策略規劃

本節主要在透過探討策略、策略層級、策略規劃程序，Michael E. Porter 五力分析架構，藉此分析組織或產業面對外部環境，辨識主要威脅的來源，

輔以SWOT 分析，做為探討 C 公司於貨運市場競爭策略之研究依據。

一、競爭策略

競爭策略是根據組織目標、環境特色與趨勢，以及企業條件而制訂 的行動方案【3】。Michael E. Porter【13】則認為競爭策略是企業為了取 得產業中較佳的地位所採取的攻擊或防禦活動。因此，認為策略本質是 必須瞭解企業本身與外部環境之間的關係，然後再從複雜的競爭環境中 評估其影響程度，以擬定正確的競爭策略，確保其競爭優勢。提出從產 業結構的角度，影響企業獲利及整個產業競爭環境的五種競爭作用力。

由五力分析架構如圖2.14 所示，可協助分析產業、預測未來走向。五種 競爭作用力分析如下：

潛在新進者

替代品

供應商 客戶

產業競爭者

現有公司間的競爭

客戶的議價能力 供應商

的議價能力

新加入者的威脅

替代品的威脅

資料來源：【13】

圖2.14 產業內的五力分析架構

(一)產業內的競爭者威脅(rivalry among competitor)

現有競爭者間的競爭形式就是一般的卡位，運用價格競爭、促 銷戰、產品介紹等手法、提升客戶服務或產品保證等。激烈競逐的 因素包括：競爭者數目、產業成長、固定或倉儲成本比例、產品差 異化、顧客移轉成本、規模經濟、競爭者的差異性、退出障礙高低。

(二)供應商的議價能力(pressure of supplier)

供應商可調高售價或降低品質，對產業成員施展議價力量。影 響供應商議價能力的因素包括：供應商的數目、是否有替代品存在、

是否為該產業之重要客戶、供應商的產品是否為買方的重要投入、

產品差異性、轉換成本、供應商是否有向前整合的能力。

(三)客戶的議價能力(pressure of customer)

客戶對抗產業的競爭的方式，是設法壓低價格、爭取更高的品 質或更多的服務。產業內的客戶群的力量，要視該市場多項特性而 定，影響的因素包括：採購量、產品標準化或不具差異性產品、移 轉成本、獲利不高、客戶向後整合的能力、產品服務、產品品質、

客戶資訊充足。

(四)替代品的威脅(threat of substitute)

產業內的所有公司都在競爭，且都和生產替代品的其他產業競 爭。替代品的存在限制了產業的可能獲利，使得公司面臨定價上限，

無法任意收費。替代品的定價越迷人，產業的獲利上限越難突破。

影響替代品的因素包括：轉換成本、替代品價格的競爭力、買方對 替代品的喜好程度。

(五)新進者的威脅(threat of new entrants)

現有市場中的廠商為了避免新競爭者加入而分享其原本獨佔的 利潤或發生競價的情形，會設法提高進入障礙。影響新進者的因素 包括：規模經濟、產品差異化、資本需求、移轉成本、配銷通路、

成本、政府政策。

二、策略構面與類型

我們可列出許多不同的策略型態，其中依 Michael E. Porter (1980) 根據五力分析結果，以競爭優勢為構面提出一般性策略，三種策略分析 如下【1、2、23】：

(一)全面的成本領導地位(overall cost leadership)

採用此策略在於努力降低生產和配銷成本，以便用於較低的價 格與競爭者競爭，期能贏得廣大市場的佔有率。追求此策略的公司，

必須專精於工程、採購、製造與實體配銷等方面，而在行銷方面較 不需要特殊的技能。此策略面臨的問題是，其他公司亦可能著重於 成本的降低（例如：東亞各國），此時對於全心全意專注於降低成本 活動的公司，將造成很大的威脅。因此實際的關鍵在於除了努力追 求所有競爭者中最低成本外，亦應採取類似差異化或集中化的策 略，以為支援。

(二)差異化(differentiation)

