 任務一的市場地位之於決策選擇................................................................... 36 表 4.2 任務二的市場地位之於決策選擇................................................................... 36 表 4.3 任務一的世代之於決策選擇........................................................................... 37 表 4.4 任務二的世代之於決策選擇........................................................................... 38 表 4.5 任務一的市場地位 X 世代的交叉效果表 ...................................................... 38 表 4.6 任務二的市場地位 X 世代的交叉效果表 ...................................................... 40 表 4.7 任務一的世代與市場地位之於決策理由....................................................... 42 表 4.8 任務二的世代與市場地位之於決策理由....................................................... 43 表 4.9 任務一的理由類型之於決策選擇................................................................... 44 表 4.10 任務二的理由類型之於決策選擇................................................................ 45. VI.
(9) 圖目錄 圖 1.1 研究流程...................................................... 4 圖 3.1 本研究之架構圖............................................... 18 圖 3.2 本實驗流程圖................................................. 25 圖 4.1 任務一的市場地位與世代的交互效果趨勢圖 ...................... 39 圖 4.2 任務二的市場地位與世代的交叉效果趨勢圖 ...................... 40. VII.
(10) 第壹章 緒論. 第一節 研究背景 根據經濟部中小企業處 2008 年的統計，台灣有近六成(57.97%)的中小 企業是以獨資的方式經營，這些中小企業創造出 538 萬個就業機會。 《天 下雜誌》在 2012 年的〈台灣 30 大集團接班，獨家關鍵報告〉中指出，在 台灣一千大排行前三十大的集團，領導人年滿六十歲的企業中，有六成以 上没有明確的接班計劃。根據麥肯錫公司有關家族企業的研究結果顯示： 全球家族企業的平均壽命只有 24 年，其中只有大約 30%的家族企業可以 傳到第二代，能夠傳到第三代的不到 13%，只有 5%的家族企業在第三代 以後還能夠繼續為股東創造價值。. 台塑企業是台灣經營之神王永慶在 1954 年創立，1980 年投入煉油石 化，關係企業百餘家，堪稱是台灣規模最大的民營企業，2008 年王永慶過 世之後，考驗著這企業王國永續經營的未來，2012 年雲林輕油裂解廠連傳 七次失火事件，燒出了台塑集團的管理問題，更燒出了企業家二代接班適 任與否的嚴峻挑戰，富不過三代嗎？家族企業一代創業、二代守成、三代 衰敗？面對永續經營，企業如何提早佈局接班，如何選任第二或第三代接 班人，接班人到底該具備哪些天資還是後天系統性的培育計劃，這些課題 是本份論文想深入了解研究的背景。. 1.
(11) 第二節 研究動機與目的 研究生剛好也是二代接班人，進入家族企業服務超過 18 年，從小雖 非被父親刻意栽培，但也陰錯陽差的讀了企業管理科系。畢業後，單純只 是想分擔父親的工作，一頭就栽進父親的公司，慶幸的是一開始就從小助 理做起，練習基本功，父親没有給予特別的資源和照顧，但卻給予非常寛 廣的學習空間，鼓勵嘗試包容犯錯，在邊做邊學中慢慢累積經驗和人脈， 在實務中摸索理論與實務的差別，部份管理學理論的知識帶進公司，確實 也協助了公司經營體制的提升，有些卻是理論上行不通的教條，就得妥協 在現實的環境中自我調整並與環境共存。二代站在一代建立的基礎上，我 們看得更高更遠，比起同年齡的同學和朋友我們更深諳人情世故；漸漸得 進入到經營核心，協助父親做重要的經營決策，一路以來，公司似乎也穩 定中有所成長。. 同年齡的同學或朋友中，也有不少是二代接班人，但是也有聽聞近幾 年發展，敵不過大環境的嚴格考驗，企業獲利每況愈下不勝唏噓。到底接 班人須具備哪些成功特質，在所有學習養成的經過中，是如何累積知識和 經驗以為未來接掌公司後策略決策時潛移默化的依據，這些潛移默化的心 智模式又如何影響二代的策略決策？. 策略攸關選擇，高階主管透過心智模式(mental models)利用策略雄心 (strategic intent)推理來制定策略性決策，扮演著愈來愈重要的角色，心智 模式與策略雄心近年來已成為心理學、認知科學、行為學、經濟學及策略 管理學派的重要研究領域(Gary, Wood and Pillinger, 2012; Gavetti, Levinthal and Rivkin, 2005; Gavetti and Rivkin, 2005 )。 2.
(12) 公司在各種不同的市場地位時，其競爭策略通常會有所不同。通常企 業在市場的地位可以簡單地分成四種：市場領導者、市場挑戰者、市場追 隨者及市場利基者(蔡錦裕，2005)，公司分析清楚內外在環境的優劣強弱 並評估資源組合與配置，進行策略選擇以創造利潤極大化。 因此本研究想了解在複雜且不確定性的環境裡，二代接班人(領導者) 應要有能力應用合適的心智模式，以形成有效的策略信念與策略決策，透 過研究能做有系統的匯整和分享，以提供二代接班儲備人自我檢視的參考 依據。期望為企業長青提供不同的思考角度。. 第三節 研究問題 由於目前二代接班的相關研究論文，大多以探討二代接班人的來源差 異或接班過程的動態差異(Birley,1986)為主題，但是在二代接班人的心智運 作模式與和第一代創業家的決策差異，鮮少有相關研究能夠量化來探討其 之間的相關性。因此本研究欲從二代接班人與一代接班人的決策選擇中比 較兩者之間的差異；並且了解他們進行決策時背後所考量的因素為何進而 了解。為方便取樣，主要以家族型中小企業做為訪問對象，針對一代及二 代分別進行訪問，本研究試擬定三大研究主題: 1. 第一代創辦者人與第二代接班人之間的決策選擇是否有差異? 2. 公司處在不同的市場地位所做出的決策選擇是否有差異？ 3.當管理者在進行決策時，他們選擇方案的背後原因為何?且第一代創辦人 和第二代接班人相較之下何者進行策略性決策時較具有策略雄心的胸襟? 本研究期望能透過實驗設計中的任務選擇，來探討世代、產業地位、 決策原因、決策選擇等四大相關構面之間的關係，以嘗試驗證本研究對於 二代接班決策選擇的心智模式探討之貢獻 3.
(13) 第四節 研究流程 本研究流程依其研究背景、動機、問題、目的，發展以下的研究階段 流程如圖 1-1 所示。. 圖 1.1 研究流程. 4.
(14) 第貳章. 文獻探討與研究假設. 第一節 不同世代與決策行為之研究 2.1.1 創業家之決策行為 在競爭激烈的大環境中，如何能夠抓住機會並從中獲得經濟利益是許 多管理者所追逐的。Chell(2000)認為創業家的根本是追逐與創造機會的， 機會導向創業家是察覺外界的環境情況，藉著擁有的概念並採取應對的行 動使的企業獲利。Kuratko(2009)將創業家是一個創造者或開發者，他們會 辨識且抓住機會，並轉換成可行的想法。創業家是挑戰未知、承擔市場競 爭風險、來實現想法。黃茂雄(2007)探討機會導向的創業家的經歷與人格 特質，研究結果顯示創業家個人的行為模式和非創業家的判斷不同，創業 家是不論時代的好壞仍然會一直追逐機會。故作者認為創業家與非創業家 的差異在於不同的人格特質，其中最明顯的差異在於成長機會的追逐與 否。 Birley 和 Muzyka 提到創業的過程包含:(1)看到機會後發展願景；確認 企業化的概念及策略以利達成願景；(2)取得資源；採取行動，按企業概念 執行；發現市場先機並抓住機會；(3)持續推動創業活動，刺激成長；抓住 機會回收創業衍生價值(黃蘭閔、黃君慧譯，2002)。因此，作者認為創業 家在整個創業過程中會比非創業者更具有遠景的胸襟。 呂玉琪(2012)以紮根理論之質性研究方法探討心智模式探討創業家的 創業精神，研究結果顯示創業家創業精神之心智模式為： 一、創業家創 業前創業精神之心智模式由工作吸引力、工作價值觀、環境影響因素、自 5.
