第二章 文獻探討
第一節 空間領導之概念與發展
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第二章 文獻探討
本研究針對校長空間領導、教師組織公民行為與教師工作滿意 度之關係，探討與研究主題及研究目的相關文獻，共分為四節加以 析述，第一節對「空間領導」之概念與發展進行探討；第二節對「教 師工作滿意度」之概念與發展進行探討；第三節則探討校長空間領 導與教師工作滿意度之關係。茲將各節內容分述如下：
第一節 空間領導之概念與發展
本節旨在探討校長空間領導的內涵及相關的研究。首先從領導 的定義與發展沿革深入了解領導的內涵；其次探討空間領導的概 念、發展背景、模式與方式。
壹、領導的概念與發展
一、領導的意涵
時代不斷的進步，管理學理論也不停的革新，歷來學者對於「領 導」一詞之定義眾說紛紜，也由於領導行為牽涉到人、事、地、物 的變項，造成極複雜之情形，因此，成為學者所關注的焦點，期望 從不同角度來觀察並瞭解領導之內涵。
茲將中外學者對領導的各種看法詳述如下：
羅虞村（1986）認為領導應是組織或團體中某一個人或某些少 數人在交互作用的團體歷程中，引導追隨者共同進向某一特定目標 之行為。
Senge（1993）認為領導是領導人試圖影響別人的過程，領導人 在過程中給予組織成員真誠的承諾，來影響及改變自己與成員。
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Drucker（1998）認為領導就是帶領組織走向與現在不同的情境，
且邁向更加卓越的境界。
Owens（1998）領導是群體作用，只發生在二人或多人間互動過 程之中。在此過程中，領導人意圖從事影響他人的行為去達成組織 目標。
Hersey 與 Blanchard（1998）領導領導是領導者企圖影響他人活 動所展現的一種行為。
張春興（2000）對領導的看法，則係指團體中引領、指導或控 制數人的態度或行動之歷程；即團體中的個人在某一情境之下，表 現出眾所認同的行為，進而達成預期目標之行為。
Yukl（2002）指出領導是一種影響部屬活動的歷程，涵蓋了選擇 組織目標、完成既定目標的活動、激勵部屬的動機、維持團隊合作 及爭取組織外部系統的支持與合作等。
李安明（2003）認為領導應被廣義界定為一種社會歷程，在此 歷程中一個團體或組織的成員可以影響內部與外部事件的詮釋、目 標或所欲的結果的選擇、任務活動的組織、個人動機與能力、權力 關係及共享的願景。
蔡菁芝（2003）認為領導不再是一種由上而下的線性過程，而 是領導者與被領導者彼此互動的歷程。
吳清山（2004）認為領導是在團體中的領導者在一定的情境下，
試圖影響其他人的行為，以達成特定目標的歷程。
朱子君（2007）視領導為領導者或是一個行為互動的過程，也 是對於組織內的成員帶領行為的實現。
湯志民（2008）認為領導是領導者（leader）透過運用資源形成 影響力以引導組織中的成員向共同目標邁進之歷程。析言之，(一)
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領導的本質，是引領組織的發展方向；（二）領導的對象，係指組織 中的成員，包括領導者（如校長、主任、學科召集人等）與被領導 者；（三）領導的行為，是朝向組織與成員的共同目標的各項策略與 行動，這些策略與行動就是對學校人、事、物的資源掌控與分配已 形成邁向共同目標的影響力。
秦夢群（2009）認為領導者行為的達成是一種歷程。領導行為 必須經由試圖領導、接受領導、執行領導、評鑑領導四個階段才完 備，各階段是連續不斷、循序漸進的。
林新發（2010）認為領導是教育行政人員在教育組織的情境裡，
藉著影響力來引導教育人員的努力方向，使其同心協力齊赴教育目 標所表現的一種行政行為或歷程。
謝文全（2012）認為領導是在團體情境裡，透過與成員的互動 來發揮影響力，以導引團體方向，並糾合群力激發士氣，使其同心 協力齊赴團體目標的歷程。
綜上所述，研究者認為領導是在團體的情境中，領導者利用有 效的權利以及資源，影響團體中的互動行為，引領團體方向，進而 互相合作、積極的達到團體的目標。
二、領導理論的發展
領導理論為行政學中重要的一環，此因人類乃群居之動物，聚 集在一起必定有領袖之產生（秦夢群，2009）。隨著文明的進步，社 會的變遷及演進，領導理論愈趨多元，也不斷的推陳出新，依 Bryman
（1992）的分類，將 1940 年代晚期之前，歸屬於特質論研究；1940 年代晚期到 1960 年代晚期，歸屬於領導行為研究；1960 年代晚期到 1980 年代早期，歸屬於權變領導研究；1980 年代早期之後，歸屬於
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新型領導研究。
（一）傳統教育領導理論 1、特質論
特質論發展時期大約在 1910~1945 年之間，林金福（2003）指 出領導特質論是最早以科學實證方法從事領導理論研究，也為盛行 一時的領導理論，同時發展出一些重要的人格特質，用來鑑定是否 為領導者。黃新發（2010）也指出並不是每個人都可以當領導者，
領導者必須具備某些異於普通人的特質，才能發揮其影響力領導同 仁。Stogdill（1948）曾經檢視 1904 至 1947 年有關特質論的 124 篇 研究，歸納出有關領導的因素共分為六種（引自曾雅慧，2011）：
（1）才能（capacity）：包括智力、機智程度、流暢語言、創造力與 判斷力。
（2）成就（achievement）：包括學識、知識與運動方面的成就。
