第五章 個案分析
第一節 開放式經營演進與構面分析
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第五章 個案分析
本章主要分為三節，第一小節進行基亞生技開放式經營演進與構面分析；第 二小節則針對構面連結橋梁分析；第三小節並將個案研究分析進行總結。
第一節 開放式經營演進與構面分析
本節將依本論文所提出的研究架構，針對基亞個案之開放式經營的演進歷程 進行分析，首先將以 Chesbrough（2006）經營模式分類進行演進歷程分析，接著 將以 Hamel 提出之經營模式分析架構，分別進行核心策略、策略性資源、顧客介 面、價值網絡四大構面之演進歷程分析，進一步來探討企業如何透過核心能耐建 構延伸、以及開放式經營模式來鏈結價值網路，不斷開發新的事業與市場機會，
使公司持續維持成長。
一、 模型分類法演進歷程分析
圖 5-1 所示為依 Chesbrough（2006）經營模式分類方式，針對基亞個案進行 開放式經營模式演進歷程的分析，並將基亞的經營模式演進歷程分為四大時期，
分別為「從成立到利基突圍」、「分子診斷事業的發展」、「能耐聯盟之組成與 發展」及「五支柱事業體之合縱連橫」。
圖 5-1 基亞開放式經營模式演進歷程示意圖
觀察各演進歷程的發展時期，各時期的經營模式其分別符合第二類「公司經
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2007~2008 能耐聯盟之組
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風險的狀況下，若是採行 Chesbrough（2006）所說的第一類無明顯特徵的經營 模式，或只是試圖模仿其他更多資源的國際藥廠或大型生技公司，以類似的經 營模式來競爭，則勢必難以突破僵局找出困境。相反地，在第一時期，基亞知 道若要開創公司的生存空間，勢必要選擇差異化的經營模式。因此在藥品的選 擇上，選擇了資源豐富的國際藥廠較不重視的亞洲重大疾病肝癌，借助台灣好‧ 國
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發肝炎與肝癌所累積的醫療研究能力，以及國際藥廠多年在台進行臨床試驗所 累積的人才庫。而藉由技術移轉 Phase I 藥品的方式，也使得基亞得以節省前期 藥物開發的巨額投資以及時間成本，並將有限的資源集中於臨床試驗的執行。
在第二時期，基亞體認到以公司的規模與籌資能力，都不適合去投資價值 鏈更上游的藥物探索(Drug Discovery)。而是要發展一個能夠發揮公司專長，並 快速替公司帶來經常性收入的事業。而最後基亞在考量外部技術取得可行、得 以發揮公司既有分子生物研究能力、以及市場競爭情勢與發展潛力可觀的綜合 條件下，順利推動了分子診斷事業的成立。經由第一時期與第二時期的發展，
基亞逐步發展及建構出自身的核心優勢與競爭力。而在第三時期，基亞為了將 現有資源有更大的發揮，因此便著重在與外部組織間資源與能力的互補綜效，
使得雙方可以透過共同的合作，使原本無法接觸到的市場機會變為可行。因此 積極尋找適當的合作夥伴，最後基亞成功地進入中國血液篩檢市場，也順利推 動第二款抗肝癌藥品專案之進行。
進入第四時期，基亞除了延續過去策略思維所開創的事業體系外，更積極 開拓新的事業格局。首先，透過與上下游間的技術互補、共同合資的緊密合作 關係，打造出細胞製程流感疫苗一條龍的價值鏈體系，並得以將完整的知識保 存起來進行輸出。而基亞人類單株抗體事業的發展，更是企圖顛覆傳統新藥開 發的價值鏈體系，大幅縮短開發時程、投資，開創屬於抗體新藥開發的新藍 海。
表 5-4 核心策略構面演進發展關鍵分析 核心策略構面演進發展關鍵分析
第一期：在成立初期由於外部產業格局及自身資源之侷限，基亞以差異化策 略發揮利基優勢並創造企業生存價值。
第二期：公司逐漸體認到需要一個能夠創造經常性收入的事業來支持臨床試 驗之進行，因此停止前臨床試驗之投資，並選擇適合前臨床試驗團隊分子生
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物研究能力的新事業。
第三期：透過前期事業的發展，基亞建構了專屬優勢與能耐，提升了公司價 值與談判籌碼，始得利用自身與合作夥伴之能耐與資源間的價值互補，共同 來滿足市場機會。
第四期：過去資源侷限的困境，不但提升了基亞將既有資源槓桿發揮的能 力，也促使基亞不斷追求與外部組織間價值共創的開發，以及創新經營模式 的發展。
三、 策略性資源構面演進分析
表 5-5、表 5-6 所示為策略性資源演進歷程與構面之分析：
表 5-5 基亞生技策略性資源演進歷程
1999~2006 從成立到利基突圍
成立初期的基亞，便積極強化公司臨床試驗設計、管理、監督的能力，打造 臨床試驗團隊，主動建構臨床試驗之能耐。
2006 發展分子診斷事業
