第四章 個案分析
第五節 策略方案
第五節 策略方案
銀行業主要是吸收存款、從事放款的金融服務業，而保險業主要是銷 售保單、從事投資的金融服務業。換言之，在某種程度上銀行業具有代理 客戶「分配資金」之功能，而保險業則擁有代理客戶「運用資金」之功能。
依據交易成本理論，銀行業與保險業這兩種廠商(firms)，在本質上都是從 事相同的價值活動—管理大眾資金，銀行業為上游廠商負責吸收資金，保 險業為下游廠商負責運用資金，若彼此分工合作，則上游廠商可以降低事 後交易成本(如 RBC 管制成本、風險管理成本、財務槓桿成本等)，而下游 廠商可以降低事前交易成本(如資訊搜尋成本、信任成本等)。
當交易成本(委外成本)不存在或很低時，廠商選擇從市場購買比較有利；
但當交易成本高於營運成本(自製成本)時，廠商選擇自製(perform in-house) 比較有利，可降低價格太昂貴或者根本買不到之不確定性。於此，本研究 將「創造資產規模」(組織大型化)視為一項交易，令廠商 A 代表金控單引 擎公司，廠商 B 代表金控雙引擎公司，且廠商 A 與廠商 B 互為競爭對手。
就廠商 B 而言，保險商品結合銀行通路，可快速累積營運資金(自有資 本和負債準備金)以創造資產規模，因此與各家銀行通路合作相當有利，一 則無建置通路成本，二則無需尋找目標客戶，三則免費取得大量個人資料，
四則以保險佣金交換銀行存款客戶資金之準租(quasi rent)10低廉，大大降低
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準租(quasi rent)或稱經濟租(economic rent)，經濟學專有名詞，是指短期使用資金之機會
成本,因其性質類似短期使用土地之地租成本,故稱為準(地)租。
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交易成本。但對廠商 A 來說，情況正好相反，一則建置銀行通路成本昂貴，
二則存款客戶是重要的獲利基礎，卻被廉價租用，三則客戶資料大量流失，
在以客戶為中心的虛擬通路數位金融革命(Bank 3.0)時代趨勢下，其影響深 遠，四則銀行通路具有無形資產價值(資訊搜尋成本及信任成本)，廉價代銷 保險商品無異於為廠商 B 作嫁衣裳，亦有害於廠商 A 的生存空間，大大提 高交易成本。
廠商 A 先天不足(BIS 管制)成長遲緩，今處於長期低利率、低利差環境 下，更有後天失調(應變能力若)的生存威脅。此外，在政府法令鬆綁、積極 鼓勵整併的氛圍中，廠商 A 亦有被廠商 B 併購的潛在威脅。依據交易成本 理論架構及圖 4-5-1 策略矩陣所示：廠商 A 沒有創造資產規模(使組織大型 化)的競爭優勢(Competitive Advantage)11，而壽險公司具有創造資產規模(使 組織大型化)價值；因此，廠商 A 應選擇併購(acquisiton)壽險公司為策略方 案，並將策略定位(strategic positioning）12調整為金控雙引擎模式。
M 公司如能依據現有的資源能力基礎，在合意、合時、合價之條件下 併購一家規模大小相當的壽險子公司，逐漸發展金控雙引擎經營模式，一 則可透過廠商治理力量(organization power)一體化垂直整合，來降低管理運 用資金交易成本；二則可產生能力移轉效果(壽險子公司分享銀行子公司客 戶基礎)；三則可發揮互補綜效(銀行子公司吸收存款，保險子公司運用資金)，
增加合併總收益、降低合併總成本；四則可分工合作，銀行子公司開拓國 際金融業務分行(OBU)市場及海外分子行業務，壽險子公司負責海外市場 併購或參股投資業務，降低進入新市場之交易成本；五則可藉由整併經驗 學習成長，創造資產規模，強化競爭優勢13，獲利回饋充盈國庫；六則更能
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競爭優勢(Competitive Advantage)係指一家企業獲利水準長期優於同業平均獲利水準。
(Poter, 1980)
12
策略定位(strategic positioning)係指根據競爭對手所處的位置，設法使自己處於更有利戰 鬥位置的一種競爭策略。(Poter, 1980)
13
競爭優勢是指一家企業的獲利水準長期優於同業平均獲利水準。(Poter, 1980)
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適應外部環境變化，且符合大型金控公司長期發展趨勢。
圖 4-5-1：策略矩陣