第一階段：課綱願景目標奠定期活動系統與展化學習

藍海高中在 100 年就開始的課程改革與發展，為總綱政策真正公布與進入學 校的時間點奠定了相當重要的基礎，因此，本研究課綱轉化歷程活動系統分析，

將回溯至 100 學年度迄今，分為兩個階段進行其活動系統分析與說明，本節先進 行第一階段 100 至 103 學年度課綱願景目標奠定期說明及其活動系統分析。

壹、關鍵人物

學校系統改革的啟動，通常來自於以下三種時機之一，包括：一、出現政治 或經濟危機時，二、有重要具關鍵性的教育表現報告時，三、新上任具有遠見的 政治或策略領袖；其中，新上任的領袖是最重要的因素，最能影響啟動狀態 (McKinsey Report, 2010)。藍海高中前任 P2 校長在 100 年 8 月上任，邀集教師 與行政同仁組成小組，具體產出學校願景、學生圖像、六大核心能力與指標，發 展教師使用之選修課程平台系統等成果，持續使用至今。

P2 校長在擔任藍海高中校長之前，已在臺北市另一所普通高中擔任過一任 四年的校長，時間更往前追溯，也已累積多年教務主任工作，對於高中課程與課 綱的發展，具有非常紮實的經驗。P2 校長分析出他對我國自 87 年課程標準至 95 暫綱、99 課綱的具體看法，直指課程標準或課程綱要的修訂過程，使得學校層 級必須面對課程學分數的協調與增刪，但也導致課程發展委員會成為學科之間爭 奪時數的戰場。

我從在當教務主任開始，就很關注課綱，因為 87 年的課程標準，就是一個 災難的開始…因為他本來是 87 課程標準，結果它還沒有公布實施，就宣布 隔周休二日…他們不是去修那個課程標準，它是直接去把國英數減一節…它 完全不是一種教育作為，而是一種行政作為…[老師]開始搶時數，學科對學 科就互相攻擊，然後就刀刀見骨，然後那個學校性質就開始混亂…95 暫綱、

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99 課綱…其實這個觀念不是錯的，你要用選修代替分組，這個觀念並沒有 錯，這是一個絕對該做的事情，可是你在處理這個事情上，你的方法不對的，

就是你即使是做對的事，可是你方法不對，你也把對的事做錯了。(訪 P2-20180811)

學校教育現場因為變革而「刀刀見骨」的局面經常帶來非預期的擾動或混亂，

或者違反改革原意。例如，若僅以強調或考量學科之間彼此基本時數與授課班級 的編排需求，去做課程規劃與安排，便是從教師分工著眼而離教育目的較遠，因 此必須讓教師維持穩定與安定的心態，那麼才有機會鼓勵老師轉向以學習者為中 心，思考學生真正需求與提升教學品質。P2 校長以終身學習者自居，持續充實 新知與掌握世界教育趨勢，其他教師也談到 P2 校長在引領變革時期，常常以開 創性的方式帶領大家研討教育，這在變革時期發揮了不同以往的效果。

因為以前的校長開會，經過那麼多校長，開會就是例行報告，P2 校長不是，

他每次開會都會放一點新的，放一點新的概念，放一點新的知識，然後告訴 你現在外面的教育環境，其他的國家，人家的教育是怎麼一回事，他每次都 會丟一點、丟一點，我覺得這有影響。(訪 T6-20180816)

此外，引進外部計畫以挹注資源和漸進引進新知，也是 P2 校長任內的重要 發展策略，P2 校長採取的作法是以校務發展的目標為基礎，將不同的外部計畫 做資源的配置與安排，以各項計畫搭配對應校務發展的目標，將計畫內容融入校 務發展，而不是讓各計畫分頭執行或處理。整體全盤的思考規劃，需要由校長帶 領主任們一起討論，才不會讓計畫以增添學校業務方式而變得零碎。P2 校長在 藍海高中的課程發展階段，是引領變革的關鍵人物，由他開啟了藍海高中面對變 革的第一階段行動，這階段行動所產出的各項成果，成為總綱發布之後，藍海高 中第二階段課綱轉化歷程的重要基底。

貳、課綱願景目標奠定期活動系統架構

在藍海高中 100 至 103 學年度課程發展歷程中，活動系統的主體是校長及特

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色課程推動小組，朝著回應校本需求而發展特色課程的目標客體，逐步創造及發 展各項討論方法和組織學習的工具，包括學校願景、學生圖像、學生六大核心能 力、和領先計畫及高瞻計畫。社群成員則包含各學科教師、特色課程審查評鑑小 組、教育機關、學生與家長，以及大學教授；運作規則以定期開會的方式進行，

主要由校長規劃議題與期程，參與成員具高度自主性和真誠投入；至於分工方式，

仍舊維持既有行政處室慣例分工模式，且強調法職權與法治化程序。本階段課綱 願景目標奠定期的活動系統，如圖 4-2-1。

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圖 4-2-1 藍海高中 100 至 103 學年度課綱願景目標奠定期活動系統架構圖 資料來源：研究者繪製

