快速流行服飾零售業者的競爭優勢─以西班牙品牌Zara為例

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(1)⊕ 國立中山大學企業管理學系碩士論文. 快速流行服飾零售業者的競爭優勢 ─以西班牙品牌 Zara 為例. 研究生：黃秀儒撰指導教授：方至民博士李清潭博士中華民國九十六年六月.

(2) 致謝辭本論文可以完成，首先衷心感謝我的指導教授方至民老師。從一開始我在兩個研究題目之間舉棋不定到終於選定研究題目，老師總是耐心地給予鼓勵與支持。老師的提點，讓我在瘋狂尋找相關文獻的動作中清醒了，懂得什麼才是我要的重點。老師的精闢見解，總能讓學生的思考更寬廣、清晰。老師提供的資源與藏書，學生受用無窮。我很榮幸可以成為方門家族的一員，才有機會接受老師的醍醐灌頂。也感謝各位口試委員寶貴的建議與指導，學生虛心領教。另外要感謝在這兩年裡，一起渡過歡笑與淚水的翔雯與彰昱，我永遠記得他們在我難過時專程來陪我。感謝佩佩、阿宗、阿根、婉蓉，開心的時光總是很短暫，期待下次大家聚會時那充滿笑聲的廳堂。感謝秋滿的適時相助，一次幫了兩個人呢！感謝聰明機靈的袋鼠，一直以來請教了很多問題，感謝袋鼠不厭其煩地回答我。感謝慧中、玉婷、巧玲，沒有她們的相伴，我的研究所生涯將失色許多。感謝方門家族的師兄姊們，沒有他們的提醒與激勵，我的論文也不會順利完成。感謝過去一年裡在遠方與我互相鼓勵的 Annie 與 Yvonne，面對著不同的環境與挑戰，我們都做到了，接下來還有更多挑戰，我們一起加油！特別謝謝百豪，謝謝你的包容、體諒與耐心。謝謝你無時無刻都會為我著想。最後，感謝辛苦工作供我唸書、吃住的父母。沒有你們，就沒有我。. 黃秀儒. 謹識. 于中山企研所九十六年六月.

(3) 中文摘要快速流行(Fast Fashion)一詞近年來成為國際上各大報章雜誌的報導對象，也是商學院課堂討論的熱門教材。這一個名詞之所以受到如此熱烈的討論，是因為西班牙成衣品牌 Zara 的崛起。Zara 為西班牙 Inditex 集團的服飾品牌，占集團營收約七到八成。集團創始人 Amanicio Ortega 現在已成為西班牙的首富，也名列世界富翁之列。整個集團已在全球 63 國開店，全部的店家數為 3207 家。 Zara 的經營理念就是要讓精英流行(elite fashion)的設計大眾化、縮短流行服飾的生命週期，使之成為一種穿過十次左右即可拋棄的產品。業界與學術界多將這樣的理念形容為「快速流行」。本研究作者希冀深入了解快速流行的定義，以及 Zara 的經營模式與定位策略。由 Zara 的成功，探討流行服飾業者實踐「快速流行」定位所需具備的資源與核心能力，以及快速流行是否可以是流行服飾業者的競爭優勢。. 關鍵詞：快速流行、流行服飾零售業、定位、經營模式、資源、核心能力、競爭優勢.

(4) Abstract The term “Fast Fashion” has been under the spotlight since the Zara Empire emerged. Zara is one of the clothing retailers under a Spanish textile design, manufacturing and distribution group, the Inditex Group. Zara accounts for 70 to 80 percent of Inditex’s retail sales on average. The founder, Amancio Ortega, has become the richest man in Spain and also one of the world’s richest people. Inditex has 3207 stores located in 63 countries all over the world up to the fiscal year 2005. Zara has made elite fashion accessible to the mass market and has decreased the lifetime of clothing by providing customers new clothes to pick out every five to six weeks. In other words, Zara has made trendy clothing become disposable stuff. Studies and the garment industry call this phenomenon-- “Fast Fashion”. This study aims at clearly defining “Fast Fashion”, and analyzing Zara’s positioning strategy and business model. By analyzing Zara’s unusual structure, this study comes to a conclusion that clothing retailers would need some resources and core capabilities to implement fast fashion positioning strategy. However, fast fashion positioning strategy is not necessarily a competitive advantage for every clothing retailer.. Key words: Fast fashion, Zara, Fashion clothing retailers, Positioning, Business Model, Resource, Core Capability, Competitive Advantage..

(5) 目錄目錄................................................................................................................................1 表目錄............................................................................................................................2 圖目錄............................................................................................................................3 第一章緒論..................................................................................................................5 第一節研究動機..................................................................................................5 第二節研究問題與目的......................................................................................7 第三節研究流程與方法......................................................................................8 第二章文獻探討........................................................................................................10 第一節競爭優勢與核心能力............................................................................10 第二節資源基礎觀點........................................................................................12 第三節有關資源基礎理論的評論....................................................................26 第三章產業描述........................................................................................................27 第一節流行服飾零售業定義、分類與特色....................................................27 第二節服飾零售業供應鏈................................................................................31 第三節國際紡織產銷現況與預估....................................................................35 第四節流行服飾業消費者類型與行為............................................................42 第四章個案分析........................................................................................................56 第一節背景介紹................................................................................................57 第二節策略定位與經營模式............................................................................73 第三節核心能力與競爭優勢............................................................................94 第五章結論與建議....................................................................................................97 第一節研究結論................................................................................................97 第二節研究建議..............................................................................................100 參考文獻....................................................................................................................102 附錄............................................................................................................................106. 1.

(6) 表目錄表表表表表表表表表. 3-1 4-1 4-2 4-3 4-4 4-5 4-6 4-7 5-1. 市場區隔基礎………………………………………………………...........52 Inditex 旗下品牌…………………………………………………………...58 Inditex SWOT 分析…………………………………………………..........63 Zara 近年來在各國的店家數目…………………………………...………66 zara 歷年店數….………………………………………………………......69 產品線………………………………………………………………….…..74 訂價策略……………………………………………………………….…..88 Zara 的定位：快速流行……………………………………………….........92 與競爭者主要差異……………………………………………………...99. 2.

(7) 圖目錄圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖圖. 1-1 2-1 2-2 2-3 2-4 2-5 3-1 3-2 3-3 3-4 3-5 3-6 3-7 3-8 3-9 4-1 4-2 4-3 4-4 4-5 4-6 4-7 4-8 4-9 4-10 4-11 4-12 4-13 4-14 4-15 4-16 4-17 4-18 4-19. 研究流程…………………………….………………………………………8 資源基礎的內涵…………………………………………………….……..15 資源組合…………………………………………………………….……..17 持續性競爭優勢…………………………………………………………...20 策略性資源的特性………………………………………………………...22 資源成為競爭優勢的條件…………………………………………….......23 紡織業結構………………………………………………………………...32 2005 年全球成衣零售業的市場價值(一) ………………………………..39 2005 年全球成衣零售業的市場價值(二) ………………………………..39 預期 2004 年至 2009 年全球成衣零售業的市場價值(一)………………..40 預期 2004 年至 2009 年全球成衣零售業的市場價值(二)………………..40 全球女性成衣市場………………………………………………………...41 需求層級…………………………………………………………………...42 購買決策過程與滿意度………………………………………………...…49 消費者群組：依追隨流行程度分類……………………………………….55 個案分析架構 …………………………………………………………….56 歷年淨銷售額、稅前盈餘、淨利…………………………………………...61 國際銷售比率……………………………………………………………...61 國際銷售比率成長幅度……………………………………………...……62 歷年集團地理區域銷售比例……………………………………….……..63 自營與資店家數…………………………………………………………...69 Zara 營業表現………………………………………………………….....70 Zara 淨銷售占集團比例……………………………………………….....71 Zara EBIT 占集團比例………………………………………………….71 在一個月內賣兩百件同一個 SKU 的產品的毛利………………………76 在一個月內賣兩百件由四個不同 SKU 組合所得毛利率………………76 Zara 存貨週轉天數……………………………………………………….77 產品組合與毛利率關係……………………………………………….....78 Zara 毛利率……………………………………………………………….79 前置時間……………………………………………………………….....80 管銷費用比比較……………………………………………………….....81 自營店與合資店比例………………………………………………….....83 越庫作業………………………………………………………………….85 價格標籤…………………………………………………………………..87 3.

