研究結論

壹、公部門組織脈絡下督導多元的角色功能

督導模式的採用也必須考慮組織的構成差異，包括服務環境和第一線社 會工作員的發展階段（Tsui, 2013）。組織層面而言，公部門係依組織法律 或命令，行使公權力的組織，因此機關所屬之公務員，應依組織基本法的規 定執行組織職掌與業務。以此推演，社福中心所屬係地方政府社會局之任務 編組，執行社會行政等相關法所訂職掌業務，社福中心的社工與督導為公務 員身分，即符合公權力行使中公務員居於國家機關的地位，提供給付、服務、

救濟、照顧等方法，增進公共利益及社會成員之利益等任務。因此，公部門 督導主要工作職掌係以社會工作專業知能與技術，協助社工完成公部門組織

依法要達成的任務與目標。Itzhaky (2000)認為複雜、多樣的期待使得督導不 只需要一個高度勝任的直接服務者，還得是個有效的管理者、促進者及組織 整合者。對應到公部門組織所屬執行直接服務的社福中心與業管的社工科中 執行督導任務的社工督導與股長在公部門的組織脈絡與任務中，面對因應政 策法律的變化或是新興服務方案的推動，以及新公共管理時代對公部門要求 績效、效率等等議題，社福中心為政府執行公權力及服務延伸的觸角，面對 整體環境變化以及在地多樣複雜的生態，公部門督導除了專業角色中行政、

教育、支持的督導功能外，尚須具有其他多元角色，包含依照法規明定執行 公權力的角色，例如各福利法規服務對象的通報、介入、處理等等；在中心 內部負責行政管理者，在轄區以及服務系統中擔任協調的中介者、資源分配 者等角色，督導角色愈趨多元，對督導亦是挑戰。

貳、督導養成與制度缺乏系統性

誠如 Woodcock(1967)的研究發現，督導們因為升任前未有正式的訓練 而對於督導工作的前景是憂慮的。從 9 位受訪者的經驗中，多數未受過正式 訓練，因此對於升任督導的焦慮會在初期運用同儕督導或閱讀方式尋找督導 的指引。再來，督導的養成來源包括個人養成、專業助人的養成經驗、受督 導的經驗及擔任實習生督導或實務指導的經驗等（Brown & Bourne,1996; 引 自游美貴，2018；）；透過 9 位受訪者的分享，我們可以看見公部門督導的 養成經驗亦是如此，他們都是社會工作相關科系畢業，部分督導更強調學校 教育對專業養成以及督導知能有相當程度的醞釀；部分督導則明顯受到過去 接受督導經驗的影響，不僅是督導技巧的學習，也反饋到個人自省與督導風 格的型塑；部分督導則在擔任社工期間則被賦予實習生督導或代理督導的職 務，有實際從事督導工作的經驗，對督導而言是重要實務操作的累積。

綜觀公部門督導現仍多數都是在年資跟專業背景的遴選條件下出任，並 未有其他遴選的條件，督導養成的方式也是因人而異，即使 NASW、ASWB

以及香港督導指引等等都揭示督導除了年資、專業背景之外，須接受一定時 數的教育訓練，國際間也已經有些督導培訓的課程設計，國內目前除衛生福 利部(前內政部)訂定社工督導課程 12 小時之外，從受訪者的受訓經驗，喜 見少部分地方政府定期辦理系統性教育訓練，但多數公部門並未規劃督導培 訓課程，衛生福利部所訂之督導培訓課程亦執行多年未檢討。即使有接受訓 練的督導也在受訓階段對於訓練內容及效果並未能真的協助督導角色的轉 換，因此在有限的正式訓練或是缺乏系統性的督導能養成機制，只能依靠個 人學習或受督導經驗來執行督導工作，呼應了過去的研究發現；缺乏督導訓 練成為建立完善督導制度的限制(Blair＆Peake, 1995)。因此，本研究也看到 即使督導在未接受正式訓練或完善督導制度的狀況下，就現有的訓練課程也 鮮少討論實務演練的元素以回應直接服務現場的挑戰，即使部分受訪的督導 曾在擔任督導職務之前接受過中央或地方政府辦理的督導培訓課程，但課程 效果不如預期，多因受訓期間均尚未擔任督導職務，訓練亦多採課程講授方 式進行，缺少督導實務實際操作方式，以致訓練效果與督導後續工作執行無 法銜接。而督導們身處公部門環境變化以及多元角色的需要，仍運用繼續教 育或是同儕督導等等精進自我能力，善盡督導專業任務。

