第六章 研究發現與討論
第一節 研究發現
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第六章 研究發現與討論
本章主要分為二節，第一小節將針對第五章進行之經營模式分析進行研究發 現總節；第二小節則說明本研究對於所探討的研究問題之結論為何。
第一節 研究發現
依據本研究進行之產業及個案公司經營模式分析，得到以下之研究發現，
說明企業是如何利用以能耐基礎發展的策略思維與開放式經營模式，建立屬於 自己的競爭優勢，鏈結外部資源來借力使力，並得不斷開創新事業機會的關鍵 因素。
研究發現一：策略定位決定了企業真正的競爭情勢，而非產業環境。
基亞在成立初期便意識到，在生技製藥產業的產業特性下，一個新興生技 公司若與國際藥廠或既有廠商採行相同或類似的策略定位，勢必會因為所擁有 的資源較少而無法與之抗衡，因此定位上必須要找一個具有相對優勢或資源的 競爭場域，最後便選擇了抗肝癌藥之臨床試驗執行。
首先，以競爭者情勢來看，由於肝癌並非歐美好發疾病，因此擁有龐大新 藥開發資源與能力的國際藥廠較不關注，在當時市面上甚至沒有通過美國 FDA 與歐盟 EMEA 核准上市之肝癌標靶藥物。另外，由於肝癌在亞洲地區相當盛行，
因此其市場發展潛力也非常可觀。再者，透過與普基生技的技術移轉合作，以 臨床試驗加值為定位的基亞也省去了前期所需的大量投資與時間。最後，運用 台灣所累積豐厚的肝癌醫療及臨床實驗人力與資源，使得基亞得以降低能耐建 構所需要的學習成本。就在這樣的策略定位下，基亞改變了自己的競爭場域，
使自身從全球生技製藥產業一個資歷與規模都微不足道的新興份子，搖身一變 成為全球抗肝癌藥開發產業鏈的重要成員。
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研究發現二：系統性的能耐建構與佈局，可強化企業開放式經營模式的成效。
開放式經營強調透過若是由外而內的創新，可使企業降低內部研發的時間 與開發成本；而由內而外的創新，則得以創造更多新的收入來源。基亞由於自 身的規模與資源的侷限，因此從創立初期便瞭解到槓桿外部資源的重要性，並 採行開放式經營模式。透過與普基生技間的策略聯盟，技術移轉其潛力抗肝癌 藥物 PI-88，省去公司前期藥物開發的研發成本。即便如此，當時的基亞仍然不 具備將外部創新價值體現的能力，而是由管理階層主動地致力於臨床試驗能耐 的建構，才得以體現此一策略聯盟的實質價值。
同樣地，核心能耐建構在分子診斷事業的開放式經營下，再次發揮了成 效。基亞雖然透過德必碁公司，迅速得到 HLA 核酸檢測試劑開發的關鍵技術能 力，然而核酸檢測試劑必須取得法規認證才能上市的特性，正是德必碁公司無 法將產品商品化進而出售開發技術的根本原因。不具備認證經驗的基亞，再次 利用做中學的方式，建構屬於基亞的產品認證能力，也使得分子診斷事業最終 得以順利發展。
早期的基亞，利用核心能耐的建構，來銜接開放式經營模式下價值實現所 欠缺的關鍵要素。而在擁有了自身的核心能耐之後，基亞便開始採用核心能耐 延伸的策略，來發展由內而外的開放式經營。首先是臨床試驗能耐的延伸，基 亞在順利完成 PI-88 藥物臨床試驗二期的階段性任務後，成為世界上屈指可數 具有抗肝癌藥物臨床試驗能力與成功實績的公司。隨後借助此一能力，成為日 商 Oncolys 抗肝癌藥物開發的策略聯盟夥伴；也獲得與普基生技 PI-88 臨床三期 再次合作的機會，成為全球抗肝癌藥物開發的主導公司之一。而後來基亞更進 一步利用其臨床試驗的能力，作為連結上下游關鍵技術資源與外部合作對象的 媒介，一同打造將由內到外與由外到內創新結合的事業體，並一同跨越高進入 障礙門檻的流感疫苗領域。
基亞在產品認證的能耐延伸表現也不遑多讓。在與上海浩源的合作關係
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中，便是由於基亞的產品認證能力，能與上海浩源本身既有的血液檢測試劑開 發能力相結合，協助上海浩源取得產品上市所需的關鍵藥品許可證，發揮雙方 開放式經營間的互補綜效。而基亞取得新台生技尖端的人類單株抗體開發與 B 細胞永生化技術，同樣得以借助其產品認證能力，縮短並銜接開發技術與上市 間的鴻溝，增加開放式經營策略下所產生的創新價值。