(8) 圖圖圖圖圖圖. 4-20 4-21 4-22 4-23 4-24 4-25. 目標顧客群……………………………………………………………….89 市場區隔-價格與流行度…………………………………………....…...90 市場區隔-年齡與穿著場合……………………………….……….…….90 重點價值活動…………………………………………………………….91 Zara 的定位：模仿者……………………...………………………………93 個案策略活動圖………………………………………………………….96. 4.

(9) 第一章緒論第一節研究動機在 Interbrand 公佈的 2005 年全球最有價值品牌排名當中，屬於成衣業(Apparel) 的品牌只有三個。第一名是榜上常客─美國服飾零售業龍頭 Gap 集團，位居第 40 名。第二名是第一次擠進排名的西班牙 Inditex 集團下的品牌 Zara，位居第 77。第三名是排名第 96 名的 Levi’s。在 Interbrand 公佈的 2006 年全球最有價值品牌排名當中，屬於成衣業(Apparel)的同樣是這三個品牌。第一名還是 Gap 集團，位居第 52 名。第二名是 Zara，位居第 73，第三名是排名第 100 名的 Levi’s。在Gap與Levi’s的品牌價值排名下降的同時，Zara這個品牌到底有何能耐進入全球前一百名品牌當中，而且還從第一次進榜的77名爬升到第73名，品牌價值高達四十三億兩千五百萬美金呢？除了在Interbrand的排名上可以看到這個不知從何處冒出的品牌之外，各大報章雜誌媒體也紛紛針對此品牌發表文章。 2001 年 5 月 18 號出版的華爾街日報上有一篇標題為 Just-in-Time Fashion 的文章就是專門在介紹 Zara。受訪的西班牙 Navarre 大學商學院教授 Jose Luis Nuero 從四年前開始研究 Zara。他指出 Zara 讓消費者有購買的壓力，因為產品賣得太快了，消費者看到喜歡的產品必須毫不猶豫地購買，不然下次可能就買不到了。班尼頓的發言人 Emma Cole 也在這篇報導中稱讚 Zara 是她們相當敬佩的強勁對手(Zara is a strong competitor which we greatly admire)。 CNN在同年六月發表一篇報導：Zara, a Spanish success story 討論此品牌成功的秘密。LVMH集團的時尚總監( fashion director ) Daniel Piette 還在此篇報導當中稱讚Zara也許是全球最具創意、也最有殺傷力的零售商(…possibly the most innovative and devastating retailer in the world)。Inditex集團執行長Jose Maria Castellano則是談到當初投資銀行對Zara的經營模式相當沒有信心，不過始終堅持的Inditex用事實證明了它的成功。. 5.

(10) 英國的平價流行服飾品牌Top Shop對大舉進攻英國的Zara如臨大敵，零售業者 Marks & Spencer也在研究Zara成功的特別之處，希望從中學習以突破發展瓶頸 (BBC NEWS，2004)。經濟學人(2006)更把Zara比擬為服飾零售業中的戴爾電腦。美國商業周刊Business Week(2006)更是給美國本土的服飾零售業者良心建議要他們最好注意一下這來勢洶洶的西班牙品牌(Better keep an eye on this nimble Spanish retailer)。就連Zara沒有開店的台灣都有雜誌遠赴西班牙採訪參觀。除了上述這些媒體的報導，在電視廣告或時尚雜誌上鮮少看到此品牌的蹤影。令人好奇的是，即使Zara不打廣告卻還是有很多消費者們在討論這個品牌的衣服。網路上的流行討論區不時有消費者交換對於購買此品牌衣服的心得與經驗。本研究作者對於這個品牌有哪些異於傳統服飾零售品牌例如Gap與班尼頓的地方，以及它值得大家注意和討論之處相當好奇。. 6.

(11) 第二節研究問題與目的一、「快速流行」策略定位在流行服飾零售業的競爭優勢研究動機之處所提到的媒體報導當中，多將 Zara 形容為一個快速流行(Fast Fashion)的代表品牌，或者說 Zara 是快速流行的先驅者。報導中多是提到 Zara 的產品更新速度非常地快，幾乎兩個禮拜就可以推出一系列新的款式。以及 Zara 的供應鏈是相當地垂直整合，以致其能快速地回應市場需求變化。不過關於快速流行到底指的是什麼，Zara 的供應鏈整合到何種程度、品牌發展的歷史脈絡等較深入的議題研究，報導當中多只能大略提及。快速流行可以是一個策略方向，也可以是服飾業者的定位。本研究作者希冀深入了解快速流行的定義，以及 Zara 的獨特營運方式。希望透過探討其策略活動歸納出其成功背後的原因。進而由 Zara 的成功探討快速流行是否可以是流行服飾業者的競爭優勢。. 二、流行服飾業者實踐「快速流行」定位策略所需具備的資源與核心能力 Zara 經常被討論的地方就在於它的供應鏈整合程度是流行服飾零售業者中最高的。高度整合的供應鏈似乎是 Zara 執行快速回應定位策略的關鍵。在將生產外包至亞洲或中南美洲為常態的服飾零售業裡，有將近一半的產品是在歐洲製造的 Zara 的確另類，Zara 還在西班牙擁有十幾家工廠。即使如此，Zara 還是能創造高毛利率而且還能有高週轉率的表現，背後有何特別之處？快速流行是一個全新的經營模式，要執行這樣的經營模式的組織本身需要具備什麼條件呢？能創造高毛利與高週轉率的快速流行定位是否適合產業裡每一家企業呢？為何 LVMH 集團雖然稱讚 Zara 的模式相當有創意且具破壞力，卻不見它加快產品款式更新推出的速度呢？. 7.

(12) 第三節研究流程與方法. 一、研究流程本研究的程序如圖 1-1 所示，首先為觀察實務界相關報導而對選定個案產生研究興趣，進而提出研究的問題與目的。第二部份為針對選定個案所在的產業，蒐集產業資料、國內外文獻以及個案公司的資料。第三部份為整理各方面文獻資料後，產生研究分析的架構。第四部份為確認研究分析的架構後，針對產業及個案公司資料做分析。最後針對分析結果提出本研究的結論與建議。. 圖 1-1 研究流程資料來源：本研究整理 8.

(13) 二、研究方法 (一)次級資料研究法(Stewart& Kamins, 2007) 次級資料指的是別人所蒐集或建立的數據、資源以及其他任何形式的資訊，包括政府的報告、產業研究、論文、期刊、書籍等等。研究者可以透過使用次級資料，尋找希望研究的問題之解答。次級資料提供研究者一個快速、不需花費太多成本的研究方法。使用次級資料的首要條件就是要知道在何處蒐集資料且要能夠獲得資料。不是所有從次級資料所得的資訊都是一樣地可靠、有效。研究者應該依照次級資料的研究時間遠近(Recency)與研究的可信度(Credibility)，衡量是否引用資料以及引用資料的權重。研究者可以由下六個的問題來評量所蒐集的次級資料： 1. 所蒐集的次級資料其原本的研究目的為何？ 2. 初級資料由誰蒐集？ 3. 初級資料蒐集的成果為何？ 4. 在何時得到這些初級資料？ 5. 如何得到這些資料？ 6. 從這份次級資料得到的資訊是否與其他的次級資料所得的一致？本研究在次級資料蒐集的方面，多以國際知名媒體的報導、國際期刊的研究結果與國際性調查機構的所公佈的調查報告為主，再加上個案公司所發佈的年度報表為輔。希望藉由具公信力的研究與調查報告的資料輔以個案公司的年報，作為本個案的研究佐證。透過這些已被嚴謹地調查、篩選以及專家學者們解讀的資料作為本研究的依據，確保研究結果的可信度。. 9.

