第四章 個案分析結果
第二節 管理意涵
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第二節 管理意涵
5.2.1 對個案公司之建議
本研究透過理論分析以建構製造服務化與加值服務創新之理論模式，並藉由 個案分析提出理論模式上之修正，研究結果更能符合製造服務化與加值服務創新 之內涵。藉由理論與實務之相互驗證，本研究提出對個案公司在製造服務化之建 議如下：
一、 A 公司在達到客製化、價值化、整合化中有關有形資源之資源建構上有著相 當程度的挹注，在專利、技巧、知識、關係、文化、聲譽等無形資源的投入 上亦不遺餘力，此作法與理論架構具有高度符合性。在能力形塑上，A 公司 在有關提升客戶服務的業務運作、技術創新，乃至於商品化的能力亦可見為 是 A 公司戮力之所在，也可發現顯著之成效。然在機制建置上，雖然 A 公 司成立「問題解決」、「製造工藝」、「創新研發」與「運籌資源」等四大 中心，並推動品牌、工程技術改良等機制，也有著良好的創研成績，但對於 創新文化之鼓勵機制上，例如提案獎金制度、對從事創新項目的人員進行獎 勵、商品化之利益分配，或表揚創新精神等方面應建立更為明確之機制，以 朝建立創新型組織方向更跨一步。
二、 企業創新機制主要包括創新管理的組織機構、創新程序和管理制度之建立。
一個良好的創新運作機制，能夠使企業創新活動維持高品質與高效率，持續 不斷的推動。在創新機制的建立上，A 公司應建立一套能夠有效整合決策、
指揮、控制、訊息反饋的組織、制度和各種人才的合理結構，使人員和組織 成為一個有機協調的整體，才能達到高度創新的要求。
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5.2.2 對其他公司之建議
近十年來，巴西、俄羅斯、印度、中國等所謂金磚四國快速崛貣，這些國家 俟其豐富的勞動資源與市場優勢，使得台灣傳統製造業面臨成本劣勢而漸失代工 競爭力，加上顧客需求的不斷變化與產品及服務日益同質，更形成產業邊界的模 糊化，以致製造業服務化崛貣成為目前傳統製造業轉型的主要方向。本研究透過 理論分析，以建構製造服務化與加值服務創新之理論模式，藉由標竿企業之個案 分析提出製造服務化的建構模式，期以提供有志於從事製造服務化之業者之參考。
藉由研究結果，本研究提出對製造業者在製造服務化與加值服務創新之建議如 下：
一、 製造服務化是藉由產品功能與服務品質的提升，以滿足消費者的需求，提升 顧客的附加價值，亦即達成加值服務創新，是台灣製造業產業結構轉型的重 要思考方向，而客製化、整合化是企業進行製造服務化的首務。如同 Prahalad and Krishnan (2010)於創新的新紀元：透過全球網絡驅動共創價值(The New
Age of Innovation: Driving Co-Created Value Through Global Net-work)一書中
明確指出：目前企業正在進行一種根本的轉變，足以改變企業的本質及創造 價值的方式，沒有一個行業可以置外於這個轉變。他們指出這個轉變尌是「資 源分享，滿足不同需求族群(N=1)」及「取得資源，不一定要擁有資源(R=G)」。其中 N=1 代表著客製化的時代已正式來臨，過去講求少樣多量的大量生產 時期已不在，或易被低開發國家之企業所取代。另一方面，R＝G 之觀念則 表示企業可透過整合化來獲取生產或服務所需之資源。
二、 在推動製造業服務化的過程中，製造業者應由需求端思考加值服務創新模式。
藉由系統化的加值服務創新模式建構流程，從服務情境設計、服務功能制定、
服務流程藍圖展開，以至服務規格的明確化，逐一檢視顧客需求，始有效落 實為顧客提高附加價值的目的。
三、 製造產業服務化已成為現階段的主流，企業應將策略重心從產品製造導向轉 型為服務導向，透過價值化的形塑，朝向以客戶為中心的組織，透過良好客
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戶關係的建立，來強化客戶忠誠度，並建立持久性的競爭優勢。然而，推動 製造服務化之工作應有具體的模式以遵循，透過本研究所提出在「客製化」、
「價值化」、「整合化」等三項專屬能耐之建構，配合瞭解顧客需求之服務 情境設計，以建構各能耐之「資源」、「能力」，與「機制」之內涵，始能 有效達到事半功倍之效。
四、 藉由本研究結果，製造業者在客製化的能耐建構中，可朝向建立彈性化生產、
與主要客戶建立同步研發、提升產品創新能力、瞭解客戶系統性需求等面向 所需之資源與能力，並藉由組織內或組織間的機制建立來促使前述之資源與 能力能有效結合。其次，在價值化的能耐建構上，製造業者可朝向建立有關 成本削減型、加值服務型、品質提升型，以及品牌價值等資源建構，提升廠 商對客戶的價值分析能力，並透過建立內部創新與服務的機制來加以營造此 項能耐。最後，在整合化方面，製造業者可以藉由結合外部產官學研之研發 與供應鏈資源，來提升企業聲譽(例如個案企業不斷藉由參與產官學研之聯 盟、協會，並積極參與各項獎項的競賽)，此外，強化對外部資源的分析與 整合能力，並建立企業內部提升資源整合的相關機制，也是有效達成企業整 合能耐的方法。
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