研究發現三：利用開放式經營模式，擴大公司疆界以善用價值網絡之資源，能 助企業建構策略性資產並提升能耐之價值。
若以基亞核心能耐演進的歷程來觀察，我們可以發現基亞有效地利用開放 式經營模式，不斷借助外部組織的核心能耐或策略性資產，來建構、增加、互 補、強化既有之能耐庫，以下說明之。
基亞首先透過與普基生技之策略聯盟，獲得普基生技 PI-88 一期試驗研究 資料，並能夠以此研究成果作為學習，來發展與建構自己臨床試驗之能力。此 外，基亞藉由併購德必碁、上海浩源、新台生技以及溫士頓醫藥等公司，迅速 獲得了核酸檢測試劑、人類單株抗體、專利學名藥開發等關鍵技術，增加了原 先不具有的藥物開發能耐，且與既有之產品認證能耐形成互補，形成綜效增加 能耐原有之價值。另外，基亞與 Oncolys 公司的策略聯盟，以及和普基生技的 再次合作，則是生技製藥探索與試驗虛擬產業鏈的結合及能耐互補，提供基亞 持續強化其臨床試驗能耐的機會。最後，基亞在與國衛院、賽宇細胞及福由達 合作一案，則藉由與外部核心資產的互補結合，更豐富既有臨床試驗所能創造 之價值。
研究發現四：以核心能耐掌握產業重要價值活動，是新能耐取得與新事業發展 的重要基礎。
生技產業規模龐大、成員組成複雜，依據不同的藥品類別或是應用，從上
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游到下游之產業關鍵價值活動也有所不同，然而還是可以概略分為藥物或醫材 之產品探索與開發、藥物安全性與藥效之各項臨床試驗、上市各項法規的遵循 以及藥品生產製造及醫院、診所的通路銷售共五大類產業價值活動。
以基亞個案進行分析，我們可以觀察到一個現象，基亞在早期時，不具備 任何特殊或專精的核心能耐，並透過 PI-88 二期階段以及分子診斷事業發展的 過程中，公司主動佈署資源，來建構臨床試驗與產品法規認證的能力，成為市 場上少數有能力執行重要價值活動的產業成員。以基亞後來在德必碁、上海浩 源、基亞疫苗、人類單株抗體事業及溫士頓醫藥的發展來看，基亞以併購或合 資方式，得到了 HLA 基因分型檢測試劑、血液篩檢試劑、流感疫苗人類單株抗 體、專利學名等開發能力以及溫士頓藥廠的生產製造能耐，然而基亞若沒有掌 握分子診斷、疫苗、人類單株抗體及學名藥產業當中，臨床試驗與產品認證這 些重要價值活動的執行能力，則這些產品開發新能耐的取得便無法迅速發揮效 用，合作對象也可能因為缺乏綜效，而不願透過併購、合資的方式，將能耐的 所有權或使用權轉讓給基亞公司，基亞也無法順利發展這些新事業與市場機 會。因此對於基亞來說，早期管理階層對於臨床試驗與產品認證能耐建構的先 知灼見，為日後新事業發展奠基了良好的根基。
研究發現五：善用開放式經營來進行產業價值鏈接力與分工，小型企業也有機 會挑戰大型市場。
基亞事業能夠不斷成長、擴張的另一個重要關鍵，便是清楚地瞭解到自身 缺乏跟國際大廠比拚新藥開發馬拉松所需的戰力與補給。透過開放式經營，基 亞得以和產業中處境類似的成員共組價值網路，就像接力賽跑一般，每一個成 員各司其職，完成己身的任務後將成果交棒給下一個成員，讓團隊成果能夠順 利度過生技產業漫長、嚴苛的環境挑戰。因此至成立後，基亞事業體系的發 展，均透過策略聯盟、合資或是併購等各種合作關係，來與外部組織間進行專
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業分工，共同完成從開發至產品上市的價值鏈接力。
另外，基亞也發現到在這個接力團隊中，自己不適合擔任從 0 到 1─基礎 研究與開發的工作，因為往往大量投入卻只有一點機會產出成果，並著重在 1 到 10─將技術商品化的價值活動上。我們可以觀察到，不論在新藥開發、分子 診斷、流感疫苗、人類單株抗體的事業發展上，基亞都是採用前述的開放式經 營模式，槓桿運用外部組織既有之開發技術與研究成果，使得基亞不必從起點 出發，並將僅有的資源投入在臨床試驗、產品認證等價值活動上，專注產品商 品化的短期衝刺，使得基亞身為資源缺乏的小型生技公司，也能具有挑戰全球 性市場的機會與能力。