為了強化分子診斷事業的產品開發能力，基亞以入股的方式取得 HLA 基因分 型檢測試劑開發技術，並主動成立產品認證團隊，取得上市所需之關鍵許 可。
2007~2008 能耐聯盟之組成與發展
相較於前期更著重在策略性資源的建構與取得，基亞開始重視既有策略性資 產之延伸運用，以及結合外部組織策略性資產的加乘效果。
2009~2014 五支柱事業體之合縱連橫
基亞藉由與上下游廠商間策略性資產的結合，共同開發新的策略性資產；此 外，基亞也取得重要的人類單株抗體開發及永生化技術，以發展抗體新藥的 藍海策略。
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來。
第二時期的基亞，基於公司善於分子生物研究以及市場的未來發展性，選 擇分子診斷作為第二核心事業。然而當時基亞檢測試劑的開發能力仍然不足，
因此公司便以入股方式從德必碁引入 HLA 基因分型試劑關鍵技術。然而德必碁 的試劑產品尚未取得通用性較高的國際認證，無法在全球主要的藥品市場銷 售。因此基亞便指派專人來負責取得這些認證，而產品認證取得的經驗與程 序，也成為了基亞在核酸檢測事業中，另一項重要的無形資產。
到了第三時期，基亞已經具備有臨床試驗、核酸試劑開發及認證取得之經 驗與能耐，因此便積極開發能發揮現有能耐之機會。在抗肝癌藥物 OBP-301 臨 床試驗的專案上，基亞便是得以運用其臨床試驗之能耐；而基亞進入中國血液 篩檢市場，也是認為其既有之核酸檢測試劑開發技術與產品認證能耐，與上海 浩源開發技術能夠相輔相成。
到了第四個時期，基亞將過去能耐建構與延伸，槓桿外部能耐與資源的經 驗更加發揮。在疫苗事業的發展中，基亞以自身臨床試驗為媒介，結合上下游 合作夥伴的開發與生產技術，一同跨越了疫苗產業軟體技術要求高、硬體設備 需要大量投資的進入障礙門檻，打造更先進、甚至未來得以進行知識輸出的疫 苗生產價值鏈，大幅發揮核心能耐之價值。而人類單株抗體開發技術與團隊的 取得，則是基亞開創抗體新藥新經營模式不可或缺的策略性資產。
表 5-7 策略性資源構面演進發展關鍵分析 策略性資產構面演進發展關鍵分析
1. 成立時基亞缺乏資源與實績，因此也格外重視策略性資產及能耐的建構。
2. 隨後為了實現雙核心事業的發展，基亞必須強化自身的策略性資產，開始 學習引進外部技術，同時持續投入資源來建構能耐。
3. 經由過去發展累積了策略性資產及核心能耐的基亞，為了盡可能發揮既有 資源的價值以克服公司資源侷限，便以核心能耐為出發點來進行策略延
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伸，並鏈結外部互補性策略性資產來達到槓桿的效果。
4. 藉由前期內外資源鏈結的學習累積，基亞更著重開發與外部組織間，策略 性資產及能耐間結合所能創造的嶄新價值，並打造新的策略性資產與核心 能耐。
四、 顧客介面構面演進分析
表 5-8、表 5-9 所示為顧客介面演進歷程與構面之分析：
表 5-8 基亞生技顧客介面演進歷程
1999~2006 從成立到利基突圍
基亞專注於利用台灣豐富的抗肝癌藥物臨床試驗資源，來提供從事肝癌藥品 開發生技公司臨床試驗的加值服務。
2006 發展分子診斷事業
基亞注意到分子診斷市場需求快速成長，然而市面上的供應廠商極少且以歐 美大廠為主，因此致力於成為分子診斷的亞洲主要廠商。
2007~2008 能耐聯盟之組成與發展
基亞延續著前期所重視的顧客介面，臨床試驗加值與分子診斷產品提供，但 更強調的是延伸到新的市場機會-肝癌中期病人與中國血液檢測市場。
2009~2014 五支柱事業體之合縱連橫
基亞不但注意到疫苗市場與抗體藥品在市場端供給的不足，更將價值的創造 延伸到了供給端，如細胞培養疫苗廠的知識輸出，另外也提出抗體新藥開發 的創新模式，得以快速提供安全性更高、成本更低的抗體藥物。
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能耐聯盟之組
成與發展
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Oncolys 合作之 專案上。 基及 Oncolys 合作之專案 新的市場機會。OBP-301 藥品的臨床試驗，是基亞首次進行中期肝癌藥品的開 發。而血液篩檢試劑產品開發及上市藥證的取得，也使基亞得以服務中國龐大 的血液篩檢市場。第四時期的基亞，認知到市場上既有之流感疫苗，大部分都是以傳統蛋胚 製程來生產的，然而在產能及品質上，卻比不上新興的細胞培養疫苗。因此基 亞打造一個完整的細胞培養疫苗價值鏈，供應給產能嚴重不足的流感疫苗市
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場，並預計將價值提供從末端的疫苗產品，延伸到供給端的疫苗開發、試驗、
生產製造的知識輸出給其他海外國家與生技公司。而基亞也瞭解一般擬人單株
生產製造的知識輸出給其他海外國家與生技公司。而基亞也瞭解一般擬人單株