競爭優勢相關文獻

方至民在「企業競爭優勢」一書中指出：“競爭優勢是近代經營策略管 理理論的核心觀念，是企業成敗的主要關鍵因素。基本上，優勢的來源有兩 個 ， 一 為 競 爭 定 位 （ competitive positioning ）， 另 一 為 資 源 基 礎

（resource-based）”（2000: 29）。

吳思華在「策略九說」一書中的資源說亦提及：“企業在進行策略規劃 時，有兩種不同的策略思考邏輯：一為由外向內型，即有效配合外在環境變 化的趨勢，適當調整企業本身的營運範疇；另一為由內向外型，亦即持續建 構，並運用本身的經營條件，以對抗外在環境的變化”（1996: 125）。

定位說主張企業應選擇一個好的產業位置，使其所受到的競爭壓力最 小，或是採取一些行動來影響競爭力的因素，使其對自己最有利（方至民，

2000）。

然而這種主張從 1980 年代起，受到許多策略學者的挑戰，他們的主要 觀點在於藉由定位所產生的優勢是暫時的；因此，持續性競爭優勢的基礎應 該是一個企業的核心能力，而核心能力構成的要件則是資源（包括有形與無 形的）（方至民， 2000）。

長期而言，一個企業競爭力的強弱，須視公司是否能夠建立核心競爭 力，且能以較競爭者更低的成本及更快的速度，不斷開發出競爭者想都想不 到的產品。企業擁有或創造的核心資源，是形成組織能耐的關鍵。從實務中 觀察，可以發現，具有策略價值的核心資源的內涵，其實非常多元，品牌、

通路、特殊技術、專業能力等，都可能成為核心資源。吳思華歸納多位學者 的看法，將資源分為資產與能力兩部分：前者是指企業所擁有或可控制的要 素存量，並可區分成有形資產與無形資產兩類；後者則是指企業建構與配置 資源的能力，又可分成組織能力與個人能力（吳思華， 1996）。

二、競爭優勢之定義

方至民在「企業競爭優勢」一書中對競爭優勢定義如下：“競爭優勢是 指企業有效運用所擁有的資產（assets）及技能（competencies），而在某個 經營領域獲致比競爭者高的績效結果”（2000: 53）。“建構並持續擁有競爭優 勢是企業經營最重要的策略課題”（2000: 53）。書中並揭示：“競爭優勢定義 中的主要構成要素：1.競爭者、2.經營領域、3.資源（資產與技能）－競爭 優勢的基礎、4.經營模式－有效的運用資產與技能的方式”（2000: 53-54）。

圖 2-1 競爭優勢的決定因素

現在或潛在的「競爭者」會影響競爭優勢，因為優勢本身是個相對概念，

是與競爭者比較誰能爭取到較多與顧客交易的有利機會；因此競爭對手的條 件與作法就會影響到企業本身的優劣勢（方至民， 2000）。

「競爭領域」對競爭優勢的影響則來自下列三方面：1.企業選擇經營領 域後，間接決定了競爭對手；2.企業所經營的不同產業，都有其不同的經營 環境（各有所屬的關鍵成功因素），因此企業所擁有的資源與產業環境的成 功因素必須匹配才能成為競爭優勢；3.如果一個企業跨越了不同產業，事業 部之間可能會產生綜效優勢（方至民， 2000）。

「經營模式」對企業競爭優勢的影響則來自三個主要方面：1.好的模式 本身即是一種競爭優勢，因為透過經營模式構面的決策，企業就是在將自身

「定位」在一個有利的位置；2.經由模式構面的選擇，企業可以設計出最能 為顧客創造價值的方法，進而為企業創造價值；3.模式的選擇與資源的配置 是互動的，在這個過程中，經營模式應是能作最佳資源運用的方法（方至民，

2000）。

資產與技能

經營領域 經營模式 競爭者

企業競爭優勢 高經營績效

資料來源：方至民，“企業競爭優勢”，前程企業管理有限公司，2000 年 9 月，頁 53

在經營策略領域，資源被清楚的界定為競爭優勢的基礎，是從 1984 年 策 略 學 者 Wernerfelt 所 發 表 的 一 篇 論 文 ：「 企 業 的 資 源 本 位 觀 點 」（ A Resource-based View of the Firm）。在這篇文章之後，這個觀點在當時並未掀 起多大的波瀾，直到 90 年代初期，Jay Barney 等策略學者才一波波投入這 個主題，使資源本位觀點（resource-based view, RBV）（亦稱資源基礎論）

