第四章 個案分析
第二節 金控單引擎發展現況
一 資產配置與營收比重
M 金控係以 M 銀行為金控單引擎策略發展主軸，經過財務資料之蒐集 與整理，本研究將 M 金控 2011~2015 年度合併資產配置情形及合併營業比 重彙總如表 4-2-1 及表 4-2-2 所示。
表 4-2-1：M 金控 2011~2015 年度合併資產配置分析表
單位：%
年度 約當現金
(註 1) 金融資產 放款及貼現 不動產 其他資產 資產總額
2011 19.28 19.36 55.84 0.84 4.68 100.00 2012 17.12 21.66 55.12 0.85 5.25 100.00 2013 17.79 21.82 53.14 0.78 6.48 100.00 2014 19.76 19.85 53.02 0.74 6.63 100.00 2015 19.40 22.07 52.18 0.68 5.68 100.00 平均 18.67 20.95 53.86 0.78 5.74 100.00 註 1：定義約當現金=現金+存放同業+附賣回票券及債券資產。資料來源：M 金控 2011-2015 年會計師查核報告書，本研究整理。
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表 4-2-2：M 金控 2011~2015 年度合併營業比重分析表
單位：TWD 佰萬元
年度 合併
利息淨收益 % 合併
非利息淨收益 % 合併
淨收益總額 % 2011 28,279 62 17,472 38 45,751 100 2012 30,552 60 20,708 40 51,260 100 2013 31,276 57 23,732 43 55,008 100 2014 36,674 61 23,831 39 60,505 100 2015 37,689 63 22,539 37 60,228 100 平均 32,894 60 21,656 40 54,550 100 資料來源：M 金控 2011-2015 年會計師查核報告書，本研究整理。
依據表列資料，M 金控最近五年合併資產配置中，以放款及貼現平均 約占 53.86%為最高，顯示企業金融業務(授信)為其核心業務；M 金控最近 五年合併營業比重中，利息淨收益平均約占 60%，顯示利率及利差之變動 對其營收動能及獲利能力具有相當程度影響。因此，低利率、低利差環境 屬於不利的外部環境威脅。
二 核心專長與成長機會
M 銀行素為國際貿易及匯兌專業銀行，其核心專長為外匯通路、國際 匯兌、外匯交易及國際聯貸，其外匯存款規模、外匯業務量及企業金融業 務(包括進出口貿易融資及國際聯貸業務)居業界領先地位。是以，M 銀行 之客戶基礎較一般商業銀行更具差異性、更為國際化、更有貢獻度。
M 銀行 2014 年企業金融核心業務持續成長，另受惠於兩岸金融業務 加速開放、東南亞各國之高經濟成長，亞太地區及 OBU 業務快速成長，再 拉高海外業務獲利比重。經過財務資料之蒐集與整理，本研究將 M 金控 2011~2015 年度合併幣別資產配置情形彙總如表 4-2-3 所示。依據資料顯示，
M 金控最近五年合併幣別資產配置中，外幣資產平均約占 40%，顯示其國 際化程度高，資產配置靈活。
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表 4-2-3：M 金控 2011~2015 年度合併幣別資產配置分析表
單位：TWD 佰萬元
年度 合併
外幣資產 ％ 合併
台幣資產 ％ 合併
資產總額 ％
2011 N.A. N.A. 2,618,402 100
2012 967,293 37 1,651,109 63 2,618,402 100 2013 1,217,906 39 1,895,722 61 3,113,628 100 2014 1,324,541 40 1,946,097 60 3,270,638 100 2015 1,476,179 43 1,922,339 57 3,398,518 100 平均 1,246,480 40 1,853,817 60 3,100,297 100 資料來源：M 金控 2011-2015 年財會計師查核報告書，本研究整理。
中央銀行於 2008 年開始推動境內外幣清算制度，陸續建置美元、日圓、
歐元、人民幣以及其他雜幣等五個外幣結算系統平台，大幅降低我國金融 業之調度時間、成本及風險。M 銀行榮獲央行遴選為美元、歐元、其他雜 幣等總共三個平台之清算銀行，主要係因其具備五大優勢：一是經驗豐富，