完善的督導制度除了專業知能的養成之外，人力資源的管理機制也是制 度的重點，如汪淑媛與蘇怡如(2010)研究結果顯示多數督導皆強調透過督導 訓練改善督導功能，增聘人力則為其次的策略。受訪的督導們面對因應政府 各項人力增聘計畫，增加人力管理幅度的同時，產生督導各項功能比重的挪 移，也因為大量年輕社工投入職場，產生世代差異對督導工作的挑戰等等。

因此，我們看到當人力增加，督導配置不足或進用不及時，組織會調整高級 社工師或其他資深社工協助擔任督導職務，雖然受訪的督導提及部分資深同 仁願意付出，或是對於組織的安排採取順服的態度，但與科層體制中專職任 用的特質不符，影響資深社工的工作條件，也間接影響導升遷。

在討論督導升遷機制部分，除了前述教育訓練或其他遴選條件外，當資 深的社工升任公部門督導時，經歷了角色轉換、督導關係建立以及權力衝突 等等議題，好不容易在督導工作及職位上站穩腳步，也在社區中建立一定網 絡互動的工作模式，然而不論是督導或股長都有可能在公部門人事變動的需 求底下無法持續督導工作。當然有督導持續在直接服務場域持續擔任督導工 作，但在制度面的限制一是督導的升遷管道，正式編制中督導會受限各地方 政府員額編制及首長重視程度，至於約聘職缺的督導在公部門科層系統中升 遷管道更狹隘受阻，人事制度影響督導人才久任；二是督導的專業精進，中 央及部分地方政府的社工員訓練設計有分科分級制度，但對於督導卻沒有制 度性的在職教育的規劃，或許部分督導仰賴社工師繼續教育或自行參與專科 社工師督導計畫的訓練，但訓練目的不同，無法顧及每位督導個別性的需 要。

參、督導須具備跨域整合能力與行政經歷

公部門具有的特質，致使所轄的社福中心受到公部門原有的法律所賦予 的公權力行使及科層組織中職務職級等規範的約束。政策、行政與服務的不 同衍生公部門督導能力的培育；就第二章文獻所提行政和院核定「強化社會 安全網計畫」，確立以家庭為中心，以社區為基礎的推動原則，基於對政策 執行的職掌，社福中心的服務對象除綜合性多元的特性之外，在社區內尚需 與其他網絡資源建立互為夥伴與資源的網絡關係，企圖建立綿密的服務網絡，

達到個案需求滿足、問題解決以及風險預防的概念。因此，督導在對外整合 在地各項資源網絡與服務體系的功能也回應督導需要具備跨與整合的能力 方能達到政策目標。然而從現有督導培訓課程中卻鮮少有關跨域整合或網絡 協調的課程，督導們只能在網絡協調磨合中間不斷摸索衝撞出一個可能可以 運作的模式。訪談過程中有督導提及需要人生歷練方可在社區中與在地草根 的網絡資源有良好的互動，甚至是人情世故的提醒，應該就是督導們面臨的

實境。

林萬億(2003)指出在行政系統，督導是管理的一環，對督導而言，對組 織/社會行政的體系認知是重要的；因此，部分接受訪談的督導在經歷過行 政職務後，認為在公部門依法行政或是以行政為主體的組織中，督導是否在 養成過程中需要增加行政經驗也是重要的課題。受訪者的經驗顯示，不論是 因為何種原因，在實際執行督導職務之前，如果有一段時間的行政經驗，或 規劃督導輪調到業務科內累積行政經驗，對督導而言，期待對於行政體系中，

上至政策擬定的背景與理念、行政流程的邏輯到中心的營運管理、年度計畫、

人事差勤、績效管理以及報表填列、資訊系統等等行政事務，呼應文獻提及 公部門社工督導職務要執行督導管理，專業核心能力及管理核心能力都是重 要的核心能力(張淑慧，2014)，因此，除了專業服務的品質管理，在管理的 核心能力不僅僅只是理解或帶領社工完成組織的要求，有時候行政經驗的累 積更是在公部門問題解決或協調整合的優勢。

除了直接服務場域中的督導需要思考跨域整合與行政經驗等能力的養 成之外，股長在督導職務中擔負更多行政指導工作，就跨域協調或整合的對 象與社福中心已所轄社區的範圍更廣泛，更多元，相關能力養成的機制對股 長而言，需求更是迫切。然而現行督導的協調整合知能尚未納入課程規劃，

行政經驗在公部門組織下督導知能養成機制中亦鮮少討論。

肆、政治考量凌駕專業判斷

公部門依法行政及公權力行使是組織主要的特性，社會工作則是一門專 門技術及以助人專業為本質，尤其社福中心在地設置，督導直接面對在地民

公部門依法行政及公權力行使是組織主要的特性，社會工作則是一門專 門技術及以助人專業為本質，尤其社福中心在地設置，督導直接面對在地民