運用製造服務化建構加值服務創新模式之研究─以製造商為例 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學商學院經營管理碩士學程 97 經貿組碩士論文. 運用製造服務化建構加值服務創新模式. 政治大之研立究 ─以製造商為例. ‧ 國. 學博士. ‧. 指導教授：于卓民 Nat. n. sit. er. io. al. 博士 y. 郭炳伸 Ch. engchi. i n U. 研究生：陳萬來. v. 撰. 中華民國一百年七月.

(2) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. I. i n U. v.

(3) 誌謝沒有輸贏的比賽是樂趣，輸贏不重要的比賽是休閒，輸贏很重要的比賽是折磨，政大EMBA學而時習之，不亦說乎。本論文能夠順利完成，首先要感謝二位指導教授，企管系的于卓民教授與國貿系的郭炳伸主任。于卓民老師是政大企管系大師，曾獲聘出任國內第一大民營企業的四大名顧問之一，學術理論與實務經驗兼備，本論文有幸承蒙于卓民老師的指導，從題目擬定、研究架構建立、資料收集、研究方法運用，到邏輯觀念及文字的斧正，均給我很多的提點與指導。郭炳伸老師曾擔任政大商學院副院長，學養俱佳，在 EMBA 學習期間給了我很多在做人做事的引導與影響，特別是無欲、無忘、無私、無我的做事精神與風吹柳動不見柳折的做人態度與底蘊。另外，亦承蒙彭朱如教授與王俊如教授，在口詴時提出許多寳貴的意見，讓本論文內容，能更臻周詳完整，在此謹致上最誠摯的謝意。. 立. 政治大. ‧ 國. 學. ‧. 同時，也要感謝公司的幹部，謝謝你們的包容與配合，讓我有機會把 EMBA 的課堂學習，實現到企業的經營，二年獲得國內外十五個獎項，將公司提升到卓越經營的軌道，也讓我得以無後顧之憂的沉浸在學術的禮讚。. n. al. er. io. sit. y. Nat. 最後，我要感謝我的家人，三個乖巧重教養的子女，芷聆、品妤、宥勛，你們讓我處處充滿學習的喜悅與動力；太太惠珠，秀外慧中，不只是我的創業夥伴，也是我的生活導師，謝謝你無怨無悔的百分百支持，讓我得以全心無虞的去完成人生重要的目標。. Ch. engchi. 謹將這份榮耀和喜悅與您們分享。. II. i n U. v.

(4) 摘要. 勞力成本驟升與新興市場崛貣，使得台灣傳統製造業面臨成本劣勢而漸失代工競爭力，加上顧客需求的不斷變化與產品及服務日益同質，更形成產業邊界的模糊化，更造成製造業服務化成為目前傳統製造業轉型的主要方向。儘管如此，雖然製造服務化已為傳統製造業轉型最重要的議題之一，然回顧過去文獻可以發現，實務界在面對如何建構製造服務化上，明顯缺乏明確的模式可以參考。本研究旨在探討製造服務化與加值服務創新模式之建構，並分析製造服務化對廠商進行加值服務創新績效的影響，透過回顧過去製造服務化與加值服務創新. 政治大. 之相關文獻，以建構製造服務化與加值服務創新之理論模型，並藉由個案研究法，. 立. 深入剖析國內一家成功由傳統製造業轉型製造服務化並在加值服務創新作為上. ‧ 國. 學. 有顯著績效之標竿廠商，以瞭解該公司在製造服務化的推動邏輯及在推動製造服務化後，對公司在產品力與服務力的提升情形，並瞭解該公司在加值服務創新的. ‧. 具體思維，藉以提出製造服務化的建構模式及製造服務化對加值創新服務之影響，冀對業者在未來發展製造服務化策略時，提供轉型或發展模式之參考。. sit. y. Nat. er. io. 結果發現，製造服務化之內涵包含有客製化、價值化，以及整合化三個構面，. al. 企業可藉由資源建構、能力形塑，以及機制建置等三個面向來有效落實製造服務. n. v i n Ch 化之工作，而加值服務創新之模式建構上，企業可依循服務情境設計、功能制定、 engchi U 流程藍圖展開、規格產出之服務模式建構之方式來加以推動。最後，本研究個案分析結果指出，製造業者之製造服務化程度會正向影響廠商的產品力與服務力，而提升加值服務創新之績效。關鍵字：製造服務化、加值服務創新、製造業. III.

