策略定位與經營模式

一、經營模式

Magretta (2002) 把商業模式跟策略做了個很簡單明瞭的區別。商業模式就是企 業做些什麼以及怎麼做；而企業策略就是企業在市場上的位置。方至民、鐘憲瑞 (2006)指出構成事業層級的兩項重要元素是策略定位也就是市場上的位置，以及 競爭優勢。策略的落實需要定位與商業模式的契合，許多組織雖然有明確的策略 定位，但卻沒有相配合的商業模式來為顧客創造出組織所預期的價值，而導致沒 有辦法從市場上獲取利潤。

競爭優勢的形成受四個重要的因素影響，包括競爭者、經營範疇、資源與技能、

經營模式(方至民，2000)。Inditex 的經營範疇如先前介紹的產業定義與特性，Zara 所屬的產業為快速流行服飾零售業。而這也就決定了 Zara 的競爭對手。報章雜 誌、學術論文、消費者論壇等多是將 Zara 與 H&M 相比(HBS, Busineiss of Fashion Case Study Competition)。H&M 無疑是 Zara 最大的競爭對手。此外也有將 Gap 與 Zara 相提並論的報導，因為 Inditex 集團在全球的店家數(3,131 家)剛超越了身 為平價服飾零售業龍頭集團的 Gap(3,100 家)。也有消費者將同樣來自西班牙的 Mango 當成了 Zara 的強勁對手。這兩個品牌在設計上的確蠻相似，但 Mango 的 價位稍高，客層年齡也較 Zara 成熟，產品線較少(只經營女裝)，競爭基礎也不是 時效與快速因應而是單純以設計感吸引成熟都會女性。

資源與技能是企業經營模式決策與企業發展競爭優勢的基礎，以下藉由討論個 案公司的經營模式以及個案如何在不同的選擇之中取捨，來理解個案本身的條件 與所居環境的優劣勢，以及個案如何創造出服飾業至今獨一無二的經營模式。

經營模式就是企業經營的方式。它對企業競爭優勢有三項主要的影響(方至民，

2000)。第一，好的模式本身就是一種競爭優勢。因為企業是經過思考抉擇而決 定了現在經營模式構面的樣子，這個過程就是在將企業本身定位在一個有利的位

置。第二，經過模式構面的選擇，企業能夠以最能為顧客創造價值的方式經營， 還可分為基本款式群(Basics)、流行款式群(Fashion)與快速流行款式群(Fast Fashion)。每一個款式群裡有許多的次款式也就是設計。每一種設計裡又可依照

款式的毛利率約在 68%，占產品組合的比例約為 55%。快速流行款式是消費者 大概穿個兩到三個禮拜後，就不會想要再穿的款式。多是因應短暫的流行風潮而 推出。例如希爾頓飯店的繼承人芭莉絲希爾頓出現在公共場合時所穿戴的太陽眼 鏡，就是一種快速流行款式的代表，這種款式會很快地出現在店面販賣，不過一 陣子之後又會完全消失。消費者在此風潮過後就不會再穿戴一樣款式的太陽眼 鏡。快速流行款式的毛利率約在 79%，占產品組合的比例約為 5%。

Zara 產品的特色就是 SKU 很多但是每個 SKU 的件數很少。以 Zara 的生產的 前置時間來分。在季節開始前六個月生產的衣服，大部分都是基本款式只佔 20%，換季前生產的流行款式約佔 50%，在季節中生產的快速流行款約占 30%。

2.產品線策略與毛利率、存貨週轉天數的關係 2.1 SKU 與毛利率

TradeStone Software Inc (2006)在一篇流行服飾產業的研究裡指出，SKU 多寡 與毛利率息息相關。如果要在一個月內銷售兩百件同一個 SKU 的產品與在一個 月內銷售兩百件由四個不同 SKU 組合成的產品組合，前者的毛利率只有 44%，

而後者的毛利率高達 66%(見圖 4-10、4-11)。這是因為同一 SKU 無法刺激消費 者增加購買數量，也降低消費者在挑選衣物上的樂趣。消費者傾向在每次購買衣 服時購買多件不同 SKU 構成的組合而非購買多件同一 SKU 的產品。而要說服消 費者在短期內購買將同一 SKU 的產品，就必須要促銷打折。打折的結果就是使 毛利率降低。

圖 4-10：在一個月內賣兩百件同一個 SKU 的產品的毛利率

資料來源：TradeStone Software, Inc. 2006. The Impact of Fast Fashion on Modern Retailing: From the Economics to the Shopping Experience.

