第五章 結論與建議
第一節 研究結論
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第五章 結論與建議
第一節 研究結論
社會企業以商業的方式創造社會價值，兼具社會目的與商業特質，而不同於 一般企業或非營利組織。根據本研究回顧過去社會企業的相關文獻後，將社會企 業定義為：以商業途徑來滿足特定社會需求或解決特定社會問題的永續性組織，
強調社會使命的達成，致力財務自足與自主，具有創業精神，能以創新的方式來 運用機會與組合資源。在這個定義下，不管在法規上被界定為企業還是非營利組 織，只要該組織強調社會使命，並且採取商業手段來達成社會使命、創造社會價 值，即可稱之為社會企業。
由於社會企業重視社會使命，兼容社會公益與經濟利益，在經營上與一般企 業有所不同：（1）社會企業不以獲取最大利潤為目的，盈餘不任意分配，而是將 盈餘優先投入到與社會使命相關的活動發展上。（2）社會企業在管理決策上，並 非以持股比例為依據，而是採取民主參與的方式。（3）社會企業資源較為匱乏，
但可同時採用商業與非商業的管道，來獲取資源。（4）市場失靈或一般企業不願 涉足之處，即是社會企業投入之機會所在。（5）社會企業具有多重利益關係人、
多重目標、多重績效、多重資源網絡。基於這些差異之處，社會企業經營模式各 元素的內涵與著重面向，亦將不同於一般企業。
本研究以使命對象在價值鏈的不同位置，做為社會企業的劃分方式，並認為 使命對象在價值鏈的位置，將對社會企業經營模式產生不一樣的影響。本研究依 使命對象在價值鏈的位置，社會企業分成：（1）使命對象在價值鏈的最末端，社 會企業提供具社會價值的最終產出來服務使命對象。（2）使命對象參與價值鏈過 程中的創價流程，與組織共同創造社會價值。本研究採用 Hamel（2000）的經營 模式架構，其經營元素為：核心策略、策略性資源、顧客界面、價值網絡，並以
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台灣主婦聯盟生活消費合作社，作為第一類社會企業之經營模式的探討對象；以 光原社會企業股份有限公司，作為第二類社會企業之經營模式的探討對象。
經分析與探討個案之經營模式後發現，不論使命對象位於價值鏈的何處，這 兩類的社會企業有以下共通點：
(5) 社會企業致力於社會價值與經濟價值的平衡，並且更重視社會價值之創造，
甚於對經濟利潤的追求。對社會企業來說，社會價值是首要目的，經濟價值 是次要目的。一般的經營模式多是探討：經營模式在符合社會責任或基本社 會價值下，如何帶來經濟價值最大化。而在建構社會企業經營模式時，則必 須思考：經營模式在滿足一定程度的經濟價值下，如何創造最大化的社會價 值。
(6) 使命對象是社會企業達成社會使命的關鍵角色，社會企業的使命對象甚至是 社會價值的共同創造者，故在各經營元素上，使命對象都佔有舉足輕重的分 量。使命對象對社會企業的重要程度，甚至更甚於與社會企業有買賣關係的 顧客。是以，社會企業之經營模式，必須加強探討使命對象在經營模式中所 扮演的角色。
(7) 社會企業達成社會使命之所需資源，常需借助組織外部；並且，社會價值之 創造，有賴與其他組織的密切合作。這導致了社會企業的組織疆界變得模糊、
跨界頻繁，如何界定組織疆界，劃分組織內外部，是社會企業須深思琢磨的 課題。由於社會企業十分強調價值網絡上各關係人間的合作、互動，因此價 值網絡對社會企業經營模式而言，將更顯重要。
(8) 主婦聯盟合作社與光原社會企業，皆緣起於：非營利組織為進一步達致社會 使命而須從事商業活動，因此另行成立新組織。社會企業承繼非營利母組織 的社會使命，以商業活動為手段，來實現其社會目的，商業活動是創造社會 價值的必要元件。社會企業與非營利組織有共同的社會使命，在經營運籌中，
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一以非營利路線，另一以事業體路線，分進合擊、合作互賴，共創社會價值。
在核心策略、策略性資源、價值網絡方面，社會企業與非營利組織密不可分。
本研究以使命對象在價值鏈的位置，做為個案的比較變項：主婦聯盟合作社 提供使命對象具社會價值的最終產出，使命對象位於價值鏈末端；光原社會企業 的使命對象參與社會價值的創造，使命對象位於價值鏈當中。經檢視兩個案之經 營模式後，有以下差異。其中第（1）點與第（2）點，是使命對象所在位置帶來 的差異，應可適用於其他社會企業；第（3）點與第（4）點則屬個案本身的特色，