(15) 我效能評估所建構。 二、創業家產品觀點的創業精神之心智模式由四大 部分所構成： （1）技術創新之心智模式由核心技術創新、運作方式、創造 新價值所建構；（2）產品創新之心智模式由產品創新、運作方式及創造新 價值所建構；（3）服務創新之心智模式由服務創新、創造新價值所建構； （4）顧客導向之心智模式由察覺顧客需求及滿足顧客需求所建構。三、 創業家過程觀點的創業精神之心智模式由企業經營策略、組織變革及改 造、跨組織溝通、創造新價值、顧客導向及公司競爭優勢建構而成。 四、 創業家行為觀點的創業精神之心智模式由創業家對市場機會的知覺、承擔 的風險及承擔風險策略所建構。由於本研究是針對策略性決策的選擇行 為，故將會著重在創業家的行為觀點來做探討。. 2.1.2 二代接班人之決策行為 在西方國家中許多探討接班議題的研究上，Birley( 1986)多數研究集中 在兩大構面包含(一)接班人的來源差異(二)接班過程的動態差異。 Chi-Nien-Chung(2013)整理發現，在1950~1970年代之間的研究多數集中接 班人的來源並分為外來者與內部晉升者；1970~1980年代則是集中在接班 人來源的差異對公司績效的影響；1980年代後則是接班人對股市股價與組 織內部的影響。許多研究認為內部和外部接班人的知識和能力不同之外， 他們能取得的網絡資源和取得股權的方式也不盡相同(Thornton PH, Ocasio W. 1999)。Dyck, Mauw, Starke& Mischk(2002)指出，傳統的企業的企業創 辦人，希望接班人具備管理技能以帶領企業發展至下一個階段；因此在培 育接班人時的環境則是使其接受高學識者居多。而當現任者(incumbent)進 行創新時，現任者與接班人有互補的才能，接班人可以發展一套完善的管 6.
(16) 理系統。 然而本研究提出不同世代的心智模式會影響其對策略的選擇且進而影 響到公司績效，因此本研究將針對不同的世代進行決策時內部心智的層面 去探討。Adler &Kwon(2002)認為家族企業的關係是非常緊密地並且其建立 在互信的結構上，他們之間可以透過非正式的幕僚關係傳達關鍵且細微的 訊息，也因此他們擁有高品質且快速的決策速度。. 根據上述的相關文獻整理，作者進一步主張，不同世代的管理者會因為其 經驗或個人不同的心智模式運作而影響其對決策的選擇有差異。因此，作 者有了以下假設:. H1:不同的世代對於決策選擇有顯著的差異. 第二節 市場地位與決策行為之研究 2.2.1 產業組織學派─市場地位 產業組織學說是R. Caves 與 Michael Porter 於 1977 年所發表的 "From entry barriers to mobility barriers: conjectural decisions and contrived deterrence to new competition" 一文，而代表人物首推 Michael Porter。然 而，此學派從古典經濟學派對市場結構的定義著眼，故產業組織學派 (Industry Organization ,IO)依此得到的結論是：市場結構決定廠商行為(包括 生產數量與交易價格兩項)，同時亦決定了產業績效(包括公私部門兩部 份)。 在這項邏輯中，「結構」是決定企業行為與經營績效的基本因數。 換 言之，從市場結構推衍企業策略，「獨佔」才是廠商超額利潤的主要來源， 7.
(17) 策略決策過程中基本的思考邏輯，由於"市場結構決定廠商行為(包括生產 數量與交易價格)"，而「成本領導」與「產異化」分別決定了廠商的產量 與價格制定能力。 故可以推論 IO 學派所說的競爭優勢之內涵，是指廠 商行為於市場的競爭中之優勢。而此學派的策略邏輯，依《策略九說》的 分類為此下六大類： (1)卡位原理：在市場中擁有好的位置。 (2)降低同業間的競爭強度。 (3)提高進入障礙。 (4)提高對顧客的議價力量。 (5)提高對供應商的議價力量。 (6)擴大運用獨佔力。. 公司在各種不同的市場地位時，其競爭策略通常會有所不同。通常企 業在市場的地位可以簡單地分成四種(蔡錦裕，2005) (一)市場領導者，在該產業當中為眾所皆知以及其市佔率為最高、配銷涵 蓋範圍以及促銷密度等方面皆領導其他公司。且通常在完全競爭市場當中 進行價格調整、新產品導入時通常會成為其他廠商模仿或跟進的對象。使 用的策略通常有兩種，(1)擴展整個市場或是發展新產品、新使用者、新用 途等等，以獲取更大的利益。(2)防禦原有的市佔率，在擴張市場規模的同 時也不斷的防禦目前的事業群以免競爭者的侵蝕。. (二)市場挑戰者，在該產業中是位居第二、第三或更低的追隨者，但其仍 握有相當大的勢力。使用的策略通常有兩種，(1)攻擊市場領導者與其他競 爭者，獲取更大的市占率。(2)成為市場追隨者不破壞市場規則。. 8.
(18) (三)市場追隨者，在產業當中是處於較弱勢的一群，其許多的策略或是產 品皆是跟隨產業領導者但是在其他地方仍然是保有差異，包含包裝、廣 告、定價。使用的策略通常為兩種，(1)抄襲領導者的產品或名稱。(2)模仿 領導者的一些事務，但並非完全抄襲。(3)除了生產和領導者相似的產品之 外，都會進行改良後再選擇與領導者不同的市場區隔。. (四)市場利基者，將公司的目標放在很小的市場區隔或是大公司不感興趣 的市場區隔，以避免和大公司對抗以取得市占率。. 因此，在本研究當中因為實際產業狀況過於複雜故在本實驗作者只選 擇產業中的領導者和追隨者作為本次實驗的變數之一。. 2.2.2 資源基礎觀點 資源基礎理論(Resource-based Theory；RBT)最早是在 1959 年提出的概 念，但在 1990 年代以前企業的策略形成主要是以「外部機會與威脅分析」 為主，且學者 Poter 所提出的「五力分析」 、 「鑽石理論」等產業競爭模式 也適用於當時的企業管理焦點；即產業組織學派的理論為當時的主流。但 1990 年後期，管理者逐漸開始關注企業內部的優缺點並且逐漸將策略導向 轉向內部分析。認為企業內部的特殊資源和能力是能造成企業競爭優勢的 來源，所以該觀點認為企業應該將策略制定在著重在特殊資源的累積和維 持競爭優勢的相關議題上(Prahalad & Hamel，1990 ；Grant，1991；Barney， 1991；Hall，1992). 9.
(19) 《策略九說》一書中對核心資源能力的定義為，具有策略價值的核心 資源的內涵，其實非常多元，品牌、通路、特殊技術、專業能力等，都可 能成為核心資源。 依多位學者的看法，將資源分為資產與能力兩部分： 前者是指企業所擁有或可控制的要素存量，並可區分成有形資產與無形資 產兩類；後者則是指企業建構與配置資源的能力，又可分成組織能力與個 人能力兩部分。依此，所謂的核心資源，便是「資產」與「能力」。 而 其策略邏輯則是：資源既然是企業競爭優勢的重要來源，因此，不斷地建 構與累積資源，是策略決策者重要的經營課題。 企業在運用資源時，當 以目前所擁有的資源是否有剩餘為首要前提。 當資源有剩餘時，則應充 分有效的運用核心資源，以創造最大的價值 其重點有兩個： (1)資源的建構與蓄積。 (2)資源的運用與維持。. 根據上述的相關文獻整理，作者進一步主張，不同的市場地位會對管 理者所採取的行動有差異，且管理者會依據其組織內不同的資源存量而影 響決策選擇，因此作者有了以下假設:. H2:不同的市場地位對於決策選擇有顯著的差異. 10.