(14) 第二章文獻探討. 第一節競爭優勢與核心能力一、競爭優勢長久以來，企業如何發展競爭優勢一直是策略管理研究的重心。不過對於競爭優勢的來源與定義，各家學派皆有不同的見解。大致上分為兩大學派(方至民， 2000；McGrath, MacMILLAN, &et al., 1995) 。一是主張競爭優勢來自企業的競爭定位(competitive position)，藉由提供較佳的客戶價值及較低的相對成本，以創造較高的市場佔有率及利潤績效；另一學派則主張競爭優勢來自企業的資源基礎 (resource-based)，企業競爭優勢的來源為擁有特有的(idiosyncratic)技能與資源。兩者所強調的出發點不同，各有其擁護者。而擁護者對所主張的觀點自然是維護到底，所以有些論文的重點放在討論哪一個觀點對企業策略管理最有用，例如 Priem & Butler (2001,a) 與 J. B. Barney (2001) 之間的爭辯。許多學者在文章中質疑，資源基礎觀點究竟提出了哪些和傳統觀點不同的地方。Peteraf(1993)指出企業利潤的長久差異不可能單是產業狀況的差異造成的，而資源基礎觀點的主要貢獻就在於，對於不能歸於產業差異的企業利潤差異提出解釋。但是這兩觀點在近年來已經有相當程度的結合，雖然仍是同中有異。台灣策略管理大師方至民(2006) 在其著作「企業競爭優勢」中也不強調此兩者的差異，而是將兩者融合在一起，視不同經營環境與情境脈絡(context)討論競爭優勢建構的方式。. 二、核心能力本研究作者在討論個案的競爭優勢時，雖是以資源基礎論點出發分析個案內部的條件，但作者認為輔以競爭定位觀點來分析個案，可補足只討論內部條件的不足。內部條件包括資源與能力，當企業有能力運用具某些特性的資源而「…在某. 10.

(15) 件事情上做得很出色」(Dranove& Marciano,2006)，企業就擁有核心能力。但核心能力並不能保證利潤。核心能力與利潤之間不能結合的原因有很多，例如當多家公司擁有相同的核心能力時，將導致過度競爭而沒有一家企業能賺取超額利潤。而就算在競爭不是非常激烈的情況下，只要企業沒有將創造其核心能力的關鍵資產與利潤相連結，核心能力將不能創造利潤。企業擁有核心能力後，尚需完成下列事情(Dranove& Marciano,2006)企業才有辦法創造利潤： 1.必須避免徹底毀滅的競爭 2.該公司必須在新進業者的威脅下存活 3.該公司必須控制那些能決定其核心能力價值的資產。企業如何完成上述工作呢？企業必須要洞悉產業的結構、透過外部分析取得一個較佳的市場定位，避免毀滅性的競爭與新進業者的威脅。同時透過對價值鏈的了解，掌握能決定其核心能力價值的資產。總而言之，企業的競爭優勢為競爭定位與資源基礎的完美結合。此概念可以由圖表示。因此在討論個案的競爭優勢之前，應先了解此兩觀點的發展與內涵，以及在此兩觀點下，企業競爭優勢的面貌。. 11.

(16) 第二節資源基礎觀點. 一、資源基礎觀點的發展傳統上，企業策略相關研究多為從分析企業產品或是外部環境出發。強調資源基礎的觀點最一開始出現在 1930 年代。一些經濟學家開始注意企業資源的重要性，強調企業資源的差異。認為企業若想要超額利潤或是造成不完全競爭，握有獨特資產及能力是重要因素而不僅僅是市場結構或產品策略定位就能決定企業利潤。形成特定產品定位所需要的資源組合不能被忽略(John Fahy, 2000； Dierick& Cool,1989)。 Toni & Tonchia (2003)認為第一個提出 RBV 觀念的是 Edith Penrose 在 1959 年提出的分析。Penrose 以經濟理論推演出資源與企業成長的關係，提出組織不均衡成長理論。Penrose 認為企業不止要擁有資源，更要能有效地利用資源的獨特性。不過一般公認資源基礎觀點正式出現於 1984 年，Wernerfelt 發表在 Strategic Management Journal 的一篇名為「企業的資源基礎觀點」(A Resource-Based View of the Firm)的論文。此篇論文更在 1994 年得到 JSTOR 的最佳論文獎。Wernerfelt 在得到此獎後，應 JSTOR 邀請發表了一篇名為"The Resource-Based View of the Firm: Ten Years After"的文章，回應他在 1984 年發表的論文。他在此篇文章中說道，他只是放了顆石頭在地上後就離開了，等他又回到原來的地方，發現已有很多人放了石頭在他的那顆之上以及附近，進而構成一面牆(Wernerfelt,1995)。 Wernerfelt(1984)探討分析企業內部資源是否比分析企業產品更能準確了解企業的競爭力。他認為企業內部資源和企業推出的產品其實是一體兩面。針對產品市場發展最適資源承諾與針對資源發展最適產品市場是一樣的決策問題。企業需要運用多項資源來生產一種產品；而一項資源也可以應用在於生產多種產品。從資源面出發來分析企業與傳統上從產品面出發相較，可說是提供了不一樣的觀. 12.

(17) 點，對於欲進行多角化的企業而言，更是一項分析的好工具。Wernerfelt(1984) 此篇論文的目的是發展一些簡單的經濟工具，用以分析企業資源的定位，當作企業策略選擇的工具。除此之外更能應用在了解企業資源與企業賺錢與否的關係上，並當作企業管理資源的依據。 Wernerfelt(1984)更提出資源位置障礙(resource position barriers)，認為只要最先擁有某項資源的企業能夠理性的運用它，便能影響後來擁有這項資源的企業的成本與利潤。也就是說，某些資源能夠帶給企業超額利潤並構成其他企業的進入障礙。Wernerfelt 舉出幾項能夠構成資源位置障礙的資源： 1.資源使用上的規模經濟(Machine capacity) 2.顧客忠誠(Customer loyalty) 3.生產經驗的累積(Production experience) 4.技術領先(Technological leads) 資源基礎觀點的研究在 Wernerfelt 之後，於 1990 年代成為熱門的研究之一。即使有許多學者都從此觀點出發來解讀企業策略，但與現今主流產業學派相比，資源基礎觀是一個相對還在發展當中的學派。Peteraf(1992)曾說此觀點著實提供了對某些議題的深入見解，例如：如何獲得並應用資源、如何持續發展競爭優勢、租(經濟租、獨占租等)的本質、異質資源的來源等。. 二、資源基礎觀點的假設 (一)企業皆想要追求持續性的競爭優勢：因為持續競爭優勢能為企業賺得經濟租以及超額利潤。如何獲得持續競爭優勢為資源基礎觀點的重心。資源基礎觀點認為獲得持續競爭優勢的關鍵為持有具有某些特性的資源。資源的特性遂成為資源基礎觀點討論的重點。而持有具有某些特性的資源只能說是獲得持續競爭優勢的必要條件。唯有透過正確的策略選擇及執行，將具有某些特性的資源轉化為價值，在市場上流通，資源才會為企業帶來超額利潤。 13.

(18) (二)不同企業間的資源與能力皆為異質(Barney,1991；Peteraf,1993)：企業的生產因素有本質上效率的差別。企業如果擁有生產效率較優的資源，生產就能比其他企業更有經濟效益，也更能滿足顧客的需求。從李嘉圖的論點來說，就是廠商能有較低的平均生產成本。 (三)構成資源與能力的生產要素在供給上無彈性(Barney,2001)：有些生產要素的供給雖然是有彈性的，但是因為有些資源和能力是無法短期建立起來的，而且也無法買賣，因此有些生產要素的供給沒有彈性。 (四)資源在不同企業間不能完全流動(Barney,1991). 三、資源基礎觀點的內涵 (一)資源基礎説強調企業如擁有具某些特性的資源與能力，企業便擁有競爭優勢。因此注重企業內部分析，藉由分析企業本身的條件，找出企業的優勢與弱勢。資源基礎論點最具影響力的一篇論文非 J. Barney 在 1991 年發表的「企業資源與競爭優勢」(Firm Resources and Sustained Advantage)莫屬。J. Barney 在這篇論文中說明資源基礎論點與產業組織學派的假設有何不同、定義資源並闡述了資源的特性，以及定義競爭優勢。他認為著重分析企業競爭環境的產業組織學派，其研究企業競爭優勢的出發點為兩個基本假設：在同一產業裡的企業皆擁有相同的資源、執行相同策略；企業資源具有高度的流動性。然而資源基礎說的假設為同一產業裡的企業擁有不同資源、執行相異的策略；資源在不同企業間不能完全流動，因此資源能保有其異質性(Barney,1991)。. (二)RBV 研究的重點在於企業如何發展並運用資源，以獲得持續性的競爭優勢 (Galbreath,2004)。此外競爭優勢的持續性(Toni & Tonchia, 2003)、企業如何看待資源以及資源對企業的價值、探索主要資源包括無形資產、能力在創造競爭優勢和較優表現所扮演的角色(Clulow, Barry, & Gerstman, 2007)等主題也是研究的重心。RBV 主要的貢獻就在於強調內部分析的重要性，強調企業擁有符合某些特 14.