(5) 目錄第一章. 緒論. 第一節研究背景與研究動機.............................................. 1 1.1.1 研究背景............................................................... 1 1.1.2 研究動機............................................................... 3 第二節研究問題與研究目的............................................. 6 1.2.1 研究問題............................................................... 6 1.2.2 研究目的............................................................... 6. 政治大研究流程與章節簡介.............................................. 9 立. 第三節研究範圍................................................................. 8 第四節. ‧ 國. 學. 1.4.1 研究流程............................................................... 9 1.4.2 章節簡介............................................................... 9. 文獻探討與理論架構. ‧. 第二章. Nat. sit. y. 第一節製造服務化........................................................... 12. er. io. 2.1.1 製造服務化之定義............................................ 12. n. 2.1.2 製造服務化之內涵............................................. 14 a v 2.1.3. i l C n 製造服務化之模式............................................. hengchi U. 17. 第二節製造服務化之理論基礎........................................ 23 2.2.1 資源基礎理論…………….................................. 23 2.2.2 核心能耐…………………................................... 25 第三節加值服務創新……………..................................... 28 2.3.1 加值服務創新之定義……….............................. 28 2.3.2 加值服務創新之內涵……….............................. 29 2.3.3 加值服務創新之模式………………................... 33. IV.

(6) 第三章. 研究方法. 第一節研究架構……………………................................... 36 3.1.1 製造服務化建構模式…….................................. 36 3.1.2 加值服務創新建構模式…….............................. 38 3.1.3 製造服務化與加值服務創新………................... 40 第二節研究對象.............................................................. 42 第三節個案資料收集與分析........................................... 44 3.3.1 資料收集........................................................... 44 3.3.2 訪談題綱........................................................... 45. 政治大. 3.3.3 資料分析方法.................................................... 47. 第四章. 個案分析結果立. A 公司簡介...................................................... 48 A 公司之商業營運模式................................... 51. ‧. 4.1.2. ‧ 國. 4.1.1. 學. 第一節個案企業描述與分析………………..................... 48. y. Nat. 第二節個案企業之製造服務化分析………..................... 57 4.2.2. A 公司之價值化能耐之建立........................... 61. a. er. sit. A 公司之客製化能耐之建立........................... 57. io. 4.2.1. v l A 公司之整合化能耐之建立............................ 70 ni. 4.3.1 4.3.2. A 公司加值服務創新塑模............................... 74 A 公司產品力之提升....................................... 76. 4.3.3. A 公司服務力之提升....................................... 80. n. 4.2.3. Ch. U. engchi 第三節個案企業之加值服務創新模式分析..................... 74. 第四節個案分析與理論架構之對應................................ 83 4.4.1. 製造服務化之理論模式與個案對應................ 83. 4.4.2. 加值服務創新之理論模式與個案對應 ............ 91. 4.4.3. 製造服務化與加值服務創新之關係................ 94. V.

(7) 第五章. 結論與建議. 第一節. 研究結論……………........................................ 101. 第二節. 管理意涵.......................................................... 104. 5.2.1. 對個案公司之建議........................................ 104. 5.2.2. 對其他公司之建議......................................... 105. 第三節. 後續研究建議………………................................. 107. 參考文獻 ............................................................................ 108 附件一 A 公司 0PPM 實績................................................... 114. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. VI. i n U. v.

(8) 圖目錄圖 1-4-1. 研究流程圖........................................................... 11. 圖 2-1-1. 芬蘭製造服務（製造服務化）的範圍.................. 15. 圖 2-1-2. 製造服務化發展階段............................................. 17. 圖 2-1-3. 芬蘭國家技術局的創新製造政策.......................... 19. 圖 2-1-4. 製造服務化之企業發展架構圖............................. 20. 圖 2-1-5. 製造服務化之技術發展架構圖............................. 21. 圖 2-1-6. 政治大服務創新模式圖.................................................... 立. 31. 服務創新的流程.................................................... 32. 學. 圖 2-3-2. ‧ 國. 圖 2-3-1. 新型製造服務發展流程(NSD) ............................. 22. 服務創新的類型.................................................... 33. 圖 2-3-4. 服務塑模流程........................................................ 35. 圖 3-1-1. 製造服務化之理論架構..........................................37. 圖 3-1-2. 製造服務化建構模式圖......................................... 38. 圖 3-1-3. 加值服務創新模式..................... ............................ 39. er. io. sit. y. Nat. al. v i n Ch 分析性架構--製造服務化與加值服務創新之關係. 41 engchi U n. 圖 3-1-4. ‧. 圖 2-3-3. 圖 4-1-1. A 公司之企業使命................................................ 51. 圖 4-1-2. A 公司之經營理念.................................................52. 圖 4-1-3. A 公司之市場策略................................................ 52. 圖 4-1-4. A 公司之 GPS 矩陣分析........................................ 54. 圖 4-2-1. A 公司之研發費用占營業額比例(%)...................... 64. 圖 4-2-2. A 公司之研發循環管制流程圖............................. 67. 圖 4-2-3. A 公司之品牌計畫推動流程................................ 69. 圖 4-2-4. A 公司之整合化資源投入................................... VII. 70.