實際參與外幣結算平台系統規劃，且與財金公司有合作默契；二是簡化開 戶作業，因外匯指定銀行皆已在 M 銀行開設「美元清算專戶」，可簡化參 加單位開戶作業流程。三是範疇經濟，M 銀行同時擔任美元、歐元、其他 雜幣等三個清算銀行，可簡化參加單位擔保品的控管，並提高其運用效率；
四是流動性充足，M 銀行海外分行建置完整，外幣存款規模居國內第一，
可提供充足流動性；五是風險控管嚴謹，運作順暢。(呂清郎，2016.04.26) M 銀行擔任清算銀行之利基，(1)可以掌握外匯通路，瞭解市場變化；
(2)可以提升全球資金調度能力；(3)可以阻絕潛在競爭者威脅；(4)可以增加 與全球策略夥伴合作機會；(5)可以增加代理清算專戶及代理清算收益；(6) 可以不斷學習成長，強化國際競爭優勢。
此 外 ， M 銀 行 於 2004 年 自 行 研 發 設 計 全 球 金 融 網 (GLOBAL E-BANKING，GEB)，目前已發展為串聯全球 20 餘個服務據點，具備跨國、
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跨時區、跨幣別及多國語言網頁等多項國際化特色的網路平台，可提供企 業 24 小時全球資金即時調度服務，並特別注重交易功能及使用者權限控管 等關鍵功能，為跨國企業提供全球資金管理加值服務。M 銀行並運用此優 勢，增加國際金融業務與匯兌商機，擴大領先同業之差距，穩固國際金融 業務龍頭地位。M 金控母以子貴，為國際化程度最深、國際化通路最完整、
員工平均素質最高、最具國際競爭優勢之金控單引擎公司，若能順利發展 金控雙引擎策略，將最有機會成長茁壯。
三 財務績效表現
本杜邦分析法，將 ROE 定義為稅前 ROE，主要係因與全球金融業有一 致性比較標準，並避免各家公司年度營利事業所得稅實質稅率不一致之干 擾。另因行業特性，金融業係以淨收益表示營業收入(Sales)。因此，杜邦 分析法公式為：
稅前 ROE = 稅前純益率 X 總資產週轉率 X 權益乘數。
在其他條件不變下，其中任一項增長都有助於拉升 ROE。金控經理人可藉 由杜邦公式的系統化分析，瞭解主要獲利來源，診斷財務績效，尋找問題 癥結，研擬改善方案。
觀察圖 4-3-1 發現，2008 年因 M 銀行遭受全球金融海嘯不利衝擊，以 及雷曼兄弟(Lehman Brothers Holdings Inc.)倒閉事件之影響，提列有毒資產 (次貸結構債券)鉅額減損，合併淨收益與合併稅前淨利大幅減少，導致 M 金控合併資產週轉率指標及合併稅前淨利率指標急速下降，合併稅前 ROE 僅為 1.66%；2009 年 M 銀行回歸本業專長，不再發展投資銀行業務，使得 M 銀行合併稅前 ROE 快速回升至 10.18%；2010 年因股市上漲，M 金控認 列金融商品未實現利益，合併權益總額增加，致合併權益乘數指標下降，
合併稅前 ROE 降為 9.38%。此後幾年，M 金控合併稅前 ROE 指標均超越 10%。
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除 2008 年外，M 金控最近十年(2006~2015)合併稅前淨利率指標多數 高於 40%，但合併稅前 ROE 指標卻難跨越 15%門檻。杜邦分析顯示，M 金 稅前ROE 8.66% 10.14% 1.66% 10.18% 9.38% 10.44%12.38%11.85%14.07%12.67%
稅前純益率 36.10%42.68% 9.84% 41.04%44.40%46.15%50.40%49.08%58.43%58.29%
總資產週轉率(x10) 21.03%20.63%13.28%18.92%16.77%17.84%19.18%18.84%18.95%18.06%
權益乘數 11.4 11.5 12.7 13.1 12.6 12.7 12.8 12.8 12.7 12.0
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控本業獲利屬性穩定，但受限於合併總資產週轉率(無互補綜效優勢)及合併 權益乘數(無財務槓桿優勢)較低，致稅前 ROE 指標難以向上突破。
M 金控董事長表示，M 金控對於併購壽險公司具有高度興趣，希望能 像國泰金控、富邦金控一樣走銀行與壽險雙引擎路線，使旗下 M 銀在靠本 業登上國銀獲利王後，還有新的獲利爆發力。(朱漢崙，2015.03.06)