(20) 第三節 心智模式與決策行為之研究 2.3.1 心智模式 認知學家 Norman(1983)定義心智模式是一種心理表徵，是透過與目標 系統性的互動及不斷的修正整個互動而形成的。根據 Norman(1983)觀察到 的心智模式的特徵可以分為以下的類別: (a) 心智模式通常是不完整的 (b) 人類的能力會有限地依據其既有的模式去運作 (c) 隨著時間的推移其心理模型會改變且不穩定的 (d) 心理模式是不會受到企業的邊界影響 (e) 心智模式往往是自私的，常會進行一些額外的生理反應活動而不是透 過心智上的規劃來避免這些活動. Wickens(1984)認為心智模式是相當於人類心智中的一種假設性的結 構，且 Johnson-Laird( 1983）提出心智模式可以幫助個體進行行為的推敲 與建構且可以讓人們進行歸納推論以及產生行為的預測並且決定採取何 種行動，且透過一系列系統性的心智推演來產生往後相類似的替代性行 為。. 心智模式是個體將所擁有的知識或經驗所組成的結構，透過這個結構 和環境產生互動，讓個體產生預測的行為並且發展出一套行動的準則或發 展一系列的策略行動(Rouse & Morris,1986)。Lewis 與 Waern(1990) 提出 了兩種不同的心智決策模式即「由下而上」（bottom-up）與「由上而下」 （top-down）的策略，前者是認為當個體認為沒有相類似的心智模型可以 利用時，則個體的心智模型則會重新描述訊息、解讀成個體認為有用的資 訊後、再進行行為的預測，並且在行為過後會將其記下解決此問題的決策 11.
(21) 軌跡後，以利往後相類似的問題應用，即心智模型的建立是完全透過執行 任務時和系統的互動而成；後者則是根據個體之前處理過相類似的問題 中，已有相關的心智模型可以利用則個體會運用其既有的心智決策模式， 再根據與環境互動的情況下修正其執行策略時的偏差。. Kevin Burns(2000)研究發現，心智模式的方法會讓個體在典型的「一 般性犯錯｣案例中，會依據先前的偏見或前人的經驗而對解決此錯誤的方 法產生統一的見解與看法。Craik (1943)強調心智模式的三個面向包含(一) 心智模式即是由外部的事實所構成內部的信念結構(二)心智模式是建構在 為了完成認知上的任務而操縱的思維過程(三)心智模式適用於具體情境的 背景中。然而 Craik (1943)也強調了心智模式的三個功能，即其思維過程包 含了三個重要的函數:描述、解釋、預測情況的三個功能 (Johnson-Laird ,1983; Gregory ,1987; Rouse and Morris 1986)。. 本研究的實驗架構則是會依據 Craik (1943)對心智模式思考過程的三 個功能作為假設所有受測者在進行任務的決策選擇時都會依循此思維過 程，故本研究利用描述任務情境的方式讓受測者接收到相同的資訊，而我 們可以從中探討的則是個體會對資訊的不同而有不同的解讀及預測，再根 據其所面臨到問題來下不同的決策。. Polanyi, M(1967)& Nonaka, I .and Takeuchi, H(1995)的研究是將內隱知 識的部分分為認知與技能兩個層面。Polanyi, M(1967)的研究提出的內隱知 識具有認知知識，是人們透過處理相關資訊與原先內部擁有的經驗，而去 創造出現實生活上的決策模式，也就是該資訊「是甚麼｣、「應該是甚麼｣ 的知識。 12.
(22) 盧芬(2007)認為內隱認知層面偏重個體的心智模型，並可透過個體的 行為、判斷來表現。個體面臨要做決策的狀況下會經過觀察、認識且邏輯 式的思考，再以個體過去的經驗與知識為判斷後續與發展決策的依據。然 而在內隱知識技能層面為個體難以具體說明的知識，包含專業技術能力與 技巧。故盧芬(2007)整理先前研究接班人內隱知識分類整理如表 2-1 所示。. 表 2-1 接班人內隱知識分類整理 年代. 學者. 認知層面. 技能層面. 1967. Polanyi, M.. . . 1995. Nonaka , I. and Takeuchi, H.. . . 1997. Verna, A.. . . 2000. 林於荻. 2001. Lubit,R.. . . 2002. Beazley, H. Boenisch, J.and . . . Harden, D. 2003. . 黃吉村. 資料來源: 盧芬(2007). 本研究則是以只探討內隱知識的認知層面的部分，希望利用描述情境 的方式讓受測者在面對決策時對描述情境的人、事、物進行判別與下決 策，並且期望能夠看出其個體的邏輯思考。 最近文獻研究發現領導者在面臨複雜且不確定的外在環境下，經常會 以過去的學習與經驗知識來下策略性決策，而這些過去的學習經驗知識就 13.
(23) 是心智模式的內涵，因此這些心智模式影響了領導者對於企業環境與策略 選項契合的瞭解與認知(Gary and Wood, 2011; Gary, Wood and Pillinger, 2012; Hodgkinson, Bown, Maule, Glaister and Pearman, 1999; Porac, Thomas, Wilson, Paton and Kanfer, 1995; Reger and Palmer, 1996; Tripsas and Gavetti, 2000)。然而，以歷史經驗的認知套用到快速變動的當代環境裡，由於大部 分的認知套用對於企業經營績效造成了負面的影響，因此高階領導者蠻難 找到 合適 有效 的心 智模 式 (Barr, Stimpert and Huff, 1992; Brown and Eisenhardt, 1998)。再者，許多管理認知的研究發現，管理者的心智模式是 策略性選項的關鍵因素(Gary and Wood, 2011; Gavetti, 2005; Kaplan and Tripsas, 2008; Porac, Thomas and Baden-Fuller, 1989; Reger and Huff, 1993; Simon, 1991; Walsh, 1995)，因此本研究希望透過了解心智模式的發展與策 略選項和信念(如策略雄心)影響了領導者形成問題與如何解決問題的決策 過程(Tripsas and Gavetti, 2000)，. 2.3.2 策略雄心 Hamel 和 Prahalad 在《競爭大未來》（顧淑馨譯，1995）提出企業 成長的意圖，稱之為「策略意圖」或「策略雄心」。策略雄心即是企業的 經營願景，應被放在企業經營策略之頂端，以指出企業未來的方向。Mullin (2000) 認為策略雄心是企業願景或使命，且企業應設定具野心、可明確執 行的目標以形成策略雄心，並集中和有效運用企業的資源與核心能力以達 成目標（Hamiltom, Eskin& Michaels, 1998）。Hamel 和Prahalad 在書中建 議，經營者或專業經理人在建構策略意圖時，不應受限於現有的資源和以 獲取小利為目標，而是應用現有的有限資源發展異於以往的策略作為。. 14.
(24) Hamel 和 Prahalad(2005)在《HARVARD BUSINESS REVIEW》發表 的「Strategy Intent」文章中說明具有策略雄心的企業通常會將目標訂得高 一點，以增加各種創新的策略與他人競爭。策略雄心與傳統的策略觀點有 所不同，即強調企業如何將有限的資源效用最大化之外，並且與眼前的機 會進行配適，有意造成資源與企業期望之間的差距，以追求達到目標或發 展新事業的可能性。如同Bourgeois（1980）指出，策略雄心是經營者認知 到成長機會，而改變內部資源的配置，使環境與資源的配置以達到當初設 下的目標。故本研究在情境設計上自變數則是以「資源充足／資源有限｣ 即資源的多寡來操弄，讓受測者在任務情境中選擇「維持方案／具雄心策 略的擴張方案｣. Pitt（2001）整合各家學者，認為策略雄心具有三種特性，包括：（1） 是一種為回應環境所存在的機會而做出機會資本化的行動；（2）是一種 進取心，經理人為了與創業者區別而做出積極新的行為；（3）具有重新 建構組織策略的方向，即可能導致組織結構重新建構的結果. 策略是實現組織目標的手段，在變動但充滿機會環境下，分配組織的 資源和能力。策略會受到環境的影響，因此總體環境的改變，而策略改變 影響企業結構，最終影響了企業績效（策略—結構—績效）（Rue & Holland，1986）一般而言，影響企業經營績效之因素可分成三大類：一為 環境因素，二為企業策略，三為組織特性（Capon,Farley & Hoenig,1990）。 在開創與守成上，第二代接班人因上一代業主對其能力之培養，社會、產 業之變遷，以及自身受過高等教育，在自身所學與父代培育的互動下，個 人對組織的認同與對功績的期許，在接班之後轉變為對策略的變革或維繫 的差異化，這與西方學者（Dalton & Kesner, 1983）認為，外部接班人較易 15.