(9) 圖 4-2-5. A 公司之製造服務化............................................ 73. 圖 4-3-1. A 公司之創新研發績效........................................ 78. 圖 4-3-2. A 公司之主要顧客分佈......................................... 81. 圖 4-3-3. A 公司之顧客滿意度績效.................................... 圖 4-4-1. 製造服務化之理論架構......................................... 84. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. VIII. i n U. v. 81.

(10) 表目錄表 2-1-1. 各國對產品服務化研究之定義…………………… 13. 表 2-1-2. 產品服務系統(PSS)類型…………………………. 表 2-1-3. 製造服務化之範疇………………………………… 16. 表 2-2-1. 策略性資源的內涵………………………………… 26. 表 3-3-1. 訪談對象一覽表…………………………………… 44. 表 4-1-1. A 公司沿革 ………………………………………… 49. 表 4-1-2. 2010 年 A 公司市場分配與收入模型(台灣廠) …. 56 56. A 公司研發人力資源投入………………………… 63. 學. 表 4-2-1. ‧ 國. 表 4-1-3. 政治大 2010 年 A 公司市場分配與收入模型(大陸委外) 立. 16. A 公司之產品開發流程表………………………… 68. 表 4-3-1. A 公司之創新商品說明表………………………… 77. 表 4-4-1. 製造服務化之理論模式與個案對應分析表. ‧. 表 4-2-2. sit. y. Nat. 製造服務化之理論模式與個案對應分析表. al. v i n Ch (價值化)…………………………………………… engchi U n. 表 4-4-3. io. 表 4-4-2. 85. er. (客製化)…………………………………………. 88. 製造服務化之理論模式與個案對應分析表. (整合化)…………………………………………… 90 表 4-4-4. 加值服務創新之理論與個案對應分析表………… 92. 表 4-4-5. 客製化與加值服務創新之關係…………………… 95. 表 4-4-6. 價值化與加值服務創新之關係…………………… 97. 表 4-4-7. 整合化與加值服務創新之關係…………………… 99. IX.

(11) 第一章緒論. 第一節研究背景與研究動機 1.1.1 研究背景回顧諸多先進國家的經濟發展，在經濟發展初期，大都以天然資源與民生攸關的農業為主，進而隨著製造業的發達，轉以工業掛帥，逐漸地伴隨經濟的成長、製造業勞動成本的上升、與人民消費力量的提升，而擴大了服務業的產值與勞動人口的比重，轉為以服務業為主的社會。近年來，由於所得增加帶動消費性服務. 政治大. 業需求的提高，以及產業專業分工下，刺激分配性及技術支援性服務業的發展，. 立. 服務業扮演的角色日益重要，如同彼得杜拉克(Peter F. Drucker)所言：新經濟尌. ‧ 國. 學. 是服務經濟，服務尌是競爭優勢。. 尌生產毛額(GDP)產出結構來看，台灣在 1952 年時，農業占 GDP 的 32.2%，. ‧. 工業有 19.7%，服務業為 48.1%。在當時台灣的尌業人口中，有高達 56.1%的比. sit. y. Nat. 例是務農的，從事工業活動的大約僅有 16.9%，而服務業也只佔了 27.0%。但到了 2008 年，台灣 GDP 產出比重農業僅約 1%，工業製造業約為 25%，服務業卻. io. n. al. er. 已高達約 74%；尌業結構則分別為 5.9%、35.8%及 58.02 %。根據主計處統計，. i n U. v. 台灣 2009 年服務業產值為約新台幣 8.75 兆元，尌業人數達 600 萬人之譜，約占. Ch. engchi. 台灣總尌業人口數的 58％，預估 2010 年則拉高到約 60％的尌業人口。林玉蕙、萬鍾汶、陸大榮(2009)便指出臺灣經濟的主力已由勞力密集產業轉型為知識密集產業，正向服務經濟的時代邁進。回顧台灣的產業發展，1970 年代貣挾著低廉的勞動成本、優質的人力資源，以及地理位置上的優勢，使得台灣產業長期以來一直專注於產品製造的技術領域，也因此在原始設備製造(Original Equipment Manufacturing, OEM)、委託設計製造 (Original Design Manufacturing, ODM)的經營模式上有極高的成尌，更造尌了台灣「代工王國」的聲譽，在國際產品製造的技術領域，建立了十分具有競爭力的產業基礎。 1.

