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第貳章 文獻探討
本章藉由歷史性文獻之整理，將本研究所探討之問題，分成以下五部分進行 分析。第一部分探討策略與人力資本間之關連及影響。第二部分探討策略性人力 資本衡量之方式及內容。第三部分探討策略性人力資本與顧客資本間互動之方式 及價值創造之概念。第四部分探討有關策略性人力資本與創新資本間互動之方式 及價值創造之概念。最後則說明本研究之延伸討論。
第一節、策略與人力資本之關係
本研究為探討策略與人力資本之關係，首先闡述有關人力資本的概念與相關 定義。分析如表 2-1 人力資本之概念
表 2-1 人力資本之概念
研究學者 對人力資本的定義與說明
Snell＆Dean
（1992）
指具備對於企業而言有經濟價值的技能、經驗以及知識的人 員。該技能與知識能夠增進生產力，或在問題的解決、工作 的協調，以及各種與組織營運相關的決策訂定等均有貢獻。
人力資本是組織刻意進行投資的結果，相對於其他公司亦具 有價值，並可在組織間相互流動。
Stewart（1997） 係為顧客解決問題的能力，亦是創新與更新的源頭。強調員 工是組織最重要的資產，人力資本必須以企業內專屬，並且 以策略價值的技術、能力為中心，並能作為投資與管理的標 的，才能為組織創造價值。
Sveiby（1997） 指出人力資本為員工技術（know-how）、教育、工作相關知 識、才能（compentence）及企業家精神的集合。
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Roos、Roos、
Edvinsson ＆ Dragonetti（1998）
包括（1）才能：知識、技能等；（2）態度：動機、行為、
品德等員工的行為要素；以及（3）智慧敏捷性（intellectual agility）：針對執行創新與變革的相關能力，可深入思考問 題並提出創新的解決方案。
Edvinsson＆
Malone（1999）
係指包含公司所有員工與管理者個人的能力、知識、技術、
經驗，以及 公司的價值觀、文化與哲學，並融合知識、技術、
創新及公司個別員工掌握自己任務的能力。
Knight（1999） 認為人力資本乃是企業無法擁有之個人的專業（expertise）
與技能（skills）。當企業雇用、發展並保留最佳人才時，人
Edvinsson （2005）
智慧資本是人才潛質（human potential）能轉換為無形資產 者，進而增加企業的經營價值及成果。
陳思佐（2006） 人力資本乃員工個人之知識、技能及經驗，並深化為組織內 員工個人的知識、技能、經驗以及創新能力，經妥善規劃運 用後，可為組織創造價值，進而提升組織之競爭力。
資料來源：本研究整理
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本研究基於個案適用性之考量，擬採用 Roos、Roos、Edvinsson & Dragonetti
（1998）的概念，主要因為其認為公司發展人力資本的過程係透過才能、態度與 智慧敏捷性來加以蓄積並展現。同時 Bontis、Dragonetti、Jacobsen & Roos （1999）
的研究亦指出，從策略角度思考智慧資本之發展及衡量系統時，係透過圖 2-1 策 略與智慧資本關係間之概念形成。據此，始得 為策略性人力資本建構價值創造之 衡量基礎。
圖 2-1 策略與智慧資本之關係
資料來源：Bontis、Dragonetti、Jacobsen & Roos（1999）
是以本研究在探討人力資本與策略間之關係時，人力資本價值之發揮與創造，
端視該面向之屬性與特徵，才能更深入地探討人力資本所創造之價值。
一、Hambrick、Cho & Chen（1996）
【研究主題】
高階經營團隊之教育和產業經驗對競爭性回應之影響
【研究方法】
採用結構內容分析法（structured content analysis）7
7 本方法係利用結構化的概念及架構，藉由廣泛地蒐集與評估公開資訊，直接辨識蒐集取得之樣 本，並進行資料分析的模式。
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heterogeneity））與公司策略間之影響，如表 2-2 團隊異質性與策略之影響所示。
表 2-2 團隊異質性與策略之影響
研究學者 研究結論
Bentel & Jackson（1989） 年輕、資淺及高教育水平的團隊比較有創新 力，且團隊異質性具有正面效果。
Finkelstein & Hambrick （1990）
Grimm & Smith（1991）
Wiersema & Bentl （1992）
高階經營團隊成員的公司年資與「策略延續 性」或「變革的不足」有強烈相關。
Thomas、Litschert & Ramaswamy
（1991）
高階經營團隊的功能組成背景會影響組織目 標的達成與結果。
Eisenhardt & Schoonhoven
（1990）
高階經營團隊的產業經驗會影響組織結果。
半導體公司的成長率與高階經營團隊產業年 資的異質性具正相關。
Virany、Tushman & Romanelli
（1992）
高階經營團隊的人員異動會影響組織結果。
Hambrick （1994） 運用高階經營團隊的特質比運用 CEO 的特質 更能準確地預測組織的結果。
資料來源：Hambrick、Cho & Chen（1996）暨本研究整理 此外，分別利用高階經營團隊的功能、教育背景及年資之異質性8
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資料來源：Hambrick、Cho & Chen（1996）暨本研究整理
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本研究在控制產業類別的影響後，發現高階經營團隊的異質性9
【對本研究之啟示】
，強化了觀 點廣度、認知資源及團體的整體問題解決能力。且證明企業競爭優勢差異越小，
人力資源管理的重要性將越高。
其分析的過程及結論，為本研究中探討與分析人力資本時，如何以智慧敏捷 性為出發點，結合策略以發展出價值衡量的基礎，提供一初步之概念。
二、Perez & Pablos（2003）
【研究主題】
企業人力資本類型的策略性地位
【研究方法】
敘述式觀念架構
【研究內容及發現】
研究指出，並非所有擁有知識及技能的員工，都擁有同等的策略重要性。其 透過分析人力資本的獨特性（uniqueness）及策略價值（value），來區分其屬性 及運用的知識形式，如表 2-4 人力資本的策略性定位。
9 指由不同功能別所組成的高階經營團隊。
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（Idiosyncratic）
具高度獨特性，但並非能為客戶創
（Compulsory）
由於該類人力資本所能提供的價
（Ancillary）
非公司所專屬性之知識，亦對顧客 價值之創造較無法發揮作用。係屬 公司正常運作下所產生的一般性 資本。
資料來源：Perez & Pablos（2003）暨本研究整理
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【對本研究之啟示】
從策略性人力資源管理的角度來看，並非所有的知識與技術均具有策略價值。
最重要的，在於辨認以何種形式存在於企業內的人力資本，能成為競爭優勢
（comparative advantage）的來源。據此為本研究提供對於人力資本的屬性、類 別及特徵所具有之價值，提供劃分之基礎，俾在策略思維的考量下，以策略、管 理及作業層級，來衡量企業之人力資本。
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Pablos
2003 企業人力資本類型的
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