(25) 產生組織策略之改變是相近的，因為上一代業主利用不同的培育環境來培 養第二代，塑造出第二代接班人的異質性，使其特性「外部」接班人。 Hamel and Prahalad (1989)認為企業若想達到成功，必須在企業內部大力宣 傳自己的策略雄心，實現企業策略目的與策略手段的調和。. 本研究則是欲了解二代接班人根據其不同的心智所選擇的戰略對其決 策選擇是否會影響，故本研究將採用實驗法進行情境操弄，目的是希望透 過情境任務的方式了解決策者的心智模式運作與其決策選擇之間的關 係。因此，在實驗的操作過程中從上述第二章相關文獻中發現人類心理的 狀態與經驗會影響到人類進行決策的選擇，故本研究將研擬一個任務讓受 測者針對其所選擇的決策進行理由說明。所以依據上述第二章相關文獻整 理和定義介紹與上述研究架構，本研究提出兩個假說，並彙整如下。. H1:不同的世代對於決策選擇有顯著的差異 H2:不同的市場地位對於決策選擇有顯著的差異. 16.
(26) 第參章 研究方法 本研究想透過企業二代接班者和一代創業者的實驗情境的操作與比 較，嘗試對心智模式與策略雄心的構念與構面衡量其之間的相關性，探討 企業二代領導者在面臨新經營環境的複雜與不確定性，如何(或有無)透過 心智模式推論和策略雄心制訂解決策略性決策? 有何影響? 最後結果期望 能讓企業二代領導者思考如何善用心智模式推論與制訂策略雄心，提供理 論與實務界的管理意涵與參考。. 第一節 研究架構 在過去的研究中，大多數研究二代接班人相關議題的研究方法集中在 使用次級資料或是分析個案公司來進行整理；然而，在目前相關領域的研 究尚未利用量化的方法將二代接班人的決策與第一代創業家的決策差異 進行比較與討論，並且深入探討決策者在進行決策時考量的因素與決策原 因。因此在本研究裡為了能夠量化資料與嘗試將提出的假設驗證，我們利 用在心理學、組織行為、消費者行為等相關領域常使用的「實驗法」作為 研究方法，目的是希望能夠透過為了能夠透過實驗情境的設計分析二代接 班人進行決策時所考量的因素以及了解不同的世代或市場地位其決策選 擇。本研究之架構圖如下圖 3.1 所示. 17.
(27) 圖 3.1 本研究之架構圖. 第二節 研究變項的操作型定義 3.2.1 世代 在台灣，研究接班人相關的碩博士論文大多是從接班的歷程、接班人 的背景、接班人的培養、如何選擇接班人和接班成果等。然而，在接班人 的選擇上研究者是以社會學、心理學、經濟學的相關理論探討（張小鳳， 2002；陳泰和，2000；黃英哲，1994）但是卻沒有相關文獻是探討接班人 的心智層面對於決策選擇的差異。因此，在本研究當中我們將把「世代」 當成變數之一，分成第一代(創業家)與第二代(接班人)作為本實驗操弄的自 變數之一。. 3.2.2 市場地位 一般而言，每家公司在分析其競爭者時通常會觀測到三個重要的變 數，(一)市場占有率(share of market)，即衡量競爭者在目標市場的銷售額 佔有率。(二)為記憶佔有率(share of mind)，即衡量顧客在回答問題時和競 18.
(28) 爭者相較下第一個想到的公司名稱的比率(三)心理佔有率(share of heart)， 即衡量和競爭者相較之下顧客偏愛該公司的比率 (Kolter，1998；蔡錦裕， 2005) 。但是，在記憶佔有率以及心理佔有率在本研究實驗中比較難以衡 量量化，故在此本研究則是以市場佔有率作為衡量市場地位的基準。然而 在市場地位則是分成領導者(市佔率最高)以及追隨者(市占率低於領導者) 當成本實驗操弄的自變數之一。. 3.2.3 決策選擇 劉東輝(2007)在探討投資者的決策行為時提到，廣義上的投資者決策 行為研究分為兩個層次─個體決策行為和群體決策行為研究，前者著重在 分析投資者因受個體主觀因素影響導致的行為方式偏差，以及普遍性的個 體行為偏差對市場可能產生的影響；後者則是著重在分析投資者之間的相 互影響而導致的金融市場整體表現出來的偏離有效市場理論的群體行為 方式。然而，本研究則是著重在希望了解管理者，即上述所提到的投資者 受到個體主觀的因素影響他們的決策行為或選擇。. 然而，劉東輝(2007)認為研究投資者決策行為的基本方法有三種:觀察 法、調查法、實驗法。但是觀察法在進行研究投資者較深層次的行為動機 時，其研究效度較難達到精確，因為研究數據具有整體性和不可重複性的 缺點所以採用整體性數據很可能對一些行為命題和理論預期的結果出現 偏差。然而，調查法也是對沒有加以控制的研究對象進行了解取樣，但是 調查法的調查對象可能會因為某種原因而掩蓋、抑制自己的真實心理及行 為表現而得不到真實的信息。因此，實驗法卻是可以很大程度的克服觀察 法和調查法的缺陷，在可控制的實驗條件下針對某一現象，觀察決策者的 19.
(29) 行為和分析實驗結果，由於實驗法中受測者的決策行為是在研究者有意識 地投入某些刺激變量或改變之間的組合的條件下所作出的決策，所以讓受 測者的個體行為特徵和其結果有較精確的測量可能性。. 因此，在本研究裡為能夠了解管理者的決策行為和選擇，本研究將試 著以實驗情境的方式來了解不同世代或不同市場地位的管理者在進行決 策選擇時所考量的因素和其決策行為的差異. 3.2.4 決策理由 Benjamin (2008)在許多有風險性選擇的賭局當中決策者的決策模型是 由 某 種 假 設 性 的 訊 息 而 集 成 的 ， 然 而 優 先 啟 發 式 (proposed priority heuristic，PH)的訊息可以提供一部分的訊息供決策者參考，即目前所做的 決策選擇是根據 PH 所提供的訊息所做出的判斷，而其他的決策原因的資 訊對決策者來說就可能會被忽略掉。此外，其研究發現決策者的選擇和決 策的時間和 PH 所提出的原因有很大程度的相依性。故本研究將希望透過 優先啟發式對決策者所傳遞的決策理由類型，來判斷是否符合決策選擇的 差異。. 本研究試著將決策者進行決策時可能的相關理由分成兩大類，包括內 隱性與外顯性。然而，內隱性的部分將以決策者的個人特質方面來作探 討，即策略雄心的與否；外顯性的部分又再分成兩部分，其一為外部環境 所面臨的威脅與機會，即從「由外而內」做為決策考量的層次；然而另一 部分則是組織內的現有資源，即「由內而外」作為決策考量的層次。 20.
(30) 根據上述決策理由的分類本研究試歸類各類別的定義與描述如下列所 示：. (一)策略雄心 Pitt(2001)認為策略雄心包含幾個特性，(一)策略雄心就像是一種「回 應」；策略是一種回應行動，為了回應環境所存在的機會，企業透過實際 的資源投入動作把外在的成長機會資本化。(二)策略雄心是一種「進取 心」 ；經理人為了在競爭中勝出與領導人所作出積極的行為或策略改革。(三) 策略雄心是一種組織的「營運程序重構」；經理人的策略雄心可能會改變 組織原有的策略而使得組織的結構、甚至是組織文化的改變。(四)策略雄 心像一種「累積」的概念；策略雄心的概念就像是累積資產一樣，透過擴 大營運活動及公司規模以獲得較高的市占率和增加組織的淨獲利。. 由於本研究的實驗問項中需要透過判斷者依據其定義或特性進行語意 的分類，故本研究將採用 Pitt(2001)對策略雄心所描述的特性做為判斷者分 類的依據，其特性包含機會資本化行動、進取心、重構組織營運程序、累 積公司資源已獲得較高的市佔率以及淨獲利。. (二)折衷理論 折衷理論(Eclectic Approach)又稱 OLI 理論，係由 Dunning (1998)說明 國外市場的進入模式的選擇，其中提出了可能會促使組織想要擴張進入海 外市場的動機包含:所有權優勢(Ownership Specific Advantage)、區位優勢 (Location Specific Advantage) 、 內 部 化 優 勢 (Internalization Incentive Advantage)。所有權優勢係指產業組織理論中的無形資產的優勢，且此資 21.