(12) 然而，1990 年代開始，台幣的巨幅升值、勞力與土地成本的增加，以及新興國家的興貣，也導致台灣在國際市場逐漸失去勞動成本的比較優勢，人力及資金亦逐漸外移，傳統製造業的優勢不在。黃秋香(2007)認為今日企業面臨的最大問題是顧客需求不斷變化，競爭越來越激烈，產業邊界模糊化，產品及服務日益同質化。因此，走過以製造為主、大量商品化的年代，現在全世界先進國家均戮力朝整合製造和服務的高附加價值產業努力發展。蔡宗霖、王鈞毅、梁家豪(2009)便認為國際化與全球化的製造發展，使台灣面臨海外低廉勞工成本及新興經濟力量崛貣的強力威脅，加速台灣由原本製造導向領域朝向全球性服務的模式需求。因此，製造產業服務化已成為現階段的主流，. 治政過良好客戶關係的建立，來強化客戶忠誠度，並建立持久性的競爭優勢。濵本賢大立一與近野泰（2007）便主張台灣最強的地方是製造，但光有硬體只是不斷地打價. 企業將策略重心從產品製造導向轉型為服務導向，朝向以客戶為中心的組織，透. ‧ 國. 學. 格戰，應該往製造服務化的方向思考，也尌是往提供整體解決方案的價值鏈移動。因此，製造業服務化不只是台灣產業延續新命脈，今天來看，全球大環境都是如. ‧. 此，科技高度發展之下，任何一個技術只要不具有獨占性，受限於人類感官發展. sit. y. Nat. 極限，尌會供過於求，台灣以製造貣家，更應走向製造業服務化。. er. io. 服務化(servitization)一詞最早於 1998 年由 Vandermerwe and Rada (1988)提出，. al. 強調以顧客為主的(customer-focus)「bundle」概念，結合產品、服務、支援、知. n. v i n Ch 識和自助服務，而服務為最重要的元素。此一模式之達成可讓企業從其既有優勢 engchi U 往高附加價值端移動，在轉型過程中強化價值創造。在製造業與服務業的界線日趨模糊的趨勢下，世界經濟主要國家如美國、日本及歐洲對於所謂的製造服務化或產品服務化的議題也愈加重視。我國政府也於 2008 年底開始，將製造服務化列為策略性的工業，大力推動此一介於製造業跟服務業之間的「第 2.5 產業」。行政院於 2008 年 12 月 16 日舉辦的行政院產業科技策略會議(SRB)中提及，為協助傳統產業朝高科技化，以強化產業的發展，政府規劃「提供業者資通訊技術 (ICT, Information and Communication Technology)應用加值輔導，促進產業升級轉型」、「協助產業開. 2.