採此策略的企業乃集中精力於某一顧客的領域中，以其獲致相 當高的績效。一般而言，企業可以努力成為服務方面的領導者、品 質方面的領導者，然而欲將上述全面囊括則很難。培養上述某些項 的實力，企業將可在該項利益產品線上獲得差異化的競爭優勢，並 進而居於領導地位。

(三)集中化(focus)

採此策略的公司將致力於一個市場區隔或多個但較窄的市場區 隔，提供最佳的服務，而非追求整個市場。公司必須設法瞭解此市 場區隔的需求，並在每一個區隔追求成本領導的之地位、產品差異 化或兩者同時進行。

根據 Porter 的說法，追求相同策略的公司將有相同的市場或市場區

隔，因此能將策略做最佳應用的公司將可獲得最佳利潤。

司徒達賢則依實務上將策略層面分為：產品線廣度與特色、目標市 場之區隔方式與選擇、垂直整合程度之取決、相對規模與規模經濟地理 涵蓋範圍、競爭武器的設計與製造。提出企業應常檢視現狀，針對外在 環境的變化趨勢和本身的資源與條件，調整並修正資源運用的模式。

吳思華(2000)將策略構面歸納為-營運範疇、事業網路及核心資源三 項主要構面。強調策略所注重的係營運範圍，核心資源與網路網際化相 互依存的關係與統整架構。提出常見的策略類型整理如下【11、20、22】：

(一)市場滲透策略：在原有的產品市場範疇中，擴大業務規模。

(二)產品發展策略：增加新的產品線。

(三)市場發展策略：增加新的市場區隔。

(四)垂直整合策略：增加上游或下游的價值活動。

(五)投資水準策略：配合產業發展趨勢與生產技術習性，擴大、維持、

或縮小業務規模。

(六)多角化策略：尋求新的產品市場，有效運用既有的核心資源，發展 新的業務範疇。

(七)水平併購策略：透過同業關係，擴大業務規模。

(八)全球策略：將價值活動分散到全世界。

(九)策略聯盟：透過適當的異業形成良好的合作關係，以增加對顧客之 服務內容或降低成本、提高競爭優勢。

(十)低成本、差異化策略：建立獨特的資產或能力，使其和同業形成低 成本或差異化等不敗的競爭優勢。

(十一)資源統治策略：企業和資源供應者間建立適當的網路關係，以最 有效的方式取的必要的資源。

大前研一針對策略優勢，提出四種策略型態【23】：

(一) 關鍵成功因素(Key factors for success ,KFS )經營策略：確認產業之

「關鍵成功因素」，然後把公司的資源集中投入可以取得競爭優勢的 特定領域中。

(二) 相對優勢經營策略(business strategy based on relative superiority)：利 用公司與競爭對手之間競爭條件的差異，以得到相對的優勢。

(三) 主動攻擊經營策略(business strategy on aggressive initiatives)：主要競 爭對手已經在一個停滯、緩慢成長的行業中有穩固的基礎，主動攻 擊、破壞競爭對手依據的關鍵成功因素。

(四) 自 由 度 經 營 策 略 (business strategy based on strategic degrees of freedom)：藉著創新、開發新市場和發展新產品取得競爭優勢。

綜合上述有關策略構面可歸納整理如表2.12 所示。

表2.12 策略構面

學者(年代) 構面

Porter(1980) 1. 產業內的競爭者威脅 2. 供應商的議價能力 3. 顧客的議價能力 4. 替代品的威脅 5. 新進者的威脅 大前研一(1985) 策略優勢