圖：4-11 在一個月內賣兩百件由四個不同 SKU 組合成的產品組合所得的毛利率 資料來源：TradeStone Software, Inc. 2006. The Impact of Fast Fashion on Modern

Retailing: From the Economics to the Shopping Experience.

2.2 SKU與存貨週轉天數

當季產品線策略成功與否是看產品的售出率(sell through)而定。售出率是指當 季產品線所推出上架的單品數目除以進貨量。我們可由存貨周轉天數來看廠商之 間售出率的差別。高售出率不僅代表著高銷售額，廠商也因為不需要將滯銷存貨 打折求售而使毛利率降低。高售出率與低折價率為一體兩面。高週轉率加上高毛 利率是流行服飾零售業者所追求的目標。

衣服滯銷的原因(服飾店經營管理實務，民 89)有：1)售價太高，無法賣出 2) 太 過簡單，缺乏訴求 3) 顏色尺寸不齊，無法放上排面 4) 素材感與季節感脫節 5) 新鮮度降低的產品 6) 地域性差異、流動緩慢產品。

Zara 在 2005 年時已有每年推出設計出四萬種款式，從中挑出一萬一千款式生 產的能力(Ferdows, K., M. A. Lewis, et al.，2004) 。每一款大約有五到六種顏色，

總共的 SKU 種類約有三十萬個(Ferdows, K., Lewis, M., & Machuca, J. A. D. ， 2003) 。大量的 SKU 及快速更新架上產品，不只提供不同訴求的消費者挑選且 增加新鮮感。再加上 Zara 製造的前置時間比業界平均短，素材與設計不易過時，

產品價格帶為中等至中上，產品實不易滯銷。唯一一次產品大量滯銷是因為氣候 預估錯誤，暖冬造成原本厚重的保暖設計款式滯銷。在克服不同地域對不同設計 的偏好上，Zara 透過整個系統的銷售資訊流通，以及強大的物流系統支持，讓在 不同區域銷售表現不一的產品快速在零售點之間流通。至於顏色尺寸不齊，無法 放上排面這一點，沒有流行服飾業者可以克服這一點，而且也沒有必要去克服這 一點。產品推出後不同尺寸與顏色售出的比率本就不會相同，一定會產生某些尺 寸或顏色滯銷。廠商沒有必要因為要將款式尺寸補齊而持續製造同一款式，這只 會造成款式過時與降低新鮮感。廠商應該趕快推出新產品，以供找不到需要尺寸 或喜愛顏色的消費者挑選新款式。大量的 SKU 使消費者可以在短期內選購不同 SKU 的產品，同時提高毛利率與縮短存貨週轉天數(圖 4-12)。

圖 4-12 Zara 存貨週轉天數

資料來源：Hayes, S. g., & Jones, N. 2006. Fast fashion: a financial snapshot. Journal

of Fashin Marketing and Management

2.3 產品組合策略與毛利率

TradeStone Software Inc (2006)除了指出在流行服飾產業裡，SKU 多寡與毛利 率息息相關，產品組合也對毛利率有很大的影響。產品組合內容同先前介紹的分 成基本款式群(Basics)、流行款式群(Fashion)與快速流行款式群(Fast Fashion)。只 要廠商將毛利率較高的快速流行款式占產品組合比例提高一點，整體的毛利就會 提高。