與使命對象位置較無直接關係：
(1) 對市場採取競爭或合作的態度
光原社會企業為原住民打造一條有機耕作價值鏈，將原住民納入價值鏈中。
由於價值鏈的存續直接關係著使命對象的福祉，光原必須致力使此有機耕作 價值鏈存活在市場上，以確保使命對象的需求滿足，因此著重市場競爭。主 婦聯盟合作社形塑一個以綠色消費改善環境的價值鏈，傳遞具社會價值的有 機食品給價值鏈末端的社員。主婦聯盟關心的是改善環境以及社員取得安全 健康食品，而不是此價值鏈是否獲利或具市場地位，是故不強調市場競爭，
亦不介意市場上出現競爭者。簡言之，使命對象的需求是否須透過參與價值 鏈過程來滿足，將決定社會企業對市場採取競爭或合作的態度。使命對象位 於價值鏈中，社會企業須強調競爭，確保價值鏈的存續以保障使命對象；使 命對象位於價值鏈末端，社會企業可與同業合作，共同滿足使命對象。
(2) 使命對象的位移與重新界定
主婦聯盟合作社達成其使命之策略是：集結消費端的力量，帶動整個生產消 費機制的改變，以改善環境、解決環境問題。在此策略下，原在價值鏈末端 的社員，涉足了價值創造過程，致使社員之位置發生位移，從價值鏈末端移 動至整個價值鏈上。此外，主婦聯盟合作社的策略須有生產端的挹注，生產 者對合作社使命之達致亦是關鍵角色，因此是另一個使命對象。由此得出：
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使命對象位於價值鏈末端的社會企業，受社會使命和策略所趨，其使命對象 可能發生位移，並且可能出現第二個使命對象。
(3) 由使命端發動價值鏈整合
主婦聯盟合作社用以達成社會使命的活動為共同購買，為了取得安全、健康、
環保的食品，合作社從消費端向生產端整合，而形成價值鏈垂直整合的綠色 生產消費機制。光原的使命對象位於生產端，由瑪納在生產端協助原住民發 展有機農業，為了解決有機農產品的銷售與行銷問題，而成立光原向消費端 整合，形成產銷合一的有機農業經濟網絡。從個案探討中發現，社會企業為 實現社會使命，會從使命對象之所在位置發動價值鏈整合：主婦聯盟合作社 從消費端向生產端垂直整合；瑪納則透過光原從生產端向消費端垂直整合。
藉由價值鏈的完整建置與掌握，社會企業更加確保了社會價值的創造與傳 遞。
(4) 使命對象與社會企業間的促動關係
主婦聯盟合作社基於其社會使命與策略，發展出兩個使命對象，一為社員，
一為生產者。主婦聯盟合作社做為媒合角色，拉住生產端、消費端兩端，是 為由組織位處中心來促動使命對象進入價值鏈體系。基於使命對象發展有機 農業之所需，瑪納在生產端提供原住民建置有機農業經濟網絡的相關協助，
光原則在銷售端負責行銷、銷售，並探查市場動向。為達成社會使命、滿足 使命對象，光原與瑪納拉出兩個組織體，是為由使命對象位處中心來促動組 織建立價值鏈體系。將主婦聯盟合作社與光原瑪納相比較，前者為一個組織 來拉住兩個使命對象（見圖 8），後者則以兩個組織體來服務一個使命對象
（見圖 9）。
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圖 8 主婦聯盟合作社與使命對象的促動關係
圖 9 光原瑪納與使命對象的促動關係
本研究以 Hamel（2000）的經營模式架構對兩個案進行分析比較，得出相同 與相異之處後，本研究針對社會企業之經營模式提出以下建議：
(1) 社會企業首重社會價值，其次才是經濟利潤，故社會企業經營模式，除了須 考量傳統的營收機制外，更須建置一套「社會價值營收」機制以及社會價值 衡量方式，以創造社會價值最大化。
(2) Hamel 架構中的顧客介面，是以經濟收益角度出發，其顧客指的是購買或使 用企業產出的那群人。社會企業關心的是社會價值的創造與傳遞，其顧客指 的是社會價值的接受者，亦即使命對象，使命對象是社會企業最為關切的角 色。因此，本研究調整 Hamel 的顧客介面，將之改名為「交易顧客介面」， 並新增一經營元素「使命對象介面」，以凸顯出使命對象在社會企業經營模 式中的重要性，並可避免與交易顧客混淆。使命對象介面內含：履行與支援、
資訊與洞察力、關係動態、使命對象與價值鏈之互動形式。
(3) 社會企業的資源取得與使命策略，十分依賴價值網絡的共同合作，並且有組 織邊界模糊、跨界頻繁之現象。社會企業經營模式必須清楚掌握組織與組織