司徒達賢(1995) 1. 產品線的廣度與特色 2. 目標市場區隔方式與選擇 3. 垂直整合程度之取決 4. 相對規模與規模經濟 5. 地理涵蓋範圍

6. 競爭武器（所有可能形成競爭優勢的項目）

吳思華(1996) 1. 營運範疇的界定與調整 2. 核心資源的創造與累積 3. 事業網路的建構與強化 資料來源：本研究整理

三、策略規劃之程序

策略規劃(strategic planning)為一項勾勒企業長程方向的重大任務

【1】。Philip Kotler 指出策略規劃是不斷循環運作的過程【1】。一般而言 共有八個步驟如圖2.15 所示，以下分別探討這些步驟的概念：

經 營 使 命

內 部 環 境 分 析 外 部 環 境

分 析

目 標 形 成 策 略 形 成 計 劃 行 成 執 行 回 饋 與 控 制

資料來源：【1】

圖2.15 策略規劃程序

(一)經營使命：即界定目標，企業必須將企業經營的範圍更詳細地界定 其目標與政策。故目標的界定是策略規劃之基礎。

(二)外部環境分析(機會與威脅分析)：欲達成目標，則必須監視某些環 境。一般而言，總體環境力量(macroenvironment force)，包括人口統 計/經濟、科技、政治/法律及社會/文化等變項。而且亦需監視可能影 響市場上獲利力的重要個體環境成員(microenvironment actors)，包括 顧客、競爭者、配銷通路、供應商等。必須將上述環境因素予以歸 類管理，以追溯與評估這些環境因素的重要發展趨勢。然後，對於 每一趨勢與發展，確認其可能隱含的機會與威脅。機會是指能使得 公司獲利的領域。而威脅是指環境中不利的趨勢或發展所引起的挑 戰，而這種威脅的存在將使得在缺乏有效因應的活動下，導致公司 的銷售與利潤受到侵蝕之危機。

(三)內在環境分析(優勢/劣勢分析)：確認環境中富有吸引力的機會固然 重要，但評估公司在面對機會時所必備的成功要件亦同樣重要。故 企業必須定期地評估其優勢與劣勢(strength and weakness)。

(四)目標形成：在企業界定其經營使命並完成內外在環境的分析之後，接 下來便要就其規劃期間內設定特定的目標，此階段稱為目標形成

(goal formulation)。一般而言，僅追求單一目標的企業少之有少，大 多數的企業追求下列的目標組合：利潤、銷售成長、市場佔有率提 升、風險分散、創新及公司聲譽等。

(五)策略形成：基本上，目標指出了企業努力的方向，而策略則說明了如 何達成目標。

(六)計劃方案形成：一旦企業擬定達成目標的策略之後，就必須著手訂定 完成這些策略的支援性計劃方案。例如：公司想成為科技方面的領 導者，就必須訂定計劃以加強自身的研究發展能力、蒐集最新科技 的資訊、發展尖端產品、訓練銷售人員認識新產品的功能、教育顧 客、訂定廣告促銷方案提升其科技領導的地位等等。

(七)計劃方案的執行：即使公司已有清晰的策略和縝密的支援性計劃方 案，仍不足以保證公司可以成功，公司尚須能有效地執行這些計劃 方案。

(八)回饋與控制：當公司在執行其策略時，必須隨時追蹤其成果並監視環 境中的新發展。某些環境每年皆相當穩定;有些環境雖有緩慢的變 化，但皆屬於可預測者;但另有些環境的變化卻是呈現劇烈變動且不 可預測者。公司必須確認的一件事是：環境將是變動的。而當環境 變動時，公司必須重新審視與修正其執行過程、計劃方案、策略，

甚至包括目標。

由上述所知，策略規劃的八個步驟是一個非常理性且結構化的過 程，企業生存的要訣，乃在於能否檢視環境的變化，以及採取適當的新 目標與行為模式以為因應的能力。具有適應力的企業應持續不斷的監測 內部、外部環境的變化，並透過彈性的策略規劃過程以確保其策略能夠 符合變動的環境之所需。

四、SWOT 分析

策略規劃過程使於策略分析，Ansoff 認為策略規劃的核心架構為策 略分析，也就是 SWOT 分析。Aaker 認為，企業在進行策略規劃時的 SWOT 分析包含五大分析類別，亦即外在總體環境分析、產業分析、消