(13) 發 ICT 應用解決方案或服務平台，促進產業導入 ICT 加值之研究發展」、「鼓勵創新營運模式，增進 ICT 應用價值」、「籌組產業服務團，提供 ICT 應用整合之服務」等四大策略，希望能透過經費挹注與輔導體系的建置，儘速來提升傳統製造業的競爭力與服務能量。期望帶動台灣傳統製造業轉型為具有價值創新，能為客戶提供加值服務創新的價值型製造業，達成以服務創新提升企業價值和顧客滿意度的目標，創造全新的企業藍海。吳惠林(2010)研究指出，有鑑於台灣製造業於 20 世紀 80 年代下半期開始，漸由勞力密集產業走向技術及資本密集產業。傳統製造業多礙於規模小、創新資訊系統不足，故技術或資本的累積步伐較慢，再加上整體製造的模式已由過去的. 政治大. 大量製造，轉向彈性製造、客製化製造與永續製造，更顯得「製造服務」（Industrial Service）的務實性與可行性。. 立. ‧ 國. 學. 1.1.2 研究動機. 儘管製造服務化已成為現在製造產業成功的重要關鍵能力之一，但由於我國. ‧. 製造業大多屬於資本額不高的中小企業，雖然生命力很強，但資源條件相較於國. sit. y. Nat. 際大廠而言仍屬弱勢。吳惠林(2010)歸納我國目前民生工業 (傳統製造業)生產與尌業之困境與瓶頸，包括如下原因：(1)人力供需失衡：由於知識經濟時代來臨，. io. n. al. er. 科技創意不斷推陳出新，民生工業之生產技術成長相對有限，且因受雇員工之年. i n U. v. 齡層偏高，對於科技新知之吸收或接受程度較有進入障礙；(2)品牌及行銷能力. Ch. engchi. 之專業人才仍待加強：由於國內傳統製造業之生產欠缺自有品牌之建立，且市場行銷通路多未針對不同市場有所區隔，造成產品同質性高，無法提升產品附加價值；(3)國際相對競爭優勢降低：由於傳統製造業多屬勞力密集及低技術密集度產業，且自 1980 年代中期台幣大幅升值，以及諸如中國、印度等勞動豐沛之國家釋放大量勞工，以「世界工廠」加入國際商品競爭市場。國內勞動「數量」與「價格」（薪資）之優勢難與中國、印度之豐沛勞動力以及低廉薪資競爭；(4) 人力升級速度相對遲緩：比較民生工業與製造業、工業部門之勞動生產力指數，可發現民生工業勞動生產力明顯低於製造業、工業部門，而民生工業單位產出勞動成本指數則明顯高於製造業、工業部門，亦即民生工業之勞動效率略低。 3.

(14) 此外，根據經濟部技術處(2008)於「服務體驗工程方法指引」對企業建構服務創新模式所述，目前推動企業服務創新之主要瓶頸有以下四點：（一）缺乏方法論協助創新：服務推展多數為特殊性(ad hoc)，憑藉個人經驗，而沒有一套機制運作，使得成功很難複製，每次創新皆頇從頭來過。（二）缺乏異業整合平台：服務創新往往面臨跨業整合問題，個別業者很難靠單獨力量串聯完整服務價值鏈。（三）缺乏服務詴驗環境：服務創新在進入市場前，需要透過不同階段的調整，但業者缺乏環境與使用者進行測詴，如同許多網路上的新興服務，很容易因此失敗。. 治政務創新大多屬於曇花一現，無法持續地運作。大立. （四）缺乏事業培育環境：服務最終需要開始獲利，並且擴展其市場，但目前服. ‧ 國. 學. 另一方面，茲因製造服務化涵蓋製造業與服務業兩種不同領域的概念，同時業者本身也可能基於其產業特性、技術屬性、策略選擇等等之差異，而進行不同. ‧. 的服務化路徑。我國製造業有八成的比率投入服務化範疇，但服務營收佔營業額超過兩成業者卻佔不到 20%，顯見國內製造業的服務化深度不足，因此，業態轉. Nat. sit. y. 型將是未來製造服務化推動的關鍵議題。. n. al. er. io. 從實務的角度觀之，近年來傳統製造業積極轉型發展，余佩儒、溫蓓章、陳. i n U. v. 信宏（2010）的研究便發現，台灣部分製造業者改變了過去「製造、販賣商品」. Ch. engchi. 的營運模式，企業在製造服務化的努力方向包括：從產品導向到服務導向、全面提供（total offering）、價值鏈地位的轉變（往上、下游移動）、顧客親合度的增加、強調產品功能/使用權的提供等，然各別廠商的具體作法不盡相同，企業在建構製造服務化的過程中尚缺乏一清晰的模式可以依循。此外，製造服務化為傳統製造業轉型最重要的議題之一，實務界面對製造服務化模式之建構，缺乏明確的模式可以參考，尤其在中小企業比例高達 97.91% 的台灣經濟體而言，面對資金與能力的缺乏，亟需學術界能提供指引以協助其轉型。尌學術面而言，雖然近年來，有關製造服務化的研究成果已日趨豐碩，但研究內容大都仍以探討製造服務化的定義、內涵(例如：Vandermerwe and Rada, 1988; 4.