如圖 4-13 所示，只要將快速流行款式占產品組合從 5%提高到 20%、流行款式 占產品組合從 55%降低到 40%，一家營業額三十億美元的廠商，其毛利將會增 加五千萬，而營業額兩百億美元的廠商，其毛利會因此增加三十三億。而定位為 快速流行的 Zara 的快速流行款式產品占所有產品組合比率是所有流行服飾業裡 最高的，當然也就造就了 Zara 的高毛利率(見圖 4-14)。而至於 Zara 為何能夠快 速設計、生產出多樣且充滿變化的服飾款式，有其獨特的運作過程，本研究作者 留待重點價值活動部份討論。

圖 4-13 產品組合與毛利率關係

資料來源：TradeStone Software, Inc. 2006. The Impact of Fast Fashion on Modern Retailing: From the Economics to the Shopping Experience.

圖 4-14 Zara 毛利率

資料來源：Hayes, S. g., & Jones, N. 2006. Fast fashion: a financial snapshot. Journal

of Fashin Marketing and Management

(二)製造(作業)策略 1.前置時間：

一般服飾零售業在季節開始的前六個月就開始設計、生產的產品占下一季要販 售的產品的 60%，在換季前已準備好 90%的產品，等到季節中再設計推出的產 品只有占一季產品的 10%。Zara 反向操作，在季節開始前六個月生產的衣服只 佔 20%，換季前生產 50%，在季節中生產 30%的產品(Birtwistle, G., N. Siddiqui, et al，2003) 。前置時間在流行服飾業裡相當關鍵。如同先前第三章第一節所提的 流行產業的特色為產品生命週期極短、需求高度不穩且不易預測。前置時間過長 的不只無法精確地預估流行，對於當季的需求變化也無力反應，只能靠促銷降價 等活動增加銷售，而無法隨時依照消費者需求而更動產品內容。前置時間分成三 種：1.從發現市場機會到真正做出可供上市的產品 2.產品製造完成後到送到消 費者眼前 3.因應市場需求變動而調整產量所需的時間。

前置時間長的廠商面臨了雙重難題：賺取利潤的時間變少、產品過時的風險提

高，見圖 4-15。而 Zara 的前置時間最長也只有兩個禮拜，一件新款式的衣服從 設計到製作完成最短所需的時間只有十天(Fraiman, N., & Singh, M.，2002.) 。而 H&M 的前置時間大約有三的禮拜(Fast Fashion: a financial snapshot)。極短的前置 時間短讓 Zara 得以快速回應市場反應，加速換季速度。傳統上一年季數只有四 季，也就是在零售點販售的產品內容一年更換四次。Zara 則將季數增加到一年約 二十季，零售點擺售的產品內容幾乎兩到三個禮拜就完全更換掉。

圖 4-15 前置時間

資料來源：Christopher, M., & Peck, H. Managing Logistics in Fashion Markets. The

International Journal og Management

2.管銷費用的配置：

Zara 因為其開店地點都是在租金昂貴的都會精華地段，照理說管銷費用會比開 在都會區一般地段高出許多。但是 Zara 將廣告費用降低，低到只有占管銷費用 的 0 到 0.3%。而一般同業的廣告預算多在 3%到 4%( Craig, Jones, Nieto, Business of Fashion Case Study Competition, 2004)。Inditex 認為投資在店租裝潢與開店地 點比起廣告更能增加顧客價值。行銷主管 Miguel Diaz 指出 Zara 是靠著店面本身 與口碑行銷來打廣告(Ferdows, K., Lewis, M., & Machuca, J. A. D. ，2003) 。不過 近年管銷費用有逐年上升的情形(見圖 4-16)。

管銷費用比

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 財務年度 資料來源：Mergent Online

3. 外包與自製比率與產品線策略的一致性：快速回應

才將布料染色。Zara 自行染整 50%的布，所需的時間不過四到五天(Fraiman, &

才將布料染色。Zara 自行染整 50%的布，所需的時間不過四到五天(Fraiman, &