工具

主體

客體

規則 社群 分工

目標

建構校本特色課程 學校願景

學生圖像

學生六大核心能力與指標 領先計畫、高瞻計畫

各學科教師

特色課程審查評鑑小組 學生社群、家長社群 大學教授

處室既有分工 校務發展委員會 教學研究會 課程發展委員會 校務會議

定期開會

校長規劃議題與期程 成員具自主性與高度投入

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以下分析本階段活動系統各個元素、內涵，及其互動關係。

一、行動主體：校長與特色課程推動小組

P2 校長是本階段引發變革的關鍵人物，他察覺並掌握到藍海高中屬具備深 厚歷史脈絡的學校，以及其教師、學生與家長的特質，並善用此條件啟動課程變 革與組織學習；同時，因 P2 校長能預見未來方向，因而能夠引領學校往未來變 革方向前進。

校長必須要先有想法，如果以校長初來乍到這所學校，然後要去提一個跟這 所學校有關的發展方向，其實真的…我覺得老師們會有一些懷疑啦！校長確 實在那個過程中有展現一些「讓大家相信」的那種感覺。(訪 T1-20180806) 我是覺得從 P2 校長那時候，我覺得是給大家一個…蠻…應該是說比較清晰 的一個方向，就是設定好大家要朝課程發展的方向，我覺得設定目標其實還 蠻重要的，校長當時是設定一個希望對於能夠因應藍海未來發展的課程，先 去做初期的規劃跟設計，我覺得那算是給藍海老師蠻明確的方向，我是不知 道說這件事情，就是校長當時的設定，他是已經知道未來會有這種課綱的轉 型，還是說純粹的就是一種高瞻遠矚，但是我覺得那個是幫藍海高中最近的 發展設定很好的方向，我覺得 P2 校長那個時候扮演這樣的角色，我覺得就 扮演的非常好。(訪 T2-20180817)

從 P2 校長的領導作為，不難發現領導角色包含引導者、計畫者、推動者、

協調者。更重要的是他發揮伯樂的慧眼，為組織變革找到千里馬教師，組成特色 課程推動小組，當時 100 學年度小組成員內的多數老師，仍舊持續參與校內課程 發展與新課綱轉化歷程相關事項至今。這個階段活動系統的主體是校長與特色課 程推動小組，該小組召集人是校長，副召集人則是由已在藍海高中服務長達 22 年的資深教師 T2 擔任。

我記得在學校都是待很多年的老師，大家都願意來就表示我們感受到藍海在 大環境下所受到的威脅，那種危機其實我們是有共識的，所以禮拜四晚上開 那個會，其實我覺得，雖然開的很辛苦，可是大家的共識還蠻高的。(訪 T2-20180817)

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這一群行動主體具有能動性(agency)，透過動機的驅使，促使小型創新規劃 的活動系統成形。雖然藍海高中向來以亮麗的升學表現著稱，但大家也意識到升 學表現不再只是面對未來世界快速變化的唯一能力，而必須從校本需求重新思考 與討論。

二、目標客體：建構校本特色課程

在此時期，108 課綱的整體架構還不明朗，P2 校長以因應校本需求與未來發 展，為藍海高中設定課程發展目標，進一步與小組共同規劃與討論，雖然此時活 動系統的客體並不是那麼明確與清楚，但是藉由主體能動性的提昇，誘發組織變 革行動、努力達成建構校本特色課程的目標。

我覺得最大的兩個印象，第一個印象是說，真的都是利用課餘的時間，等於 是說成員需要非常有動力，才能夠這樣子持續去做參與，然後那這是第一個 比較大的印象，第二個比較大的印象是說，當時其實 P2 校長就是有一個理 念，認為就是說，課程發展是學校發展非常重要的一塊，而且因應整個課綱 要做轉型，或是學校的轉型，就是課程發展是非常核心的一個部分，我覺得 他的這樣子的理念，其實有說服到學校的很多的老師，也認同這樣的理念，

所以大家願意投入時間做這件事情，我覺得是非常成功、非常好的一個。(訪 T7-20180823)

校本課程發展基礎內涵包括學校願景、學生圖像，因此光是對於想要培養具 備何種能力的學生，教師對於未來趨勢的共識和人才的想像，就花了不少時間去 探索，歷程包括發想、歸納、收斂與聚焦，大約歷時一年半的歷程，才有比較具 體的產出。

剛開始的那段時間，走了一年半才真的出現有一些比較具體的東西產出…它 其實是逐步的產生的歷程，我覺得是從一個比較核心的概念，跟一個比較抽 象的概念，慢慢具體化的過程…看到底我們希望說我們培養出來這些畢業生，

我們的學生，他能夠具備什麼樣的能力，什麼樣的素養，然後從這裡去發想…

然後慢慢再去讓他更具體的變成是一個課程的過程。(訪 T7-20180823)

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三、組織工具：學校願景、學生圖像、學生核心能力與指標、競爭型計畫

三、組織工具：學校願景、學生圖像、學生核心能力與指標、競爭型計畫