(19) 點的資源，才有能力持續地成功(Galbreath, 2004)。產業組織學派主張企業應先研究外在環境，制定出因應外界環境的策略後，再累積實踐策略所需的資源與能力。資源基礎學派則主張企業所擁有的資源與能力就是企業制定策略的基礎。企業所訂出的策略最好是能夠使企業所擁有的資源與能力發揮最高好效用。但並不是所有的資源與能力都能成為公司競爭優勢的基礎，必須符合一些特定的條件或特性。資源的特性與條件將在下一點討論。資源基礎的內涵可以由圖 2-1 說明(Hitt, Ireland, & Hoskisson, 2003)：. 圖 2-1 資源基礎的內涵資料來源：Hitt, M. A., Ireland, R. D., & Hoskisson, R. E. 2003. Strategic management : competitiveness and globalization Mason, Ohio Thomson.. 15.

(20) Collis (1991) 認為資源基礎觀點最重要的三個內涵分別為：核心能力 (core competence) 、組織能力 (organizational capability) 、行政財產 (administrative heritage) 。此外他認為資源基礎對企業全球競爭策略有兩個啟示： 1.企業的歷史演化過程限制了它的策略選擇，也會影響企業的營運成果。 2.複雜的社會現象，或者是任何看不見的無形資產，可能是企業持續競爭優勢的來源，且無形資產會影響組織結構。 (一)資源的種類與特性 1.企業必須要了解資源能夠支持資源位置障礙的能力，找出能維持或創造出資源定位障礙的資源。企業必須特別重視的資源是能與現有資源互相配合而且是少數人在競爭取得的資源 (Wernerfelt,1984)。 2.Grant (1991) 認為企業資源與能力一方面提供了基礎策略方向，另一方面也是企業利潤的來源。Grant (1991)將企業資源分成六種：財務性(financial)、實體性(physical)、人力(human)、技術性 (technological)、聲譽(reputation)、組織性資源(organizational)。 3.Amit &Schoemaker (1993) 則認為資源是企業能由外界取得且控制的生產資源。競爭力指的是組織運用資源得到想要的結果的能力。競爭力是資訊在組織內建立、交流與散播後的果實。 4.Barney(1991)則將資源分成三大類： 1)實體資源(Physical capital resources)：包括公司所有的實體廠房、機具設備、所在之地理區域、原料取得的通路等。 2)人力資源(Human capital resources)：包括訓練、經驗、判斷力、智能、人際關係、公司管理者與工作者的洞察力與理解力等。 3)組織資本資源(Organizational capital resources) ：包括公司的呈報架構、控制與協調機制、公司內部團體間的關係。 5.Galbreath (2005)從Hall (1992)的研究改編，見圖2-2，將資源分類為： 16.

(21) 1)具體資源(Tangible resources) ：包括財務資本(financial assets)、實體資本 (physical assets )等。 2)非具體資源(Intangible resources)：包括智慧財產權(intellectual property asset)、組織資本(organizational assets)、名譽資產(reputational assets)等。 3)非具體資源(Intangible resources)：能力、技巧(capabilities)。. 圖 2-2 資源組合資料來源：Galbreath, J. 2005. Which resources matter the most to firm success? An exploratory study of resource-based theory. 6.方至民(2000)將資源加以分類為： 1)有型資產：有土地、廠房、建物設備及其立地(location)條件、財務資產(現金、可變現資產及舉債能力等)、市場佔有率、擁有之通路及轉投資事業等等。 2)無形資產：智慧財產權、市場資訊系統、品牌、商譽、上游(供應體系)下游(配. 17.

(22) 銷體系)之關係與控制力、忠誠度高的顧客群。 3)人力資源：員工的技能、經驗、適應力及對企業的認同程度及向心力。 4)經營能力：分成業務相關(Business related)及組織能力。業務相關的經營能力包括顧客市場知識、開發新市場及新事業能力、新產品研發與製成的能力、高效率與彈性之生產、作業、服務能力、人力資源養成系統、持續改善及合理化能力等。組織能力則包括有內部協調、整合、控制、激勵及創新能力；企業文化；組織學習及因應環境變遷之變革能力；領導及管理風格；策略品質及危機處理能力。公司追求不同資源與發展不同能力，因此同一產業裡的公司會有相異的資源和能力。資源無法在公司之間完全流通，資源的獨特性為公司競爭優勢的基礎。單單個人擁有的資源無法建立起競爭優勢，競爭優勢是一組資源的結合與整合。資源(Resource)為公司生產過程中的投入，大致上可分為三大類：實體、人力、組織資本。能力(Capability)指運用整合性資源組合完成任務或活動的能力(Hitt, Ireland, & Hoskisson, 2003)。. (二)資源基礎觀點下的競爭優勢 J.Barney (1986) 認為許多有關如何發展企業競爭策略以獲得超額利潤的研究大多過於重視企業如何在產品市場創造不完全競爭，而忽略了這些實踐這些策略的成本。他提出「策略因子市場」(strategic factor market)，也就是企業買賣資源的市場。當所有的廠商對同一要素價值的預期相同時，策略因子市場為完全競爭的狀態，此時廠商在策略市場獲得資源的成本就等於將資源應用在產品市場所得的價值。就算廠商能在產品市場創造不完全競爭，也無法獲得超額利潤。當然策略因子市場也有可能是不完全競爭的，因為不同企業對相同資源價值的預測不同。在策略因子市場不完全競爭的狀態下，企業就能獲得超額利潤。造成策略因子市場不完全競爭的因素包括： 1.分配不均(Lack of Separation)：資源早已被某企業完全掌控，或是企業能 18.

(23) 以較低成本獲得資源。資源之所以會集中在某些廠商手中是因為各廠商先前對資源要素價值的預測不同，而使得某些廠商多累積了以後確實能創造出高價值的要素。正確預測因素未來能創造的價值或擁有的資源剛好能創造高價值不只是企業的能力差異，大部分時候是歸咎於運氣。 2.獨特性(Uniqueness) ：當只有一家廠商能執行某項策略時，那麼執行該策略所需的資源所在的策略因子市場也相對是個不完全競爭的市場。而會演變成只有一家廠商是因為廠商累積資源過程的獨特性。此獨特性根源於上一點所提的對資源價值的預測不同，導致各廠商累積了各自認為有價值的資源。 3.缺乏進入(Lack of Entry)：有些廠商沒有進入策略因子市場來競爭有價值的資源，原因可能有廠商的策略目標不是利潤最大化或是錯估策略的價值；財力(Financial Strength)不足，以至於就算想獲得也沒有能力去競爭；缺乏了解 (Lack of Understanding)，並未真正明白資源的價值。從以上我們可以得知，企業要獲取超額利潤，也就是競爭優勢的方法不外乎： 1.對策略要素的價值預估更準確 2.運氣 J. Barney (1991) 認為當企業執行能創造價值的策略，而且沒有任何競爭者與潛在競爭者能同時和此企業執行相同的策略時，此企業擁有競爭優勢。而當現有與潛在競爭者都無法複製擁有競爭優勢的企業所執行的策略，此企業擁有持續的競爭優勢。在此「持續」並不是強調擁有競爭優勢的絕對時間長短，而是強調競爭者能否複製策略。對企業的經營環境提出兩項假設：企業擁有的資源為異質、企業資源不能完全地移動。在這兩項假設之下，資源可能具有四項特質：有價值、稀少、不能被完全模仿、不可替代性。此四項特性的意義分別為： 1.有價值：讓企業有辦法利用環境中的機會，或是避掉威脅。 2.稀少：只有少數企業同時擁有 3.不易模仿：其它目前沒擁有的企業無法獲得相同資源，或是能獲得但要付出相較於已獲得的企業更多代價。造成其他企業無法獲得相同資源原因有： 19.

