從圖 4-3 和表 4-13 得知，凝聚力最高的開發團隊為「第 2 組」，其 凝聚力比例高達 100%，顯示該學習團隊具有良好的凝聚力，而凝聚力最 低的學習團隊為「第 3 組」和「第 4 組」，其凝聚力比例為 50%，其系 統開發團隊的凝聚力有待加強。
從本研究的社會網路圖可以發現第 2 組的凝聚力為 100%（最高），
而其對知識分享態度之平均值為 5，且知識分享意圖之平均值為 4.88（6 組中最高），可能原因為：第 2 組每個組員信仰相同，會於假日約在教
堂聚會討論工作之外的事情，如此能增進彼此感情也能更了解彼此進而 提升團隊凝聚力；所以凝聚力高的同時，團隊知識分享意圖也高。
相反的，第 3 組與第 4 組的凝聚力皆為 50%（最低），其團隊知識 分享意圖有所不同（在 Likert 五點量表中，第 3 組的知識分享意圖為 3.92，
第 4 組的知識分享意圖為 4.26），可能原因為：第 4 組每個組員可能會 同時參與兩個甚至兩個以上的不同專案，但其中有些組員所參與的專案 皆相同，導致組員與所參與專案皆相同的其他組員互動較佳，而對所參 與專案並非完全相同的其他組員較沒有交集，造成在此專案中的凝聚力 下降；因此，雖然凝聚力較低，但知識分享意圖卻很好。
由上述之狀況顯示：系統開發團隊凝聚力越高，其團隊知識分享意 圖愈好；但系統開發團隊凝聚力越低，不代表其團隊知識分享的意圖會 變差。因此，在系統開發過程中，如果系統開發團隊內有許多問題存在，
不僅會影響開發團隊成員之間的雙向溝通，也會影響開發團隊的凝聚力，
進而影響系統開發團隊的合作。本研究針對 10 個個案對其系統開發團隊 進行調查，並整理出所有受訪者對各個構面提到次數最多的重要因素，
結果如表 4-18 所示。
雖然，凝聚力比例最高的是「第 2 組」，但其團隊成員之間仍然存 在著團隊問題；不過系統開發團隊成員會試著把問題共同解決，不讓團 隊的問題影響他們系統的開發，而產生凝聚力。若凝聚力未達 100%的開
發團隊，不願解決團隊的問題，不僅會讓問題一直存在團隊內，影響系 統開發團隊成員之間的合作，也會影響其凝聚力。且在系統開發過程中，
如果團隊內有許多問題，可能會影響開發團隊成員之間的雙向溝通，也 會影響開發團隊分享知識的意圖。本研究針對每組的問題逐一予以分析 討論。
第 1 組：
市府合作單位為工務局；團隊凝聚力為 62%；共同規範之平均值為 4.13；團隊穩定度之平均值為 4.10；團隊成員接近度為 4.25；團隊成員熟 識度之平均值為 4.38；基於認知的信任之平均值為 4.21；基於情感的信 任之平均值為 4.30；團隊非正式溝通之平均值為 3.85；團隊正式溝通之 平均值為 4.05；知識分享的態度之平均值為 4.55；知識分享意圖之平均 值為 4.52，皆高於整體平均值（表 4-3）。
個案 10 表示：「午餐時間就一起叫個便當而已，沒什麼互動，然後 通常下班打個招呼就離開了，比較不會再約去哪裡。……公司氣氛比較 嚴肅，所以跟同事之間的關係比較像是工作夥伴，不是朋友那樣」。
午餐時間本應有利於團隊成員溝通、分享知識，但本團隊由於嚴肅 的企業文化，導致成員間不會於午餐時間與其他成員有效互動、彼此熟 悉，甚至產生與其他團隊成員僅為工作上的夥伴關係，而非朋友；因此，
影響第 1 組凝聚力的因素極有可能為非正式溝通。
第 2 組：
市府合作單位為農業局；團隊凝聚力為 100%；共同規範之平均值為 4.73；團隊穩定度之平均值為 4.93；團隊成員接近度為 4.50；團隊成員熟 識度之平均值為 4.48；基於認知的信任之平均值為 4.74；基於情感的信 任之平均值為 4.80；團隊非正式溝通之平均值為 4.60；團隊正式溝通之 平均值為 4.60；知識分享的態度之平均值為 5；知識分享意圖之平均值為 4.88，每構面之數值皆高於整體平均值（表 4-3）。
個案 6 表示：「我們運氣非常好，來上班之後發現大家都是基督徒，
所以常常有聚會，雖然那些時候不會討論公事，但是這樣可以增進彼此 的感情。」、「我都希望他們不要把我當老闆，而是當作朋友來討論問 題、來諮詢」；個案 7 表示：「如果成員跟老闆的關係好的話，講事情 能更容易講到重點，但如果關係不好，可能會不方便直接提出問題」。
所有成員會於假日因信仰而聚在一起，此一非正式的溝通管道，可 促進彼此之熟識度，提升情感上的信任；此外，領導者以朋友的角色帶 領團隊及專案，所以團隊成員彼此間能不避諱的直間點出問題點，有利 於知識的分享。
第 3 組：
市府合作單位為環境保護局；團隊凝聚力為 50%；共同規範之平均 值為 3.53；團隊穩定度之平均值為 3.20；團隊成員接近度為 4.20；團隊