（3）責任（responsibility）：包括可信賴性、主動性、堅毅性、積極 性、自信心與超越他人的渴望。
（4）參與（participation）：包括活動、社交能力、合作、適應力與 幽默感。
（5）地位（status）：包括社會經濟地位與受歡迎的程度。
（6）情境（situation）：包括心理層次、技能、追隨者的需求與興趣、
所要達到的目標。
然而，特質論雖然淺顯易懂，具有相對地位的影響力，但仍有 缺失與限制，林新發（2010）認為特質論多屬「內隱人格」的研究，
描述性居多，分析性較少，無法有效說明領導的本質，預測領導者 成功與否的價值也受到限制。秦夢群（2011）指出特質論的缺點在 於過度蕪雜，未能找出一套放諸四海皆準的特質。
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2、行為論
行為論發展時期約在 1940～1960 年代晚期，認為領導的核心面 不是領導者的特質，而是領導者在各種情境下的作為，希望透過對 領導者行為的分析，得到影響有效領導的決定性行為（曾雅慧，
2011）。因此，行為論者著重領導者實際表現的外在動態行為，意即 從內隱的心理分析，轉到外在的行為探析。
其中，又以美國俄亥俄州立大學企業研究中心（The Bureau of Business Research of Ohio State University）Halpin的研究最具代表 性。Halpin在1957年編訂「領導行為描述問卷」（Leader Behavior Description Questionnaire, LBDQ），主要在測量領導者的兩大行為層 面，即倡導（initiating structure）與關懷（consideration）層面。「倡 導」層面是指領導者界定本身與成員之間的權責關係，並能同時建 構組織、溝通管道及步驟方法等行為，以期達成組織的目標；「關懷 層面」則指領導者設法與成員建立良好的人際關係、彼此互相信任 與尊重、瞭解成員的問題與需要，其目的在滿足成員的需求（引自 林新發，2010。由這兩個因素發展出四個象限來表示領導者的行為 (高倡導高關懷；高倡導低關懷；低倡。導高關懷；低倡導低關懷)，
再由此去探討何種領導者的行為是成功的領導。然而，惟此一理論 仍然受到未能顧及情境的因素、無法辨別領導行為與效能的因果關 係等批評。
3、權變論
1960 年代後，權變論成為領導的主流，此理論者強調成功的領 導者必須視情況通權達變，並且並無絕對最佳的領導之模式。朱子 君（2007）認為權變論是為領導者、被領導者和環境互動結果造成
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的領導行為，應隨著環境的變化而彈性的轉變。此理論的基本觀點 是領導效能的高低需視領導者行為與情境的配合程度而定，配合程 度愈高，則領導效能愈高；配合程度愈低，則領導效能愈高。權變 理論的研究，主要以 Fielder 的「權變理論」（theory of contingency）、
House 的「途徑－目標理論」（path-goal theory）、Reddin 的「三層面 理論」（three-dimension theory）以及 Hersey、Blanchard 和 Johnson 的「情境領導理論」（situational leadership theory）為代表。
（1）Fiedler 權變領導理論：有效的領導者，領導行為必須與環 境相符，任何有適應性的領導者，掌握好視情勢因素，都對任何領 導型態有可能產生效果。因此，Fiedler 權變領導理論將領導類型分 為工作導向（task-oriented）與關係導向
（human-relationship-oriented）。工作導向關心工作績效勝於人際關 係；而關係導向所關心的是成員人際之間的關係，注重成員的感受 以及需求，則運用何種領導方式需視情境決定（朱子君，2007、林 新發，2010、黃新發，2010）。
（2）House 的「途徑-目標」理論：著重在領導行為的歷程，認 為領導者的工作在於創造良好的工作環境，並藉由規劃、支持與酬 賞的方法，來幫助部屬達到目標，主要分為兩大部分，一為確定目 標，二為改進通往目標的路徑，使部屬能順利成功地完成任務（秦 夢群，2011）。領導者之領導行為應視部屬及任務結構兩項特性而 定。任務明確，工作途徑清晰，領導者應著重人際關係，激勵部屬 獲得最大的心理滿足。反之，任務缺乏準則，工作途徑不清楚，部 屬易生挫敗感，領導者應致力工作上的要求。
（3）Reddin 的三層面領導理論：認為領導者的領導行為是任 務、關係與領導效能三個層面，組成四個基本的領導型態：疏離型
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（低工作低關係）、盡職型（高工作低關係）、關注型（低工作高關 係）、整合型（高工作高關係），以上四種領導類型無所謂絕對好壞，
主要取決於情境之不同，不同的情境需要不同的領導方式，效能需 視情境而定（林新發，2010、秦夢群，2011）。
（二）整合型教育領導理論
興起於 1980 年代之後，有別於傳統之三大走向，部份學者將之 命名為「新興領導理論時期」。此時期主要特色為百家爭鳴，以及採 取整合性的領導走向。傳統領導理論習慣採取單一重點走向之模 式，但在社會結構日趨複雜下，此單一重點走向之模式已不敷使用，
興起於 1980 年代之後，有別於傳統之三大走向，部份學者將之 命名為「新興領導理論時期」。此時期主要特色為百家爭鳴，以及採 取整合性的領導走向。傳統領導理論習慣採取單一重點走向之模 式，但在社會結構日趨複雜下，此單一重點走向之模式已不敷使用，