(24) (1)獨特的歷史因素(unique historical conditions)：企業有其獨特的歷史發展過程與社會背景，其使用或取得資源的能力視所處的時空而定，一旦時空組合改變則無法再獲得該項資源，例如組織文化。 (2)模糊的因果關係(causal ambiguity)：指無法釐清擁有持續競爭優勢的企業和它所具有的資源之間有何關係。競爭者無法清楚明瞭哪些資源創造了企業持續競爭優勢，當然也無法藉由模仿資源來取得相同競爭優勢。 (3)社會的複雜現象(social complexity)：資源無法完全被模仿部份的原因是因為組織與社會的連結非常複雜且抽象，例如組織的人際關係、商譽。這些資源與持續的競爭優勢之間的連結雖然清楚卻因非常複雜而難以複製。 4.無法替代：沒有能夠提供完全相同效用或利益的替代品。如果企業擁有具有此四項特質的資源時，也就是具有Barney(1991)所稱的核心資源的時候，企業就能發展持續性的競爭優勢，見圖2-3。. 圖2-3 持續性競爭優勢資料來源：Barney, J. B. 2001. Resource-based theories of competitive advantage: A tenyear retrospective on the resource-based view. Journal of Management, 27. Dierick&Cool(1993)提出競爭優勢的持續性取決於資源定位的永續性。其強調 20.

(25) 資源存量(Asset Stock)的觀念。資源是否永續端視資源存量被模仿的難易程度。而有許多因素或是障礙能夠增強資源存量的模仿困難度。例如： 1.時間壓縮的不經濟性(Time Compression Diseconomics)：後進競爭者難以在較短的時間內趕上先行累積資源者的資源存量，即使付出雙倍時間以外的努力。 2.大量資源效率(Asset Mass Efficiency)：先累積一定資產存量者已有較多的資源存量，較多資源存量而能降低企業繼續累積資源的成本，也能同時增加資源累積的速度。 3.資源存量間的互相連結性(Interconnectedness of asset stock)：先累積資源者在累積互補性資源上佔有優勢。 4.因果模糊(Casual Ambiguity)：競爭對手無法參透資源與競爭優勢的關連。雖然以上的因素都能降低競爭者模仿的可能性，但是廠商千萬部要忽略了資源之間的替代性，一但競爭者擁有能完全取代促成競爭優勢的關鍵資源，先前累積的資產存量可能瞬間變成廢物。不過既有資產存量還是能嚇阻潛在競爭者的進入，企業就有較低的資源維護成本，資源因而有的持續性。 Amit &Schoemaker (1993) 指出資源是一組公司所擁有並可被公司利用的要素 (factors)，當資源具有某些特性時，就可稱此資源為策略性資產。策略性資產可讓企業創造競爭優勢，帶來經濟租。這些特性可由圖2-4來表示：. 21.

(26) 圖2-4 策略性資源的特性資料來源：Amit, R., & Schoemaker, P. J. H. 1993. Strategic Assets and Organizational Rent. Strategic Management Journal,. Hall(1993)認為企業如能持續生產屬性符合目標消費者消費準則的產品，且配送系統也符合消費者的預期或需求，那麼此企業就擁有持續競爭優勢。產品的屬性包含價格、美觀、功能、形象等等。競爭優勢來自於消費者喜歡並購買產品。具有某些特性的產品不一定能吸引所有的消費者；能吸引目標市場中大多數消費者來購買產品的企業就擁有了競爭優勢。 Peteraf (1993)則提出了一個整合了資源基礎論點研究的模型(見圖 2-5)，指出企業必須要符合四項條件以獲得持續的競爭優勢，經理人可以參考此模型來釐清單一事業策略層次的資源特性，找出那些能支持企業發展競爭優勢的資源。以下將分別討論此四項條件。. 22.

(27) 圖 2-5 資源成為競爭優勢的條件資料來源：Peteraf, M. A. 1993. The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource-Based View. Strategic Management Journal, 1.資源異質(Resource Heterogeneity): 較佳的生產因素在供給上是不足以滿足所有想要獲得它的廠商，而且對於獲得它的廠商，較佳的生產因素也有一定的供給數量。因此無法得到較佳生產因素的廠商會轉而尋求較差的生產因素。雖然較佳資源供給不足，但是擁有核心能力 (core competencies)的廠商可以在利用資源的同時，更新或擴展資源。這也就是說資源提供廠商競爭的基礎和方向，核心能力和資源是互相增強、相輔相成的，尤其是當核心能力與企業的知識與學習能力相關時。當資源的異質性能維持，廠商的平均生產成本就能較其他同業廠商低。資源異質性為企業獲得李嘉圖租或獨占租的最基本前提。 2.事後競爭限制(Ex post limits to competition): 企業關心的是長期的利潤，必須要確保資源的異質性能要長期維持。而資源的異質性唯有在企業能避免事後競爭之時才能維持。事後競爭限制避免李嘉圖租或獨佔租因競爭而消逝。事後的競爭包括其他廠商的模仿與替代。產業的供給線會因事後競爭變得更有彈性，削減廠商能賺得的李嘉圖租。事後的競爭也會使個人. 23.

(28) 需求曲線更有彈性，因而使獨占廠商能賺取的經濟租減少。因此無法完全模仿與無法完全替代是限制事後競爭的兩項機制，或者說其為維持資源異質性的兩個條件。如果先佔有較佳資源的廠商不能有效防止事後的競爭，將會因競爭而失去李嘉圖租。 Peteraf (1993)在此引用 Rumelt 於 1984 年提出排除機制(isolating mechanisms) 的觀念，排除機制其實是進入障礙的延伸。保護企業免於競爭者的模仿，因此能保有利潤。此機制包括專利權、資訊不對稱、以及其他任何可以防止競爭者模仿的障礙。其中值得一提的是模擬兩可的成功因素(casual ambiguity)，此指競爭者無法完全參透，是什麼原因造成其與成功的企業有不同的表現，讓競爭者不曉得要從何模仿起，當然也就維持了資源的異質性。Dierickx &Cool(1989)認為資產能不能輕易地被競爭者模仿，端視企業取得資產過程的本質，其中包括了 Rumelt 提出的模擬兩可的成功因素。想要模仿的競爭者將會因為成功企業發展過程與歷史難以理解且更難以複製而放棄，加上當競爭者終於找出成功企業的發展模式時，已是若干時間之後，時機上的落後與複製成功模式的困難都阻擾的競爭者模仿成功企業的能力與意願。 3.資源不完全流動性 (Imperfect Resource Mobility) 資源不完全流動性保障廠商能一直佔有資源。當資源不能交易時，資源具有完全的不流動性。當資源可以被交易時，也會因為轉換成本、交易成本等因素使得廠商與資源供應商的合作關係保持穩定，使資源具有不完全的流動性。也就是說此資源的價值對於其他廠商而言會被轉換成本、交易成本等因素削減，而變得不是那麼有價值，當然也就無法吸引競爭者積極爭取此資源，而降低了資源的流動性。當生產要素需要有特定搭配的要素才能發揮價值時，此生產要素也具有不完全的流動性。資源不完全流動性能夠防止其他廠商完全模仿先佔有較佳資源的廠商，或是製造出可完全替代的商品或服務。對企業來說，不完全流動的資源有兩項重要的特點。一是企業能夠長期占有不完全流動的資源；二是企業能透過擁有不完全流動資源而獲利。因為不完全流動 24.

(29) 的資源對於競爭者而言相當難模仿也難以取得，所以在這一個企業必須要符合四項條件以獲得持續競爭優勢的模型裡，占相當重要的位置。整體來說，擁有不完全流動的資源，是企業追求競爭優勢的必要條件。 4.事前競爭限制(Ex ante limits to competition) 企業要獲得持續性的競爭優勢，除了要符合以上三種狀況之外，還要有事前的競爭限制。事前的競爭限制指的是當企業決定要建立一個特定的資源定位時，必須同時沒有太多競爭者有一樣的打算。如果有大多的競爭者打算取得一樣的資源時，企業為了取得此資源的成本將會提高，而利潤也會因為競爭而減少。例如只有當企業比其他競爭者更早發現某資源的價值，而在競爭者爭相取得此資源前就擁有，企業才能在經濟上有較佳表現。Barney(1986)指出不只策略實踐所帶來的收益會影響企業在經濟上的表現，實踐策略時所花費的成本，也同時決定了企業的獲利能力。方至民、鍾憲瑞(2006)認為並非所有資源都可以為企業帶來同樣強度的競爭優勢，具備某些特質的資源更有助於企業建立競爭優勢。方至民、鍾憲瑞(2006)在著作中列出判斷何種資源特質有助於建立企業競爭優勢的準則。資源基礎觀點將企業視為是實體資產、無形資產，以及能力的組合，不同企業之間的資產組成元素及組合方式都會有所不同。換言之，每個組織都是獨特的資源和能力的組合。資源和能力為組織策略發展的基礎，更是組織獲利的根據。組織的能力會改變，必須以追求超額利潤為目的來管理能力。公司會有不同表現的原因主要是因為公司有相異的資源與能力，而不是因為產業的結構性特徵造成不同公司有不同的表現(Hitt, Ireland, Hoskisson, & Hosk,)。企業的資產及能力會決定企業在各項活動及業務上的效率與效能，如果一家企業能夠擁有最佳的資源及適當的組合方式，這家企業將可擁有競爭優勢，其成功的機會將大幅提高。從資源基礎的角度，任何一種競爭優勢，都可以歸功於企業擁有某種有價值的資源，而使得企業擁有某種有價值的資源，而使得企業擁有比對手更好的效能，或更低的成本。 25.