獲得空前的重視而在學術及實務界成了一個主流觀念（方至民， 2000）。

資源本位觀點最重要的觀念在於界定那些資源能作為持續性競爭優勢

（sustainable competitive advantage, SCA）的基礎（方至民， 2000）。

圖 2-2 資源對企業競爭優勢之貢獻準則

方至民（2000）認為，企業能有比競爭對手更突出的表現，代表其擁有 比較強的能耐。這裡所指的高績效表現，是持續的、累積的成長及獲利引擎。

這種競爭優勢具有以下特質：

1.具持續性（sustainable）：領先競爭對手的優勢必須是可持續的，也就是近 期內競爭者不可能藉由模仿的方式，取得相同的 優勢。

2.具獨特性（unique）：競爭優勢必須是只有一家或少數企業擁有，才具有競 稀少性

相關性 可替代性

耐久性 可移動性 可複製程度

知識財產權 相對議價力 資源鑲嵌程度 競爭價值準則

優勢持續準則

組織專用準則 企業資源對

競爭優勢之 貢獻程度

資料來源：方至民，“企業競爭優勢”，前程企業管理有限公司，2000 年 9 月，頁 69

爭價值。當多家或超過半數以上產業內的企業都擁 有，就失去了享有獨佔性利益的機會。因此優勢是一 種相對性的概念，必須要與直接的競爭對手相比較才 有意義。

3.顯著領先（substantial）：優勢的領先要有顯著的差距才具意義。領先差距 太小，競爭者容易趕上，或利用其他方式加以彌 補。

吳思華（1996）綜合學者的看法，指出能夠強化組織能耐的資源，大致 上都有以下幾個特點：

1.獨特性：所謂獨特性，是指該項資源必須具有使企業在執行策略時增進效 能或效率的價值，同時，市場供應量非常稀少，又無其他替代品。

2.專屬性：所謂專屬性，是指該項資源和企業的設備、人員、組織、文化或 管理制度緊密結合，不易轉移與分割，其他企業縱然取得該項資 源，亦不一定能發揮類似的功能，如此才更能確保企業的核心價 值。

3.模糊性：模糊性是指，資源的建構過程，及其與競爭優勢之間的因果關係，

不易清楚的釐清，使得競爭者不僅無法取得，亦根本無從學習。

三、動態資源觀點

策略學者 Richard D’Aveni 在 1994 年出版的「超競爭（Hypercompetition）」

著作中，強調企業所面臨的競爭環境與以往有很大的差異。在超競爭強度的 環境中，企業所擁有的競爭優勢很難持久，以往策略所強調的競爭優勢，不 論是成本領先、差異化、財力雄厚所代表的市場力量、所建構的進入障礙等，

都難以確保其領先及高獲利的持續性（sustainability）。因此以往經濟領域所 強調的均衡（equilibrium）狀態都成了短暫的現象，企業隨時可能因為對手 甚至是原本不注意的小競爭者發動一系列的競爭行動，而失去優勢或失去領 導地位。

資源本位競爭優勢，主要根基於企業擁有某些有形或無形資源，而這些 資源具有競爭價值、稀少的、難以模仿以及無法替代等四種特質。擁有這些 特質資源的企業便具有持續性競爭優勢，並在市場上具有高度策略競爭力與 高度獲利能力。然而，在高度動態的環境中，我們不能只檢視我們有多少資

方至民在其著作之「企業競爭優勢」一書中提出一個比較動態、外顯的 模 式 來 談 論 資 源 觀 點 ， 它 包 括 資 源 創 造 累 積 （ resource creation and accumulation）、資源槓桿（resource leverage）、資源取得（resource acquisition）

及資源使用權的結合與交換（resource interchange and combination）等（2000:

88）。

圖 2-3 動態資源觀點 資源創造與累積

資源交換使用

資源槓桿 資源取得

資料來源：方至民，“企業競爭優勢”，前程企業管理有限公司，2000 年 9 月，頁 95