第四章 個案分析
第三節 金控雙引擎策略群組分析
歷經 1997~1999 年亞洲金融風後，國內銀行逾期放款普遍增加，企業 金融業務獲利減少甚或虧損增加；自 2003 年起，國內存放款利差由 2.63%
一路下降(如圖 3-4-2)，更加不利於企業金融業務，部份銀行為增加獲利機 會，遂轉移重心至消費金融業務，開始大量推展信用卡、現金卡之雙卡業 務，當時曾被視為消金業務之金雞母。其後，由於雙卡業務成長過速與浮 濫發卡、主管機關疏於監督，造成 2005~2006 年「雙卡風暴」，使相關銀 行受傷慘重，其中包括國泰世華銀行及中信銀行在內。經過相關資料之蒐 集與整理，本研究利用杜邦分析法，彙總分析如下：
一、國泰金控
(一)發展雙引擎策略演化過程
國泰金控成立於 2001 年 12 月，並以國泰人壽為核心子公司。2002 年 2 月國泰金控旗下國泰銀行併入世華銀行，正式跨足銀行事業領域；2003 年 10 月世華銀行與國泰銀行合併後更名為國泰世華銀行。2004 年 12 月國 泰人壽與中國東方航空集團合資設立國泰人壽保險有限責任公司，國泰金 控以此進入中國保險市場。2005 年 3 國泰金控旗下國泰人壽標購「國寶暨 幸福人壽資產、負債及營業之概括讓與標售案」。本研究彙總國泰金控發展 雙引擎策略演化過程如表 4-3-1 所示。
表 4-3-1：國泰金控發展雙引擎策略演化過程
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時 間 主 要 內 容 2001.12 以國泰人壽為核心子公司成國泰金控。
2002.12 國泰金控旗下國泰銀行併購世華銀行。
2003.10 世華銀行與國泰銀行合併後更名為國泰世華銀行。
2004.12 國泰人壽與中國東方航空集團合資在中國上海設立國泰人壽 保險有限責任公司。
2014.11 國泰人壽將以 2.4 億美元收購美國康利資產管理公司(Conning) 100%股權。
2004.12
國泰人壽入股菲律賓中華商業銀行(Rizal Commercial Banking Corporation) 20%股權。
國泰人壽與中國東方航空集團合資在中國上海設立國泰人壽 保險有限責任公司。
2015.01 國泰人壽取得印尼 PT Bank Mayapada Internasional 40%股權。
2015.03 國泰金控旗下國泰人壽標購「國寶暨幸福人壽資產、負債及營 業之概括讓與標售案」。
資料來源：本研究整理。
(二)財務績效表現
觀察圖 4-3-1 發現，2006 年因國泰世華銀行遭受到雙卡風暴之不利衝 擊，產生巨額營運虧損，導致國泰金控合併稅前 ROE 僅為 2.01%；2008 年 因國泰人壽遭受全球金融海嘯之不利衝擊，提列有毒資產(持有國外結構型 債券)鉅額損失，導致國泰金控合併淨收益與合併稅前淨利大減，合併資產 週轉率指標急速下降，合併稅前 ROE 僅為 0.11%；2009 年國泰世華銀行通 路結合國泰人壽商品銷售優勢，使國泰金控合併營收及合併獲利激增，合 併稅前 ROE 升為 9.03%；2010、2011 年國泰人壽調整產品結構，提高傳統 型壽險、利變型年金、健康險、意外險等高毛利產品比重，降低投資型保 單(當時熱賣)比重，致國泰金控合併淨收益減少，合併資產週轉率指標下降，
合併稅前 ROE 各為 1.17%、4.35%。
2013 年國泰金控因連續三年(2010~1012)合併稅前 ROE 表現不佳而遭 穆迪(Moody’s)調降信評，是年國泰人壽產品策略重新定位改採價值導向，
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以銷售傳統型分期繳及投資型等高獲利商品為主，不在追求業務量排名，
使得新保單負債成本較低，加上長期投資收益穩定，利差損情況改善，反 映於 2013~2015 年合併稅前 ROE 各達 11.99%、15.48%及 14.92%，表現稱 佳。另國泰金控 2014 年「投資性不動產」全面改採公允價值(俗稱市價)評 價模式，使旗下國泰人壽子公司淨值暴增新台幣 1240 億元，扣除自用不動 產，國泰金淨值大增新台幣 942.5 億元，每股淨值更由 23.84 元大幅提高到 31.72 元，增加 7.88 元(洪正吉，2014.04.01)，以致總資產週轉指標下降。
國 泰 金 控 最 近 十 年 (2006~2015) 合 併 稅 前 淨 利 率 均 低 於 20% ， 但 稅前ROE 2.01% 15.25% 0.11% 9.03% 1.17% 4.35% 6.72% 11.99%15.48%14.92%