(30) 第三節有關資源基礎理論的評論. 雖然 RBV 不被視為企業擴張時應參考的分析方法，但是 Mahoney& Pandian (1992)認為 RBV 是企業尋求成長時，應參考的一項有用的分析工具或觀點。其認為資源基礎方法之所以吸引許多研究者的注意，是因為它鼓勵不同觀點之間的學者增加互動，在『The Resource-Based View Within the Conversation of Strategic Management』這篇論文裡討論了資源基礎方法與三個不同學派的融合與互動。包括：1. 資源基礎方法與傳統策略管理 2. 資源基礎方法與組織經濟學 3. 資源基礎方法與產業組織學派(IO)。Barney(2001)也將資源基礎理論和三個傳統理論相較，包括以麥可波特為主的 SCP 理論、新古典學派、和演化經濟學派。 Collis(1991)認為 RBV 與產品市場定位這兩個觀點是互補的。ㄧ個是解釋競爭結果在產品市場的價值，一個是解釋了企業行為在累積與配置企業資源的過程的面向。兩者的結合就是企業外部及內部分析的結合。也就是早期策略家們所稱的好的策略構造(Good Strategy Formation)。 Bourne, Mills, & Faull, (2003)在論文集當中，提到資源基礎理論的發展，提供企業及學者們另一個分析策略問題及生產問題的觀點。而在此論文集邀請各方學者參與時，發現資源基礎論點確實已受到生產管理學界的重視。Toni &Tonchia (2003)則認為資源基礎論點不是和傳統策略管理分析完全相悖的分析觀點，而是可以傳統分析方法相融合的。從以上討論我們可知資源基礎觀點的貢獻有下列幾點： 1.提供企業了解本身資源與資源特性的方法。 2.提供另一個策略分析的觀點與工具 3.可以與傳統外部分析互相補強. 26.

(31) 第三章產業描述. 第一節流行服飾零售業定義、分類與特色. 一、流行服飾零售業的分類 Priest (2005)將流行服飾業分成四種類型： (一)速食流行(McFashion)：模仿國際品牌走秀的流行元素，加上街頭最新興起的風格所混合而成的一種穿過及可丟棄的流行(throwaway chic)。產品價格便宜又同時滿足消費者要跟上流行的心理。更讓追求流行的消費者有“不會出錯”的安全感。此類型的品牌通常在新產品上市時間間隔、供應鏈管理以及對流行的掌握能力上互相較勁。代表的流行服飾品牌有 H&M; Zara。 (二)國際超級品牌：包括時尚設計師品牌或全球知名的奢華品牌集團，集團下包含服飾、香水、化妝品品牌以及時尚雜誌等。代表品牌(集團)為 LVMH or the Gucci Group NV。 (三)地區性品牌或全球知名但還不是國際超級品牌：消費群為學生、當地居民、社會新鮮人的地區知名品牌。或是以全球知名，但消費群及品牌定位和國際超級品牌不同的品牌。例如英國的 Paul Smith。 (四)小眾品牌(Micro markets)：以利基市場為基礎的品牌。不追求流行，也沒有明顯地追求特定風格來設計產品。消費者多為注重心靈生活、反對消費主義、愛好書本的知識份子。. 二、快速流行(Fast Fashion)產業定義：時尚或流行(Fashion)不只出現在衣服、鞋子、飾品、化妝品等生活用品，也會. 27.

(32) 被表現在家具、建築物上。雖然生活大英百科全書對「Fashion」一詞的解釋為「服裝和服飾的流行式樣，在特定時期或特定地點流行的任何服裝式樣。」(大英百科全書，2007)。但其實此詞包含的意義很廣，流行是一種行為方式，此行為方式在特定時間空間裡，能夠暫時地被社會中特定一群成員所接受與認同(時尚行銷，1997)。而當商品的特質、風格中有無法雋永留存於世人心中的元素時，此商品就被定義為流行產品。銷售流行商品的產業就是流行產業(Christopher, Lowson, & Peck, 2004)。雖然流行產品泛指各種短暫受到人們認同但不會永久性受到人們注意的產品，本文討論的重點為服裝。不只因為個案公司為流行服飾零售商，更因為服裝一直以來主宰時尚話題，幾乎代表了整個流行產業(時尚行銷， 1997)。在競爭激烈、消費者喜好與需求變化莫測的流行服飾業裡，廠商間競爭激烈需要不停推出新產品來保持對消費者的吸引力。這就造成了產品推出的時間，間隔越來越短。在流行服飾業最明顯的趨勢就是換季的速度越來越快。本來一年依照四季分別推出新裝的流行服飾業者紛紛打破此侷限，增加堆出新裝的頻率與季節數，例如 Zara 一年推出 20 季的新裝(Christopher, Lowson, & Peck, 2004)。而這也就象徵著廠商必需要有相當快速、敏捷的供應鏈支持，才能因應如此激烈競爭的新趨勢。這樣的競爭方式與傳統流行服飾業的競爭方式產生了區隔，造就了新的產業「快速流行服飾業」的誕生，其中的代表廠商就是本個案討論的 Zara，還有一般被視為市場定位與 Zara 最相似的 H&M、Mango。快速流行也被稱為速食流行 (McFashion)或拋棄式流行(Throwaway fashion or Throwaway chic)，是一股逐漸向全球服飾市場蔓延的熱潮或趨勢(Birtwistle, & Moore, 2007.)。三、快速流行產業的特色今日的流行產業非常地競爭，有持續更新產品的需求。零售商不停地增加季節的數目。此產業有以下幾種特色(Christopher, Lowson, & Peck, 2004)： (一)產品生命週期極短 (Short life-cycles) 28.

(33) 通常此產業內的產品只是設計來吸引一時的喜好。產品在市面上銷售的時間很短，停留在架上的時間通常以月或星期為單位來計算。有較高的周轉率，而生命周期長短也常受季節因素所影響。以「時裝」一詞來詮釋服飾業顧名思義就是與時間競賽的產業。生命週期極短就有過時的問題。產品隨時間貶值而具有高度的折扣性質，一旦產品遭受必須折扣來求售的命運，公司的毛利就會受到影響。 (二)高度不穩性 (High volatility) 產品需求非常不穩定且呈非線性變化。消費者對此類產品的需求常受天氣變化、電影、演藝人員、明星球員的影響。 (三)低度預測性(Low predictability) 由於消費者的需求變化不定，要準確地預測產品的需求量顯得相當困難。再者當產品生命週期越短，要準確預測產品所有的需求量就越難。此類產品通常只有幾星期的生命，更難以掌握其需求量。 (四)高度衝動性購買 (High impulse purchasing) 多數消費者不是計畫性地購買服飾產品，而多是在逛街時看見產品實品的當下決定購買產品的。也就是說此類產品的消費者多是衝動性購買。因此當下的可獲得性(availability)是相當重要的。展示架上有產品才能刺激衝動性購買。四、快速流行興起的原因可整理為以下幾點： (一)衣服價格的下降：近三十年來，因社會經濟環境的變化，流行不再是最高消費能力的精英才能擁有的精品，流行已經是大眾市場上的商品。任何市井小民都可以在他消費能力許可的範圍，找到適合他的流行產品。在 Inditex 出現以前，高度設計感的服飾只有購買力高的消費者可以享受，Inditex 稱此轉變為民主化的流行(democratization of fashion)( BONNIN,2002.) (二)近年來消費者逛街頻率提高：消費者逛街頻率提高可以從兩方面解釋：一是消費者內發性地增加其逛街的頻率；二是廠商為了增加銷售而想盡辦法縮短消費者購買產品的時間間隔。消費者 29.