(31) 產是擁有稀少性且為少數廠商所擁有的，所以為了充分發揮具有的優勢則 會擴大公司規模向外直接投資。例如:企業經營規模大小、企業之前的跨國 經驗、以及產品差異化的能力。區位優勢係依據產品生命週期循環理論， 指廠商會基於低成本策略原則或其他略考量，所以生產地會因為比較利益 的變動而移轉到不同國家，且該國家具有相當的生產優勢條件。例如:市場 潛力大、投資風險低、政府獎勵投資。內部化優勢係指廠商為了降低交易 成本而選擇直接投資的方式追求極大化利潤，並且透過內部移轉所產生的 效益將會大於透過外部市場機能所產生的效益，即是將外部市場內部化， 也就是企業自己執行某些價值鏈活動而獲得優勢。例如:降低交易成本與代 理成本、維持產品標準、減少賦稅。因此，本研究利用 Dunning 所提出進 行海外投資時管理者會考量到三個層面的動機作為判斷者在進行語意分 類評斷的依據；分別是:所有權優勢、區位優勢、內部化優勢。. (三)資源基礎論 Collis 及 Montgomery （1995）主張， 「資源基礎觀點」就是把公司分 為實質資產、無形資產，及能力這三大類資源的集合。公司的資源與能力， 會決定一家公司在營運活動上的效能與效率。Wernerfelt（1984）是首先提 出資源基礎觀點（resource-based view；RBV），他指出應該以資源的觀點 來取代以往用產品的觀點分析企業，且認為企業可以透過資源的妥善利用 和配置加強其在各管理功能上的效能與效率，讓企業可以儲存和累積特殊 的資源優勢，以形成長期的競爭優勢。並且認為公司的資源會隨著時間的 耗損減少了其競爭優勢，所以，企業應該提高其他公司模仿或取得公司資 源的障礙以維護公司的競爭優勢。. 22.
(32) Dierickx and Cool(1989)認為，當一個團隊的成員有共同的意識發展他 們的策略意圖時，通常在這個時期就會有兩個主要的決策基礎，(1)改變(擴 張/縮減)或不改變(維持)現有船隊的規模或資源的配置方式來累積資源存 量或是(2)針對較多漁獲量的區域把船隊進行資源最適配置(Teece et al., 1997；Adner and Helfat, 2003)，故對一個組織來說要發展或執行組織願景 時，管理者所下的決策選擇通常會依據其組織現有的資源來進行衡量與評 估，再針對資源的存量來決定其決策行為。. 整理上述學者對資源基礎理論的定義與觀點，本研究歸納為兩個描述性的 分項；包含(1)公司對現有資源的衡量(2) 公司獲得與累積新資源的速度， 本研究將以此兩個特性作為判斷者進行語意分類時的依據來歸屬其所填 答理由的類型。. 第三節 研究工具─實驗設計 3.3.1 實驗設計(DOE) 實驗法係指研究者為了測量所需深度而介入研究，一般介入是指操控 環境中的一些變數，並且觀察這些變數如何影響研究對象(人或實體)。研 究者操控獨立變數或解釋變數，然後再觀察假設的依變數是否會受到干預 影響。當時實驗或一組實驗被定義(設計)時，這個方法論(程序)就被確立。 此「程序」稱之為實驗設計，一般通稱為DOE。最常見的情況是，當研究 者不知道結果與實驗參數之間確切的關係，但是卻想知道結果是如何被這 些變數影響(Box et al., 1978；Tavares & Galea, 2009)。. 23.
(33) 使用實驗設計法，產生的數據可以辨識出最有影響力的因子以及因子 與最是條件之間的相對效應，其中不同於一次改變一個參數，實驗設計法 不需要一個初始的模型就能以很少的模擬實驗達到更可靠的結論 (Funkenbusch，2005；Phadke，1989) 實驗設計（experimental design, design of experiments, DOE），是一個有系統的方法來做或系統製程的調查。在 實驗設計中，有目的的改變系統輸入因子之效應是用精確的統計工具來估 計一個預先定義的產出（Küngas et al., 2009）。. 實驗設計，係指實驗者控制或設定各種處理，並依某種方法將處理指 派到實驗單位，透過有計劃的控制進行實驗，以消除特定因子以外之其他 因素對反應變數的影響，而突顯該特定因素對反應變數之影響性，以達到 研究目的。其中反應值（Response）之定義為實驗研究目的所要衡量的特 性值，如良率、生產量⋯等；因子（Factors）係指影響反應值的變數，因 子可能是連續或是離散，但都以分類資料型態表示；水準（Levels）係指 因子以分類資料形式表示的各種不同值；處理（Treatments）係指各種因 子水準之組合；實驗單位（Units）係指實驗時能接受各種不同處理的標的 物，在其上衡量反應值，實驗單位要力求條件一致，背景一致（曾慶毅， 2003）. 基本上，實驗設計是系統性應用統計的實驗方法。實驗設計讓實驗者 發展出一套預測輸入變數如何交互作用產出輸出變數或製程結果的數學 模型。實驗設計可以廣泛的用於許多不同的實驗，包括幾乎全部的工程、 科學以及行銷領域。統計對於實驗設計是很重要的但是並非絕對的（Islam & Lye, 2009）。根據上述學者對於實驗設計的定義與闡釋，本實驗的將一 系列的實驗流程繪製成流程圖，如下圖 3.2 所示 24.
(34) 圖 3.2 本實驗流程圖. 25.
(35) 第肆章 實驗設計 為了驗證作者在研究架構上的研究假設，作者將會設計一個實驗情境 來進行驗證。在實驗中的任務情境將劃分為兩個情境並且作者將會設計兩 個不同的自變數即市場地位(領導者、追隨者)以及不同的世代(第一代、第 二代)作為該實驗的操弄變數，以檢驗其研究假設是否會影響管理者的決策 選擇。. 第一節 實驗情境 本實驗採用 2 x 2 x 2 的 Between/Within-Subjects 問卷設計，受測者會 先被依據其背景分成第一代管理者與第二代管理者，接著再將受測者隨機 分配到不同的產業地位情境中進行填答。然而每位受測者皆可以看到任務 一和任務二；但任務一與任務二是不同的決策情境所以在進行填答時受測 者皆會看到兩個任務。. 受測者將會被要求填寫一份擁有兩個決策任務情境的問卷，然而在每 個任務選擇結束後會要求受測者就依其所選擇的選項說明其原因並且以 開放式填答的方式填寫。問卷共分為四個種類，其中兩個不同族群的受測 者所填答的問卷再細分為 A、B 卷進行施測。問卷剛開始時會先說明一個 情境，受測者需要依問卷內容所提供的市場地位(領導者/追隨者)、決策選 擇(維持/擴張)等資訊進行策略選擇，然而每份問卷的情境所提供資訊皆相 同並且作者將一些外在競爭因素進行控制以避免干擾本實驗(假設現在的 產業裡，中短期內沒有會對公司造成威脅的現有競爭者或潛在競爭者)，各 份問卷情境描述如下: 26.