稅前純益率 1.84% 15.17% 0.13% 5.05% 0.91% 3.78% 4.17% 8.35% 13.76%15.21%
總資產週轉率(x10) 68.52%63.27%43.75%80.28%62.65%52.21%71.28%66.12%62.59%60.81%
權益乘數 15.9 15.9 19.8 22.3 20.5 22.1 22.6 21.7 18.0 16.1
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富邦金控成立於 2001 年 12 月，並以富邦銀行、富邦產險為核心子公 司。2002 年 12 月富邦金控取得台北銀行 100%股權，正式跨足銀行事業領 域；2005 年 1 月台北銀行與富邦銀行合併更名為台北富邦銀行，同年 04 月取得港基銀行 75%之股權，以此進入香港市場。
2008 年 10 月富邦金控溢價收購 ING 安泰人壽，認列高額商譽；2009 年 6 月 ING 安泰人壽併入富邦人壽，富邦金控正式啟動銀行保險雙引擎經 營模式。2012 年 12 月富邦金控收購華一銀行 80%股權，以此進入中國市 場；2015 年 6 月富邦金控參股現代人壽 48%股權，以此進入韓國市場。本 研究彙總富邦金控發展雙引擎策略演化過程如表 4-3-2 所示。
表 4-3-2：富邦金控發展雙引擎策略演化過程 時 間 主 要 內 容
2001.12 以富邦銀行、富邦產物保險為核心子公司成立富邦金控。
2002.12 富邦金控購併台北銀行，迄今為國內唯一民營併購公營之案 例，富邦金控因此取得台北銀行 100%股權，正式跨足銀行事 業領域。
2005.01 台北銀行與富邦銀行合併為台北富邦銀行。
2005.04 富邦金控取得港基銀行 75%之股權，為首家併購香港銀行之台 灣金融業者。
2008.10 富邦金控以 6 億美元溢價收購 ING 安泰人壽，認列高額商譽。
2009.06 安泰人壽併入富邦人壽。
2012.12 富邦金控收購華一銀行 80%股權，是首宗併購中國銀行之台灣 金融業者。
2015.06 富邦金控參股韓國現代人壽 48%股權，取得 5 席董事席次。
資料來源：本研究整理
(二)財務績效表現
觀察圖 4-3-2 發現，2006 年因台北富邦銀行遭受到雙卡風暴之不利衝 擊，提存高額呆帳準備，導致富邦金控合併稅前 ROE 僅為 5.90%；2008 年 富邦金控遭受全球金融海嘯衝之衝擊較小，其合併稅前 ROE 為 7.71%，主 要係因旗下子公司佈局較完整，獲利來源較多元；2009 年富邦金控完成併
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購 ING 安泰人壽後，快速整合台北富邦銀行及富邦人壽，使得合併稅前 ROE 升為 12.31%；2010 年富邦金控合併總資產週轉率指標急速下降，主要係因 併購 ING 安泰人壽認列高額商譽，合併稅前 ROE 因而降為 10.64%；
2011~2014 年富邦金控合併總權益乘數指標略為走低，主要係因辦理現金增 資，強化資本適足率，提昇海外併購實力使然；2015 年富邦金控合併稅前 稅前ROE 5.90% 10.58% 7.71% 12.31%10.64%15.71%12.40%12.27%19.63%19.86%
稅前純益率 7.93% 13.24% 6.27% 6.25% 8.81% 14.80% 9.08% 10.22%18.84%18.09%
總資產週轉率(x10) 72.07%76.55%102.64%140.29%80.70%68.46%95.55%86.24%76.30%75.31%
權益乘數 10.3 10.4 12.0 14.0 15.0 15.5 14.3 13.9 13.7 14.6
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月中信金控併購美商大都會保險金融集團在臺子公司 100%股權，嗣於 2012 年 1 月更名為中信人壽，正式跨足保險事業領域。2014 年 1 月中信人壽完 成英屬百慕達商宏利人壽保險國際(股)公司臺灣分公司併購案，取得近千名 業務員部隊，使保險銷售通路更趨完備。