(34) 對生活品質的要求反映在其對休閒的重視程度。對生活在都市叢林裡的消費者而言，如果沒有辦法請長假到遠地去渡假，一般會從事的休閒活動就是逛街。逛街對都市消費者而言，是最方便且快速地犒賞自己辛苦工作的方法。儘管各式各樣新的虛擬通路可以讓人家在家購物，但是在家購物還是不能完全取代逛街的休閒功能。逛街(shopping)還是人們主要的休閒活動 (Dholakia,1999)。廠商不斷推出新產品、或不斷地用各種促銷方式吸引消費者到產品銷售點光顧，也刺激了求新求變的現代消費者增加逛街的頻率。 (三)消費者消費流行的方式已根本性地改變因為社會經濟環的變化，使得享受流行不再是社會階級高層獨有的權利。大眾媒體的蓬勃發展，使全球各地的消費者都能快速地接收到與流行趨勢相關的資訊，因此流行可能從社會階層的任何一層中竄起，然後逐漸擴展到其他階層(King, 1963; King &Ring, 1980)。消費者對流行商品的看法以徹底改變。以前流行商品的使用時間是以「季」來計算，也就是說廠商推出一項產品時，是預計將這項商品擺在市場上販賣三個月，消費者也打算在未來的一季重複地使用這項產品。但是近年來，流行商品的使用時間是以「星期」來計算。尤其是快速流行產業裡的廠商，他們不會期望一項商品可以在市場上賣好幾個月，消費者也只想在往後的三到四個禮拜裡使用這樣產品。流行市場變化快速，傳統的組織結構與仰賴需求預測的供應鏈已無法彈性並快速地回應市場變化。存活下來的企業多是靠著彈性與回應市場的能力勝出。企業回應市場的能力可以分成兩部份：1.快速上市 2.在產品設計階段就迅速採納消費者最近的喜惡(Christopher, Lowson, & Peck, 2004)。. 30.

(35) 第二節服飾零售業供應鏈. Leslie Davis Burns 與 Nancy O.Bryant 所著的服飾事業經營(洪瑞璘譯，The Business of Fashion)中，將紡織與服飾業定義為負責製造生產纖維、紡織品，提供消費者穿著的公司。可以依情況不同，而將流通服裝的零售業者包括在紡織與服飾業內(The Business of Fashion)。雖然本文個案為快速流行服飾零售商，但其集團在本質上還是屬於流通服裝的零售業者，因此在此節所提的產業供應鏈指紡織與服飾業的供應鏈。流行的本質是變化：自從大部分流行產品的製造從全球時尚中心外移到工資低廉的國家生產後，流行被消費與創造的方式已根本性地改變。因資訊科技發達、物流創新以及全球紡織與成衣的進出口規定漸鬆綁，企業多將製造移至成本較低廉地區。由於大部份企業都為了壓低成本而將生產外包，使得幾乎所有的廠商都藉此降低生產成本(Jones,2002)，但沒有一家能從中擁有價格優勢，當然也無法只靠價格競爭贏過競爭者。服飾零售業者將織品及服飾加工全球外包，以獲得成本上的優勢。這樣的外包趨勢無可避免地造成工業國家的紡織業失業率上升。然而，如果服飾零售業追求的是高當季服飾供應或高度產品更新速度，將成衣製造或加工外包並不一定會符合零售業的需求，反而是當地的供應商才能快速地配合服飾零售業的需求。紡織業(textiles)的供應鏈相當複雜。一般來說，紡織供應鏈相對於其他產業供應鏈來得長，牽涉到很多團體。因此，要達到縮短前置時間、快速回應的目的，供應鏈管理是不可或缺。在一九八零年代，一件衣服平均從原料到消費者眼前所花的時間大約為六十六周。但是其中真正花在生產的時間只有十一周，其它的時間都花在倉儲與運送。衣服在擺上架前必須在店裡倉庫待上十五個禮拜。時至今日，一般前置時間已縮. 31.

(36) 短為四十八周，不過還是有百分之四十的預測錯誤率。當前置時間降為九個月時，預測的錯誤率會降到百分之二十三。當前置時間為九個月內時，每縮短三個月，預測的錯誤率會降低百分之四。也就是說，就算沒有前置時間，預測的錯誤率也有百分之十(Jacobs, 2006)。一、產業供應鏈的參與者紡織品(textiles)指的是「所有用纖維作成的產品」。紡織品的生產有四大基本步驟，分別為：纖維處理、紡紗、布料生產及布料定型。生產紡織品的公司營業範圍多不出此紡織品四個生產過程。而包括最下游零售商與品牌的整個紡織業結構可以由圖 3-1 表示：(The Business of Fashion，p74)。有的大型紡織業者已逐漸整合垂直整合整個紡織業的生產供應鏈如本研究所探討的品牌，其所屬的集團就是一個成功整合紡織產業供應鏈的例子。. 圖 3-1 紡織業結構. 32.

(37) 資料來源：服飾事業經營，Leslie Davis Burns&Nancy O.Bryant，洪瑞璘譯 (一)生產者紡織品的加工屬於成件式製造的型態。而成件式製造的工業主要特性是勞力密集。因此成衣製造業是勞力密集的產業，人工薪資占製造成本的比例相當高(現代國際紡織成衣行銷手冊)。成衣的生產切割成不同階段，單一家成衣零售的企業不會擁有太多員工，而是會將生產階段外包。而這樣的方式就稱為資源搜尋 (sourcing)，亦即零售商或成衣廠商決定要如何以及在哪裡製造產品。如果決定把製造產品部分外包給總公司所在國家的公司，就稱為境內外包(domestic sourcing)，例如本研究的個案公司 Inditex 與其在西班牙加里西亞地區的兩百多家協力廠商就為境內外包。如果委託境外廠商依公司的要求製造產品就為海外生產(off-shore production)或是例如已開發國家的成衣零售商會將高度勞工密集的工作外包給工資較低的鄰近開發中國家。已開發國家的服飾品牌將生產外包給土耳其、北非、東歐國家。美國服飾將生產外包給墨西哥、加勒比海沿岸國家的服飾供應商。日本也將製造外移至中國大陸。成衣製造流程相當冗長、工項繁瑣，製程也因不同的款式與所用布種而需要更改，難以全面自動化，再加上各項原物料的準備相當耗時。種種因素都會影響到成衣的生產週期與生產前置時間(lead time)。對成衣代工廠商而言，從客戶下單、原物料採購、生產、出貨到客戶指定地點，都需要環環相扣不能有些許錯誤(王福平，1994)，否則將會影響交貨時間，而使得代工廠商必須付出空運費用、賠償並失去客戶信賴等。對成衣代工廠商的經營績效有很大的負面影響。而對於本研究個案這種自有成衣品牌廠商而言，縮短成衣的生產週期與生產前置時間無疑是在快速時尚產業裡競爭的基礎。 (二)跨疆界媒介：貿易公司、服飾品牌、前向或後向整合者。 (三)零售商：依據西元兩千年的統計，由零售商直接進口服飾的比例就佔了西歐服飾進口的一半。全球主要市場的服飾零售連鎖業者是世界貿易的主要推動者，也是一九八零年代後期服飾業快速回應的背後主要推手。服飾零售業相較於其他 33.

(38) 零售業的分佈全球化是相當低的。 (四)市場與顧客：當平均每人所得增加時，平均每人服飾花費的增加比率比平均每人所得增加的比率低。西元兩千年全球服飾市場的比率：西歐占百分之三十四、美國占百分之二十九、亞洲占百分之二十三%、其他占百分之十四%。即使在同一個地理區塊或是同一國家裡，顧客的屬性和偏好差異也很大。不同區塊或不同國家裡的顧客屬性和偏好差異更大。但是流行服飾的顧客屬性和偏好在不同地區或國家的差別比較小。流行服飾的主要顧客群之間的訊息交流速度也比較快，尤其是年輕人和青少年之間流行文化交流速度隨著科技的進步愈加快速。由於流行服飾零售業是一個與顧客接觸相當頻繁的產業，終端消費者的特性與區隔對流行服飾業者成功與否相當關鍵，作者將此點擴大，將在本章第四節中討論消費者的特性與影響其購買動機與行為的因素。. 34.