(36) 4.1.1 第一代決策者之實驗情境 [專案工程業/領導者]想像您自己是一間專案工程甲公司的創辦人，而 甲公司目前在身處的產業中位居業界龍頭。透過市場調查發現，產業平均 報酬率為 5%，目前甲公司在業界的優勢為：市場佔有率最高、擁有最新 的技術、最優秀的人才與最大的智財庫等。在此同時，您剛好在報章雜誌 上發現新興經濟體的新市場的商機可能為公司帶來更可觀的獲利。為了維 持上述的競爭優勢，假設現在您的幕僚告訴您:「由於現在我們公司資源充 足，我們可以「選擇」一項方案來進行投資。A 方案為每年的例行投資和 B 方案為今年的擴大投資，雖然兩方案都可能為公司增加營收，但投資額、 成功機率與投資報酬率皆不同。A 方案是維持每年需花總營收的 10%進行 投資，由於擁有先前的經驗累積讓此方案的成功機率為 80%，但由於成熟 性產業競爭激烈，此方案的投資報酬率會等於產業平均報酬率。另外，B 方案是擴大投資進入開發中國家，成為國際級的專案工程公司與建立跨國 間的多重競爭優勢，雖然此方案的投資報酬率會大於產業平均報酬率，但 由於國際市場的陌生，B 方案的成功機率只有 30%｣。假設現在的產業裡， 中短期內沒有會對公司造成威脅的現有競爭者或潛在競爭者。然而，第一 部份的題項為「以目前的競爭態勢而言您會選擇哪一個投資方案呢?A 方 案、B 方案」，接著會請受測者回答選擇該方案的原因並且詳細的寫下原 因，填完第一部份後若受測者的選擇為 B 方案時，再請受測者回答第二部 分的題項為「您願意為上述的 B 方案投入多少資金? 投資額佔總營收的 %」. 27.
(37) [傳統產業/追隨者] 想像您現在是一間食品製造乙公司的創辦人，乙公 司在這個競爭激烈的食品產業中只是眾多產業追隨者的一員。透過市場調 查分析發現，產業的平均報酬率約為 3%，然而乙公司目前和業界上領頭 羊的公司資源與競爭優勢相較之下有相當程度的差距，因此乙公司每年都 會花總營收的 8%進行投資。然而此時，您剛好在報章雜誌發現到新興經 濟體的新市場商機可以為公司帶來可觀的獲利，為了要不被市場淘汰，假 設現在您的幕僚告訴您:「由於我們公司擁有的資源有限，我們現在只能「選 擇」一項方案來進行投資。C 方案為每年的例行投資和 D 方案為今年的擴 大投資，雖然兩方案都可為公司增加營收，但投資額、成功機率與投資報 酬率皆不同。C 方案是維持每年需花總營收的 8%進行投資，由於擁有先 前的經驗累積讓此方案的成功機率為 80%，但由於成熟性產業競爭激烈， 此方案的投資報酬率會等於產業平均報酬率；然而 D 方案擴大投資進入開 發中國家，成為國際級的食品製造公司並尋得利基市場並成為領導廠商以 及透過與當地市場技術授權獲得先進的製程技術並提升產品種類的多樣 性，雖然此方案的投資報酬率會大於產業平均報酬率，但由於國際市場的 陌生，D 方案的成功機率只有 30%｣。假設現在的產業中短期內沒有會對 公司造成威脅的現有競爭者或潛在競爭者。然而，第一部份的題項為「以 目前的競爭態勢而言您會選擇哪一個投資方案呢?C 方案、D 方案」 ，接著 會請受測者回答選擇該方案的原因並且詳細的寫下原因，填完第一部份後 若受測者的選擇為 D 方案時，再請受測者回答第二部分的題項為「您願意 為上述的 D 方案投入多少資金? 投資額佔總營收的. 28. %」。.
(38) 【專案工程業/追隨者】想像您現在是一間國內專案工程丙公司的創辦 人，但是由於創辦公司當下的資金考量讓當時丙公司的技術、設備、專才 智庫無法與業界龍領頭羊相比，成為跟隨領導廠商的產業中的追隨者。透 過市場調查發現，產業平均報酬率為 5%；然而丙公司目前和業界上領導 者的公司資源與競爭優勢相較之下有相當程度的差距，因此丙公司每年都 會花總營收的 10%進行投資。您剛好在報章雜誌發現到新興經濟體的新市 場商機可能為公司帶來可觀的獲利，為了要不被市場淘汰，假設現在您的 幕僚告訴您:「由於我們公司擁有的資源有限，我們現在只能「選擇」一 項方案來進行投資。A 方案為每年的例行投資和 B 方案為今年的擴大投資， 雖然兩方案都可為公司增加營收，但投資額、成功機率與投資報酬率皆不 同。A 方案是維持每年需花總營收的 10%進行投資，由於擁有先前的經驗 累積讓此方案的成功機率為 80%；但由於成熟性產業競爭激烈，此方案的 投資報酬率會等於產業平均報酬率；然而 B 方案擴大投資進入開發中國 家，成為國際級的專案工程公司並成為當地市場的領導廠商以及透過與當 地廠商進行技術授權，以獲得先進的技術提升專案工程的品質與效率，雖 然此方案的投資報酬率會大於產業平均報酬率，但由於國際市場的陌生， B 方案的成功機率只有 30%｣。假設現在的產業中短期內沒有會對公司造成 威脅的現有競爭者或潛在競爭者。然而，第一部份的題項為「以目前的競 爭態勢而言您會選擇哪一個投資方案呢?A 方案、B 方案」，接著會請受測 者回答選擇該方案的原因並且詳細的寫下原因，填完第一部份後若受測者 的選擇為 B 方案時，再請受測者回答第二部分的題項為「您願意為上述的 B 方案投入多少資金? 投資額佔總營收的. 29. %」.
(39) 【傳統業/領導者】想像您現在是一間食品製造丁公司的創辦人，由於您 對天然食材的堅持與製程的要求讓丁公司在業界上享有品質上的美譽，進 而成為業界中的領導者。透過市場調查分析發現，產業的平均報酬率約為 3%。目前丁公司在業界的優勢為:市場占有率最高、擁有穩定的供貨源及 通路，品牌聲譽形象佳等。在此同時，您剛好在報章雜誌上發現新興經濟 體的市場的商機可為公司帶來更可觀的獲利。為了維持上述的競爭優勢， 假設現在您的幕僚告訴您:「由於現在我們公司資源充足，我們可以「選擇」 一項方案來進行投資。C 方案為每年的例行投資和 D 方案為今年的擴大投 資，雖然兩方案都可為公司增加營收，但投資額、成功機率與投資報酬率 皆不同。C 方案是維持每年需花總營收的 8%進行投資，由於擁有先前的經 驗累積讓此方案的成功機率為 80%，但由於成熟性產業競爭激烈，此方案 的投資報酬率會等於產業平均報酬率。另外，D 方案是擴大投資進入開發 中國家，成為國際級的食品製造公司並在新興市場中找到利基市場成為領 導者，雖然此方案的投資報酬率會大於產業平均報酬率，但由於國際市場 的陌生，B 方案的成功機率只有 30%｣。假設現在的產業裡，中短期內沒有 會對公司造成威脅的現有競爭者或潛在競爭者。然而，第一部份的題項為 「以目前的競爭態勢而言您會選擇哪一個投資方案呢?C 方案、D 方案」， 接著會請受測者回答選擇該方案的原因並且詳細的寫下原因，填完第一部 份後若受測者的選擇為 D 方案時，再請受測者回答第二部分的題項為「您 願意為上述的 D 方案投入多少資金? 投資額佔總營收的. 30. %」。.