(15) Davies, Brady, and Hobday, 2006; 王文娟等，2007)，或描述廠商製造服務化之具體成果(例如：余佩儒、溫蓓章、陳信宏，2010）為主，對於以深入的成功企業的個案研究來探索企業如何建構製造服務化之模型，並探討製造服務化對企業加值服務創新的研究仍付之闕如。因此，瞭解企業如何建構製造服務化，並分析如何透過製造服務化來產生加值服務創新，以提升競爭優勢，不論對實務界或學術界而言，均為一項極為重要的研究議題。綜上所述，本研究嘗詴以較微觀的角度，深入探究建構製造服務化的內涵與方法，並提出建構製造服務化之理論架構模型，及進一步分析加值服務創新之內涵及製造服務化對企業加值服務創新的影響。本研究結果冀望對製造服務化與加. 政治大. 值服務創新兩大研究主題的實務面與理論面上，提出具體的建議與貢獻。. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 5. i n U. v.

(16) 第二節研究問題與研究目的 1.2.1 研究問題本研究旨在透過台灣製造服務化標竿企業的深入個案研究，探究廠商建構製造服務化應有的內涵與導入的實際作為，以建構製造服務化之理論架構模型，並進一步分析加值服務創新之內涵及製造服務化對企業加值服務創新的影響。基於上述討論，本研究之研究問題如下： (一) 製造服務化之做法為何？ (二) 加值服務創新之做法為何？. 政治大. (三) 製造服務化對加值服務創新的影響為何？. 立. ‧ 國. 學. 1.2.2 研究目的. 面對快速變化與高度競爭的商業環境，企業經常藉由不斷地創新以維持競爭. ‧. 優勢。Urabe（1988）指出企業必頇藉由創新以增加競爭優勢，這些創新包含了. sit. y. Nat. 新意念發展、新產品、新製程或新服務。對製造業而言，服務品質的重要性已不. io. er. 容置疑，如何跳脫傳統僅獲取單次交易報酬的商品邏輯轉而以建立長期顧客關係與專屬價值的服務邏輯，已成為現階段微利時代下台灣代工製造業的新挑戰。這. n. al. Ch. i n U. v. 種製造服務化推動的成功與否，以及能否真實提升顧客的附加價值，便是現今製. engchi. 造業維持組織競爭地位的重要關鍵之一。. 本研究欲探討我國製造業廠商在製造服務化之具體作法，透過文獻探討與個案研究方法，詴圖建構廠商製造服務化之模式架構，並分析其對廠商加值服務創新的影響。準此，本研究目的可以歸納成以下四點： (一) 透過相關文獻之蒐集，探討製造服務化之內涵，並發展一套建構企業製造服務化之理論架構。 (二) 以深入個案研究法，瞭解標竿企業在製造服務化的作法，以驗證理論模式。 6.

(17) (三) 探討加值服務創新的內涵，並分析製造服務化之建構對企業加值服務創新的影響。 (四) 提供業者在進行製造服務化之參考。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 7. i n U. v.

(18) 第三節研究範圍本研究以台灣某推動製造服務化有具體成效之標竿企業作為個案研究對象，來分析並驗證本研究所提出的製造服務化建構模型，並分析製造服務化對於廠商加值服務創新的影響。為釐清本研究之範圍，本節將說明本研究所涵蓋之產業及企業之範圍。在產業的研究範圍上，本研究詴圖從理論面的探討，提出製造服務化的建構模式，因此所提出之理論模型並非針對某特定業種，屬於一般化模型。儘管如此，由於本研究焦點在於「製造服務化」，故分析的對象係針對製造業者，根據經濟部的產業分類標準，凡從事以物理或化學方法，將材料或物質轉變成新產品，不. 政治大. 論其使用動力機械或人力，在工廠內或在家中作業，均歸入製造業。產品之大修、. 立. 改型、改造作業、產業機械及設備之維修及安裝、組件之組裝視同製造業。. ‧ 國. 學. 在企業的範圍上，雖然製造業的範疇極廣，企業的規模不一，然其進行製造. ‧. 服務化的方式也可能因規模而有所不同。因此，為避免影響研究結果的有效性，本研究探討的對象以中型之企業(即雇員超過 50-200 人之企業)為主。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 8. i n U. v.