2014 年 6 月中信銀行為擴展東北亞地區之金融服務網絡，收購日本東 京之星銀行(The Tokyo Star Bank, Ltd) 100%股權，因此所產生廉價購買利益 TWD148.14 億元。2015 年 5 月中信金控與台灣人壽完成股份轉換，台灣人 壽成為中信金控 100%持股子公司。2016 年 1 月台灣人壽與中信人壽合併 為「台灣人壽」，創造中國信託與台灣人壽雙品牌加持綜效。本研究彙總中 信金控發展雙引擎策略演化過程如表 4-3-3 所示。
表 4-3-3：中信金控發展雙引擎策略演化過程 時 間 主 要 內 容
2002.05 以中信銀行為核心子公司成立中信金控。
2003.12 中信金控取得萬通銀行 100%股權後併入中信銀行。
2011.11 中信金控併購美商大都會保險金融集團在臺子公司 100%股 權，嗣於 2012 年 1 月更名為中信人壽，正式跨足保險事業領 域。
2014.01 中信人壽完成英屬百慕達商宏利人壽保險國際(股)公司臺灣分 公司併購案，取得近千名業務員部隊，使保險銷售通路更趨完 備。
2014.06 中信銀行中信銀行為擴展東北亞地區之金融服務網絡，收購日 本東京之星銀行(The Tokyo Star Bank, Ltd) 100%股權，因此所 產生廉價購買利益 TWD148.14 億元。
2015.05 中信金控與台灣人壽完成股份轉換，台灣人壽成為中信金控 100%持股子公司。
2016.01 台灣人壽與中信人壽合併為「台灣人壽」，創造中國信託與台 灣人壽雙品牌加持綜效。
資料來源：本研究整理
(二)財務績效表現
觀察圖 4-3-3 發現，2006 年因中信銀行遭受到雙卡風暴之不利衝擊，
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導致中信金控合併稅前 ROE 呈現負值(-11.00%)；2007~2008 年中受惠於中 信銀行及其美國分子行承作海外連動債、海外房貸授信等高獲利業務，使 中信金控合併稅前 ROE 達 13.18%及 11.55%，連續兩年蟬聯國內金控獲利 王；2009 年因中信銀行及其美國分子行提列有毒資產(連動債)賠償準備、
海外房貸授信損失等，致中信金控合併稅前 ROE 降為 2.59%。
2010 年起中信金控發展國際化策略，積極開拓國際金融業務分行(OBU) 市場及海外分子行業務，評估海外企業時必定做好風險控管，實地查核(Due Deligence)，分析產業趨勢。此外，中信銀行海外分子行據點多(包括印尼、
菲律賓、美國、日本和加拿大等主要國家)具有競爭優勢，且掌握消費金融 業務(包括房屋貸款、信用貸款等)資訊，大大降低承作風險，提高獲利能力。
隨著中信銀行海外消金業務獲利成長，以及中信人壽規模逐漸擴大，中信 金控合併稅前 ROE 指標穩健上揚；2014 年中信金控因併購日本東京之星銀 行，產生廉價購買利益 TWD148.14 億元，致合併稅前 ROE 高達 21.39%；
2015 年中信金控合併總資產週轉率指標下降，主要係因併購日本東京之星 銀行後，資產總額增長率大於淨收益增長率使然，合併稅前 ROE 因而降為 16.19%。整體而言，財務績效表現優異。
除 2008 年外，中信金控最近十年(2006~2015)合併稅前淨利率指標皆低 於個案公司，但稅前 ROE 指標後來居上，關鍵成功因素在於合併總資產週 轉率(銀行通路整合行銷保險商品，增加營業淨收益、降低營業成本，發揮 互補綜效優勢)及合併權益乘數(壽險子公司財務槓桿優勢)之助力。杜邦分 析顯示，中信金控正向發揮雙引擎互補綜效。
中信金控的企業形象與富邦金控相似，兩家皆擅長於消費金融業務與 金融商品創新，並與外資同業維持良好合作關係(從中學習成長)，是以金控 雙引擎發展相對順利。杜邦分析顯示，中信金控正向發揮雙引擎互補綜效。
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稅前ROE -11.00%13.18%11.55% 2.59% 11.15%12.97%14.39%11.87%21.39%16.19%稅前純益率 -22.92%29.78%27.35% 8.08% 32.98%36.10%25.88%16.95%22.42%19.04%
總資產週轉率(x10) 37.75%34.76%35.04%26.65%29.40%30.44%45.01%56.09%66.27%52.25%
權益乘數 12.7 12.7 12.0 12.0 11.5 11.8 12.3 12.5 14.4 16.3