(40) 4.1.2 第二代決策者之實驗情境 [專案工程業/領導者] 想像您現在是一間國內專案工程甲公司的第二 代接班人，剛從創辦人手上接下業界龍頭的公司，延續永續經營的使命。 透過市場調查發現，產業平均報酬率為 5%，目前甲公司在業界的優勢為： 市場佔有率最高、擁有最新的技術、最優秀的人才與最大的智財庫等。在 此同時，您剛好在報章雜誌上發現新興經濟體的新市場的商機可為公司帶 來更可觀的獲利。為了維持上述的競爭優勢，假設現在您的幕僚告訴您: 「由於現在我們公司資源充足，我們可以「選擇」一項方案來進行投資。 A 方案為每年的例行投資和 B 方案為今年的擴大投資，雖然兩方案都可為 公司增加營收，但投資額、成功機率與投資報酬率皆不同。A 方案是維持 每年需花總營收的 10%進行投資，由於擁有先前的經驗累積讓此方案的成 功機率為 80%，但由於成熟性產業競爭激烈，此方案的投資報酬率會等於 產業平均報酬率。另外，B 方案是擴大投資進入開發中國家，成為國際級 的專案工程公司與建立跨國間的多重競爭優勢，雖然此方案的投資報酬率 會大於產業平均報酬率，但由於國際市場的陌生，B 方案的成功機率只有 30%｣。假設現在的產業裡，中短期內沒有會對公司造成威脅的現有競爭者 或潛在競爭者。然而，第一部份的題項為「以目前的競爭態勢而言您會選 擇哪一個投資方案呢?A 方案、B 方案」，接著會請受測者回答選擇該方案 的原因並且詳細的寫下原因，填完第一部份後若受測者的選擇為 B 方案 時，再請受測者回答第二部分的題項為「您願意為上述的 B 方案投入多少 資金? 投資額佔總營收的. %」. 31.
(41) [傳統產業/追隨者] 想像您現在是一間食品製造公司的第二代接班 人，父親留下製造傳統零食的乙公司，但是由於健康風潮的帶動使得製造 傳統零食的乙公司褪去業界領導者的光環市占率下降、獲利率降低。在永 續經營的使命下您決定要守護這家公司，即使現在只是一個產業中的追隨 者。透過市場調查分析發現，產業的平均報酬率約為 3%，然而乙公司目 前和業界上領頭羊的公司資源與競爭優勢相較之下有相當程度的差距，因 此乙公司每年都會花總營收的 8%進行投資。然而此時，您剛好在報章雜 誌發現到新興經濟體的新市場商機可以為公司帶來可觀的獲利，為了要不 被市場淘汰，假設現在您的幕僚告訴您:「由於我們公司擁有的資源有限， 我們現在只能「選擇」一項來進行另一項的投資。C 方案為每年的例行投 資和 D 方案為今年的擴大投資，雖然兩方案都可為公司增加營收，但投資 額、成功機率與投資報酬率皆不同。C 方案是維持每年需花總營收的 8% 進行投資，由於擁有先前的經驗累積讓此方案的成功機率為 80%，但由於 成熟性產業競爭激烈，此方案的投資報酬率會等於產業平均報酬率；然而 D 方案擴大投資進入開發中國家，成為國際級的食品製造公司並尋得利基 市場並成為領導廠商以及透過與當地市場技術授權獲得先進的製程技術 並提升產品種類的多樣性，雖然此方案的投資報酬率會大於產業平均報酬 率，但由於國際市場的陌生，D 方案的成功機率只有 30%｣。假設現在的 產業中短期內沒有會對公司造成威脅的現有競爭者或潛在競爭者。然而， 第一部份的題項為「以目前的競爭態勢而言您會選擇哪一個投資方案呢?C 方案、D 方案」，接著會請受測者回答選擇該方案的原因並且詳細的寫下 原因，填完第一部份後若受測者的選擇為 D 方案時，再請受測者回答第二 部分的題項為「您願意為上述的 D 方案投入多少資金? 投資額佔總營收的 %」 。. 32.
(42) 【專案工程業/追隨者】想像您現在是一間國內專案工程丙公司的二代 接班人，剛從父親手上接下這間公司以延續永續經營的使命。但是由於早 期第一代的策略考量讓當時丙公司的技術、設備、專才智庫沒有與時俱進 而錯失先機，讓公司的市占率下滑、獲利率下降，成為跟隨產業領導廠商 的產業中的追隨者。透過市場調查發現，產業平均報酬率為 5%；然而丙 公司目前和業界上領導者的公司資源與競爭優勢相較之下有相當程度的 差距，因此丙公司每年都會花總營收的 10%進行投資。您剛好在報章雜誌 發現到新興經濟體的新市場商機可以為公司帶來可觀的獲利，為了要不被 市場淘汰，假設現在您的幕僚告訴您:「由於我們公司擁有的資源有限， 我們現在只能「選擇」一項來進行另一項的投資。A 方案為每年的例行投 資和 B 方案為今年的擴大投資，雖然兩方案都可為公司增加營收，但投資 額、成功機率與投資報酬率皆不同。A 方案是維持每年需花總營收的 10% 進行投資，由於擁有先前的經驗累積讓此方案的成功機率為 80%；但由於 成熟性產業競爭激烈，此方案的投資報酬率會等於產業平均報酬率；然而 B 方案擴大投資進入開發中國家，成為國際級的專案工程公司並成為當地 市場的領導廠商以及透過與當地廠商進行技術授權，以獲得先進的技術提 升專案工程的品質與效率，雖然此方案的投資報酬率會大於產業平均報酬 率，但由於國際市場的陌生，B 方案的成功機率只有 30%｣。假設現在的產 業中短期內沒有會對公司造成威脅的現有競爭者或潛在競爭者。然而，第 一部份的題項為「以目前的競爭態勢而言您會選擇哪一個投資方案呢?A 方 案、B 方案」，接著會請受測者回答選擇該方案的原因並且詳細的寫下原 因，填完第一部份後若受測者的選擇為 B 方案時，再請受測者回答第二部 分的題項為「您願意為上述的 B 方案投入多少資金? 投資額佔總營收的 %」. 33.
(43) 【傳統業/領導者】想像您現在是一間食品製造丁公司的第二代接班 人，由於父親對天然食材的堅持與製程的要求讓丁公司在業界中享有美 譽，進而成為業界中的領導者。透過市場調查分析發現，產業的平均報酬 率約為 3%。目前丁公司在業界的優勢為:市場占有率最高、擁有穩定的供 貨源及通路，品牌聲譽形象佳等。在此同時，您剛好在報章雜誌上發現新 興經濟體的市場的商機可能為公司帶來更可觀的獲利。為了維持上述的競 爭優勢，假設現在您的幕僚告訴您:「由於現在我們公司資源充足，我們可 以「選擇」一項方案來進行投資。C 方案為每年的例行投資和 D 方案為今 年的擴大投資，雖然兩方案都可為公司增加營收，但投資額、成功機率與 投資報酬率皆不同。C 方案是維持每年需花總營收的 8%進行投資，由於擁 有先前的經驗累積讓此方案的成功機率為 80%，但由於成熟性產業競爭激 烈，此方案的投資報酬率會等於產業平均報酬率。另外，D 方案是擴大投 資進入開發中國家，成為國際級的食品製造公司並在新興市場中找到利基 市場成為領導者，雖然此方案的投資報酬率會大於產業平均報酬率，但由 於國際市場的陌生，B 方案的成功機率只有 30%｣。假設現在的產業裡，中 短期內沒有會對公司造成威脅的現有競爭者或潛在競爭者。然而，第一部 份的題項為「以目前的競爭態勢而言您會選擇哪一個投資方案呢?C 方案、 D 方案」，接著會請受測者回答選擇該方案的原因並且詳細的寫下原因， 填完第一部份後若受測者的選擇為 D 方案時，再請受測者回答第二部分的 題項為「您願意為上述的 D 方案投入多少資金? 投資額佔總營收的 %」 。. 34.
(44) 第二節 實驗對象 受測者為台灣中小企業之管理者共 150 人為本實驗的施測對象，有效 樣本為 133 份(88.70%)。然而受測者會先依照其背景(為第一代或第二代) 被分配到各個不同的情境(創業家情境:4 個；二代接班人情境:4 個)，其中 企業第一代管理者為 67 位，占總樣本數之 50.37%；第二代管理者為 66 位，占總樣本數之 49.63%。而受測者因會議因素要求參與本實驗，而第一 代(第二代)的管理者會被隨機分配到填寫上述第一代(第二代)決策情境的 四份問卷之一。為了避免受測者彼此之間的干擾，在實驗過程當中要求受 測者安靜填答並不得與其他受測者交談，以降低可能會干擾受測者填答的 外在因素。. 第三節 實驗結果 本研究採用 SAS 統計分析軟體進行資料分析，作者進行資料分析實將 任務一與任務二分開分析以檢驗其個別不同的任務間的相關性是否達到 顯著差異。. 4.3.1 市場地位與世代之於決策選擇 在任務一與任務二的情境下，作者利用自變數市場地位(領導者/追隨 者)對應變數決策選擇(維持/擴張)進行驗證，目的是希望檢驗決策者在不同 的世代(不同的市場地位)時是否會影響對於其決策的選擇(H1/H2)，如下表 4.1 與表 4.2 所示：. 35.