(39) 第三節國際紡織產銷現況與預估. 一、產業現況：國際紡織產銷的趨勢與改變快速流行服飾零售是流行服飾業中的一種，而流行服飾業在紡織產銷供應鏈的最終端。要了解快速流行服飾零售業者在策略上的考量，就不得不先了解近年來國際紡織產銷的趨勢與改變。 (一)多邊紡品協定(MFA，Multi Fiber Arrangement)解除後的影響： MFA 主要是限制輸入到美國及歐洲的成衣、布數量。限額造成進口成衣的成本大幅增加，有時因限額而增加的成本高達未限額時的百分之十五到百分之二十。限額雖然限制了某些國家對歐洲、美國輸入紡織品的數量，但卻間接地使沒有受 MFA 規範的國家成為歐美成衣的代工廠。對服飾品牌及零售商而言，限額產生的效果就是他們所找的代工廠不一定是位在工資最低的地方。大部分的市場專家認為解除限額後，服飾品牌及零售商會想盡辦法將製造的部份委外給能提供最低價格的廠商生產。代工廠商之間為了爭取訂單，只好不斷地壓榨勞工來降低成本。有些人就質疑這會造成廠商們競相討挑戰勞工工作環境的底限(race to the bottom)。不過無論 MFA 解除與否，壓榨勞工的事件時有所聞，也是已開發國家消費者關心的焦點。壓榨的情形例如惡劣的工作環境、超時工作、變相禁止勞工組織工會、低廉的工資等。歐美消費者雖然發聲譴責大企業間接造成勞工被壓榨，但除了拒絕購買該品牌之外，並不能積極地防止此情形發生。因此許多專家對於限額解除的結論就是貧窮國家的勞工會是最終的受苦者，而服飾品牌及零售商將會是大贏家。另一派市場專家的看法則認為，服飾品牌及零售商無法光靠低廉的勞力成本建立起競爭優勢。MFA 的解除會刺激企業投資資訊科技、尋找優良、具有高度生產力並提供勞工優良工作環境的代工廠，與主要供應商建立長期的策略夥伴關. 35.

(40) 係，進而垂直向上整合供應鏈。限額固然是企業尋找外包廠商的考慮因素，但企業不會完全依照此因素的考量而決定要將訂單下給誰。有些企業會因為策略選擇、產品定位與接近市場，而寧願不將製造生產外包到工資低廉但地點遙遠的國家，而是選擇就近與鄰近市場的廠商合作。擁有快速回應速食流行的關鍵是地理位置接近市場，而這也解釋了為何在人力成本較高的西歐、南歐還是有許多的成衣廠。這一點也可解釋墨西哥、加勒比海地區、中歐與東歐國家紡織業的蓬勃，因為這些國家鄰近美國、西歐等主要市場，且又擁有低成本的優勢(Keenan, Saritas, & Kroener, 2004)。新國際分工論(NIDL，New International Division of Labor)提出核心國資本會與第三世界勞動力結合的論點，強調勞力密集的生產作業會外移到人力成本低的地方。但是 Jin (2004)則認為 NIDL 過度簡化資本跨國流動的原因。NIDL 忽略了其它成本與考量，例如市場的分佈、第三世界的基本設備不足、社會政治因素低廉的勞動力等。勞力成本並非決定產業資本外移的唯一因素，在很多情況下，它甚至不是企業考慮的主要因素。 (二)全球紡織市場為買方驅動的價值鏈：在這個通路為王的全球化時代，大型零售商、貿易商以及全球品牌逐漸興起。這些議價力極高的零售商的需求就決定了上游供應商的價值活動，也影響價格指標。其採購策略將衝擊全球供應鏈的變化。全球的採購趨勢如下(針織業供應鏈關鍵因素分析，2004)： 1.集中供應商降低管理成本：在配額限制的時代，進口商必須視供應國或供應商配額多寡進行採購，導致無法合理化地經營。配額取消後，進口商勢必將進行個據點之整合併購。採購亦將回歸市場機制。 2.重視供應商整體供應鏈團隊品質 3.選擇具垂直整合生產供應鏈能力的供應商：有些國際性的大型零售商對品質的要求比同業還高。而且為了更有效地管理其供應商的品質與交貨期，制定既定的工作流程與規範。增加了供應商的壓力，使供應商不只要在原物料上 36.

(41) 下工夫，同時也要更注意製程的程序與標準。由於雙方的議價能力極度不平衡，為了爭取到訂單，供應商往往只能接受零售商提出的要求。 (三)全球代工的發展國際紡織產銷的全球化受到一組複雜的因素影響，造成供應鏈逐漸採全球分工的原因(Fernie, & Azuma, 2004)： 1.資源的取得(Natural resource) 2.開發新市場 (New market development) 3.全球品牌組合 (Pursuit of global brand portfolio) 4.尋找互補性策略資產(Complementary strategic asset seeking) 5.貿易政策的影響(Trade policies) 6.「紡織品外發加工制度」（OPA , Outward Processing Arrangement） 7.多邊紡品協定(MFA，Multi Fiber Arrangement)解除，請參考上述第一點。 (二)新興紡織出口國崛起(現代國際紡織成衣行銷手冊，2005)： 1.中國大陸：在著名的「伊斯坦堡宣言」遭受否決後，全球紡織品配額制度告終，擁有龐大人力資源與低廉勞動成本的中國大陸儼然成為世界的成衣工廠。中國大陸消費市場的崛起也吸引許多資金流入。不只平價成衣在大陸製造，近年來不乏中高價成衣的製造地悄悄地從歐洲國家變為「Made in China」。 2.印度：一般認為全球紡織品配額取消後，印度會是受惠國之一。印度紡織業則視中國大陸為其最大競爭對手。政府為了支持占印度總出口利潤百分之三十五的紡織業，於 2005 年提出一項遠景計畫。希冀以豐沛的勞力與原料，透過出口加速成長及國內消費增加，增加投資一億四千萬盧比，使印度紡織每年成長百分之十一，以期達到 2010 年出口值四百億美元以上的目標。 3.中歐及東歐：自共產主義瓦解後，東歐由於工資低廉，又與西歐相鄰，已成為西歐國家成 37.

(42) 衣商之加工基地。這種方式從匈牙利、波蘭和前斯洛伐克擴展到羅馬尼亞、保加利亞、烏克蘭等國。由於中、東歐有其得天獨厚的條件，又地處歐洲和亞洲之間具有良好的紡織基礎。加上接近原料產地，且具有優良成衣設計天賦，理所當然成為已開發的歐洲國家的成衣工廠。 4.墨西哥、加勒比海與中南美洲： 1990 年墨西哥紡織成衣貿易出口值只有 13 億美元，1994 年北美自由貿易協定(NAFTA)簽訂後，2000 年的出口值就高達 112 億美元。從 1990 到 2002 年其年平均成長率高達百分之十八。墨西哥若能善加利用其與美國相近的絕佳地理優勢，和美國製造合作生產及善加利用關稅優惠之優勢，未來發展雖亞洲國家強大的競爭壓力，仍可保持在美國市場的地位。 (三)資訊科技廣泛應用 (四)新的貿易壁壘造成貿易障礙(現代國際紡織成衣行銷手冊，2005)) 除了配額與關稅障礙，在 WTO 鼓吹全球貿易自由化的同時，消費者、進口商與相關政府單位也逐漸地重視諸如勞工權益與環保意識等議題。零售商因為企業社會責任、商業道德與品牌形象等的考量，往往會要求供應商必須善盡社會責任且工廠運作必須符合環保標準等技術性的規範。在此情況下，生產責任愈環保規定等準則就成了新的貿易壁壘。例如美國成衣及鞋類協會(AAFA)於 1998 年推出的「全球責任成衣生產準則」(Worldwide Responsible Apparel Production/WRAP)，並於 1999 年進一步推動 WRAP 認證計畫，獲得美國許多買主及零售商的支持，其他如歐洲國家共同創立環保紡織協會，並於 1991 年制定環保紡織標章 (Oeko-Tex Standard 100)。我們可以預期到這些協定在限額解除後，會被當成貿易談判的籌碼。二、產業預估 (一)市場價值回顧根據 Datamonitor 公司在 2005 年出版的產業報告「Global Apparel Retail Industry Profile」的資料，2000 年至 2005 年全球成衣零售業的市場價值如圖 3-2： 38.