成員熟識度之平均值為 3.84；基於認知的信任之平均值為 3.65；基於情 感的信任之平均值為 4；團隊非正式溝通之平均值為 3.80；團隊正式溝通 之平均值為 3.50；知識分享的態度之平均值為 4.17；知識分享意圖之平 均值為 3.92。其中：在團隊成員接近度、團隊成員熟識度、基於認知的 信任、基於情感的信任、團隊非正式溝通之數值皆高於整體平均值；共 同規範、團隊穩定度、團隊正式溝通之數值皆低於平均值（表 4-3）。
個案 4 表示：「團隊成員之間還是會有一些私心，如果跟一個人比 較好就會講比較多，但如果關係比較不好就比較不會」；個案 5 表示：
「我們公司團隊成員之間大部分都還 OK，可是就少部分成員會有這種信 賴上的問題，配合上會有些困難」、「我們公司在管理上沒有分那麼多 階層，我們老闆再下來就是我們，少了主管，如果我們要直接去找老闆 溝通可能不那麼方便，畢竟他還是老闆，好像越了好幾層，如果有主管 的話還可以先了解後再往上呈報」。
由於團隊中有少部分成員不相信彼此，難以與其他組員合作，甚至 因為某些團隊成員的私心，只跟關係較好的成員分享相關資訊，因此降 低團隊成員之間互動的程度及分享知識的頻率，導致凝聚力較低。此外，
由於組織層級劃分不夠明確，使團隊成員因職位階級的差距，產生心理 層面的壓力，導致無法順報告專案進度，進而影響工作事項的傳達，因 此基於認知的信任、基於情感的信任、正式溝通及水平關係等因素均不
良的狀況下，對本組的凝聚力產生非常大的負面影響。
第 4 組：
市府合作單位為都市發展局；團隊凝聚力為 50%；共同規範之平均 值為 4.12；團隊穩定度之平均值為 4.10；團隊成員接近度為 3.92；團隊 成員熟識度之平均值為 4.23；基於認知的信任之平均值為 4.05；基於情 感的信任之平均值為 4.01；團隊非正式溝通之平均值為 3.80；團隊正式 溝通之平均值為 3.53；知識分享的態度之平均值為 4.31；知識分享意圖 之平均值為 4.26。其中：共同規範、團隊穩定度、團隊成員接近度、團 隊成員熟識度、基於認知的信任、基於情感的信任、團隊非正式溝通之 數值皆高於整體平均值，但團隊正式溝通之數值低於平均值（表 4-3）。
個案 8 表示：「我們很快就認識而且還滿熟的，但跟主管就還好。
而且同事常常一起出去吃飯聊天，但主管就沒有一起」、「成員之間的 關係都很和諧，但跟主管就不知道了」；個案 9 表示：「我們公司很開 放，上班時間遇到問題就直接問」、「基本上有問題就直接提出來問，
問有碰過的人」。
由於開發團隊成員間感情不錯、溝通良好，有助於團隊成員間問題 的討論，增加團隊成員互動的頻率。此外，與高階主管之間有距離感，
午休時間、吃飯、唱歌等非正式場合較沒有交集，儘管團隊成員之間的 互動良好，但與高階主管的關係較差且互動頻率少，導致整體團隊凝聚
力較低，因此使第 4 組團隊凝聚力較低的主要因素可能為垂直關係不良 所造成的。
第 5 組：
市府合作單位為資訊中心基礎設施科；團隊凝聚力為 70%；共同規 範之平均值為 3.70；團隊穩定度之平均值為 3.60；團隊成員接近度為 4.10；
團隊成員熟識度之平均值為 3.68；基於認知的信任之平均值為 3.97；基 於情感的信任之平均值為 3.56；團隊非正式溝通之平均值為 3；團隊正式 溝通之平均值為 3.80；知識分享的態度之平均值為 4.55；知識分享意圖 之平均值為 4.20。其中：共同規範、團隊成員接近度、團隊成員熟識度、
基於認知的信任、團隊非正式溝通、團隊正式溝通之數值皆高於整體平 均值；團隊穩定度、基於情感的信任之數值皆低於平均值（表 4-3）。
個案 1 表示：「目前來講並沒有明確規範、強制規定，但有建置一 個平台讓團隊成員分享曾經遇到的問題及解決方法，供後續查詢」、「這 種共享規範可以幫助解決問題，但因為並沒有強制規定所以沒辦法完全 得到解決」、「座位的距離近，不用透過其他軟體就可以溝通，但有些 重要工作事項還是需要透過 mail 的方式傳達，一來可提醒對方二來可作 為日後查詢的證明」。
團隊中雖然有知識共享的規範，但公司內部並沒有強制要求團隊成 員必須執行，因此知識共享的規範無法有效增加團隊成員之間互動及溝
通的程度，對於團隊凝聚力幫助並不大；此外，雖然團隊成員座位靠近 能立即交換相關資訊及討論問題，但面對面直接交代重要事項或討論問 題時會有內容無法記錄的困難，可能導致儘管成員就坐在旁邊，但仍必 須透過其他工具交待重要事項，反而更疏遠團隊成員彼此間感情的交流
通的程度，對於團隊凝聚力幫助並不大；此外，雖然團隊成員座位靠近 能立即交換相關資訊及討論問題，但面對面直接交代重要事項或討論問 題時會有內容無法記錄的困難，可能導致儘管成員就坐在旁邊，但仍必 須透過其他工具交待重要事項，反而更疏遠團隊成員彼此間感情的交流