(45) 表 4.1 任務一的市場地位之於決策選擇 決策選擇(依變數) 市場地位(自變數). 維持. 擴張. Chi-square. 領導者 (N=67). 38.81%. 61.19%. 1.6879. 追隨者 (N=66). 50.00%. 50.00%. (p 值=0.1939). 由上表 4.1 結果顯示，在任務一當中，在該產業若是領導者的決策者 會選擇擴張決策的占 61.19%；然而若是為追隨者的決策者只有 50.00%會 選擇擴張。因此，若從決策選擇之比例來看我們可以推估如果決策者身處 的市場地位是領導者則會選擇擴張的比例比市場地位是追隨者的比例 高。但從上表的統計值而言，(. =1.6879，p-value=0.19 >0.05)決策者的市. 場地位對於其決策選擇並沒有達到顯著性。. 表 4.2 任務二的市場地位之於決策選擇 決策選擇(依變數) 市場地位(自變數). 維持. 擴張. Chi-square. 領導者 (N=66). 37.88%. 62.12%. 0.9601 (p 值=0.3272). 追隨者 (N=67). 46.27.00%. 53.73%. 由上表 4.2 結果顯示，在任務二當中，在該產業若是領導者的決策者 會選擇擴張決策的占 62.12%；然而若是為追隨者的決策者只有 53.73%會 選擇擴張。因此，若從決策選擇之比例來看我們仍然可以推估如果決策者 36.
(46) 身處的市場地位是領導者則會選擇擴張的比例比產業地位是追隨者的比 例高。但從上表的統計值而言，(. =09601，p-value=0.33 >0.05)決策者的. 市場地位對於其決策選擇並沒有達到顯著性，但是我們卻可以從比例中得 到方向性的支持，即若市場地位是領導者時，受測者會比較偏向進行擴張 投資。. 表 4.3 任務一的世代之於決策選擇 決策選擇(依變數) 世代 (自變數). 維持. 擴張. Chi-square. 第一代 (N=67). 46.27%. 53.73%. 0.1991 (p 值=0.6555). 第二代 (N=66). 42.42%. 57.58%. 由上表 4.3 結果顯示，在任務一當中，如果受測者的背景是第一代的 企業創辦人時會選擇擴張決策的比例占 53.73%；然而若是為第二代的企業 接班人有 57.58%會選擇擴張。因此，若從決策選擇之比例來看，選擇擴張 的第一代和第二代的決策者的比例都是選擇擴張方案居多。但從上表的統 計值而言，(. =0.1991，p-value=0.66 >0.05)決策者的世代對於其決策選擇. 之並沒有達到顯著性。. 37.
(47) 表 4.4 任務二的世代之於決策選擇 決策選擇(依變數) 世代(自變數). 維持. 擴張. Chi-square. 第一代 (N=67). 49.25%. 50.75%. 2.8303 (p 值=0.0925). 第二代 (N=66). 34.85%. 65.15%. 由上表 4.4 結果顯示，在任務二當中，如果受測者的背景是第一代的 企業創辦人時會選擇擴張決策的比例占 50.75%；然而若是為第二代的企業 接班人有 65.15%會選擇擴張。因此，若從決策選擇之比例來看，選擇擴張 的第一代和第二代的決策者的比例都是選擇擴張方案居多。但從上表的統 計值而言，雖然沒有達到明顯的顯著但是確已達到邊際顯著表示此實驗結 果可以得到方向性的支持，即在任務情境一當中不同世代會影響決策選擇 (. =0.1991，p-value=0.09 >0.05)。把受測者認為「以目前的競爭態勢而言. 您會選擇哪一個投資方案」當作應變數並且以不同的產業地位和世代以及 交互效果作為自變數執行 CATMOD(categorical method)檢定，檢定結果請 見下表 4.3 與圖 4.1。 表 4.5 任務一的市場地位 X 世代的交叉效果表. 第一代. 產業領導者 63.33% (N=30). 產業追隨者 45.95% (N=37). 第二代. 59.46% (N=37). 55.17% (N=29). Chi-square. 世代:0.08(p 值=0.7710) 市場地位:1.55(p 值=0.2128) 世代 X 市場地位:0.57(p 值=0.4521) 38.
(48) 圖 4.1 任務一的市場地位與世代的交互效果趨勢圖 由上表 4.5 可知，世代(第一代/第二代)與市場地位(領導者/追隨者)的 交叉效果無顯著差異。其中世代的檢定結果顯示卡方值. =0.08，p 值為. 0.77，結果顯示世代對決策者的決策選擇沒有達到顯著；但市場地位的結 果檢定顯示卡方值. =1.55；p 值為 0.21，和表 4.1 相較則發現市場地位的. P 值下降，由此可知雖然統計值並沒有達到顯著的交互效果但是從圖 4.1 的交叉效果圖中的數值變化趨勢上來看可以說明市場地位對於決策選擇 的結果有所差距，所以即市場地位之於決策選擇的交互效果得到方向性的 顯著性支持。. 39.
(49) 表 4.6 任務二的市場地位 X 世代的交叉效果表 產業領導者. 產業追隨者. 第一代. 55.22% (N=37). 44.78% (N=30). 第二代. 43.94% (N=29). 56.06% (N=37). Chi-square. 世代:3.44(p 值=0.0636) 市場地位:1.59(p 值=0.2070) 世代 X 市場地位:1.24(p 值=0.2650). 圖 4.2 任務二的市場地位與世代的交叉效果趨勢圖 由上表 4.6 可知，世代(第一代/第二代)與市場地位(領導者/追隨者)的 交叉效果無顯著差異。其中世代的檢定結果顯示卡方值. =3.44，p 值為. 0.06，結果顯示世代對決策者的決策選擇沒有達到顯著；市場地位的結果 檢定顯示卡方值. =1.59；p 值為 0.21，結果顯示市場地位對決策者的決策 40.
(50) 選擇沒有達到顯著。雖然兩者的交叉效果並不顯著但和表 4.4 及表 4.5 相 較則發現市場地位和世代的統計值下降，由此可知雖然統計值並沒有達到 顯著的交互效果但是從圖 4.1 的交叉效果圖中的數值變化趨勢上來看可以 說明市場地位和世代對於決策選擇的結果有所差距，所以即市場地位和世 代之於決策選擇的交互效果得到方向性的顯著性支持。. 整體而言，自變數市場地位和世代對於應變數的決策選擇個別檢定以 及交互效果檢定皆沒有達到統計上的顯著性，但從表中的數值比例可以發 現受測者對於任務一與任務二的決策選擇傾向並沒有差異過大。因此，作 者認為在任務一與任務二的情境當中，若決策者的背景為第一代時，則受 測者會選擇擴張決策的比例較高；然而，當決策者的市場地位是屬於領導 者時，則受測者會選擇擴張決策的比例較高。. 4.3.2 市場地位與世代之於決策理由 在任務一與任務二的情境下，作者的自變數為市場地位(領導者/追隨 者)與世代(第一代/第二代)對應變數決策理由進行驗證，其中這項依變數是 由受測者對閱讀過的任務情境所選擇的決策說明理由。然而，在受測者們 的理由透過兩個判斷者依照本研究對策略雄心、折衷理論以及資源基礎論 的定義與特性進行語意歸類了解受測者所填的答案與各衡量細項的相互 信賴度，再將受測者的資料進行分析。目的是希望檢驗決策者在不同的市 場地位與不同的世代時會影響決策者擴張的考量因素為何，如下表 4.7 與 4.8 所示：. 41.
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