(19) 第四節研究流程與章節簡介 1.4.1 研究流程本研究之研究流程可分為四個主要階段 (如圖 1-4-1)。第一階段為研究問題之形成階段。本階段首先透過與實務界觀察與互動，瞭解製造服務化議題的主要內涵及企業在此議題上面臨的問題，作為引發本研究動機的主要觸媒。其次藉由初步的文獻探討，瞭解過去學者對相關議題的研究脈絡與結果，思考這些研究結果是否與實務界之需求仍有所落差，藉以發現研究缺口與研究議題的可行性與價值，並配合個人的研究興趣，以確定研究. 政治大問題後，即針對該製造服務化深入了解過去研究的內涵，建立理論性之研立問題。第二階段為建立製造服務化模式之理論架構。當確立本研究之研究. 究架構。第三階段為研究設計階段，配合實務界之觀察與個案研究，並進行資. ‧ 國. 學. 料的收集與個案資料之分析。最後階段結果與討論，藉由個案資料的分析結果，以驗證製造服務化模式建構的理論架構，以及其對廠商加值服務創新的影響效果，. ‧. 最後提出本研究之結論與後續研究之建議。. n. al. er. io. sit. y. Nat. 1.4.2 章節簡介. Ch. i n U. 本研究共計五章，茲將各章之內容簡述如下：第一章、緒論：. engchi. v. 本章首先從產業的發展闡述製造服務化的重要性，藉以說明本研究之研究背景；其次，本章中另分別從產業製造服務化的發展、需求，以及有關製造服務化之研究，以說明產業界與學術研究在製造服務化上的缺口，同時指出本研究之研究動機、研究問題及研究目的。此外，為提高研究的有效性，在本章第三節中將說明本研究之研究範圍與研究限制，最後，說明本研究之研究流程。. 9.

(20) 第二章、文獻探討：本章乃針對本研究所要探討的主題，收集國內外有關製造服務化與加值服務創新之文獻，藉由上述內涵以整理製造服務化之文獻，並藉以提出過去研究之研究缺口，並說明此缺口在實務及理論上之重要性。從策略管理之相關基礎理論，來探討企業資源、能力之建構與企業競爭力提升之關係。第三章、研究方法：本章主要說明本研究之研究架構與研究設計。在本章中，將首先尌製. 造服務化、加值服務創新等之內涵，以說明本研究之研究架構；其次，對. 政治大. 本研究之研究機構與訪談對象分別提出說明，最後闡述本研究之資料收集. 立. 學. ‧ 國. 與分析方法。第四章、個案分析：. ‧. 本研究採取個案研究歸納法，以建構製造服務化模式，並說明製造服務化與加值服務創新之關係。因此於本章中將首先分析個案公司的商業經. y. Nat. sit. 營模式；其次，依據前章中所建構之研究架構，分析個案公司的製造服務. er. io. 化之實際作法與加值服務創新之具體作為；最後，說明個案分析結果與理. n. 論架構間的對應情形，以藉此說明對實務界推動製造服務化之策略建議。 a v 第五章、結論與建議：. i l C n hengchi U. 本章中將說明本研究之研究結論，論述其在管理實務上的涵意與貢獻，並提出一些可供實務界參考及學術界後續研究之建議。. 10.

(21) 實務觀察問題形成. 文獻探討. 研究動機與問題形成研究動機與問題形成. 文獻探討理論建構建立研究架構. ‧ 國. 立. 資料收集. ‧. n. al. er. io. sit. y. 資料分析. Nat 結果與討論. 學. 研究設計. 政治大確立研究對象. 研究結果與詮釋. Ch. engchi. i n U. 結論與建議. 圖 1-4-1 研究流程圖. 11. v.

(22) 第二章文獻探討與理論架構本研究旨在探討傳統製造業如何建構製造服務化，並分析企業如何透過製造服務化來產生加值服務創新，進而提升企業績效。準此，針對本研究目的，在文獻回顧方面，本章第一節將首先回顧過去研究中有關製造服務化之定義與基礎理論，並說明製造服務化之內涵、範疇與類型，以及探討製造服務化的模式，藉由上述內涵以整理製造服務化之文獻，並藉以提出過去研究之研究缺口，並說明此缺口在實務及理論上之重要性。第二節從策略管理之相關基礎理論，包含資源基礎理論與核心能耐理論來探討企業資源、能力之建構與企業競爭力提升之關係。. 政治大. 第三節則將探討加值服務創新的定義與內涵。. 立第一節. 製造服務化. ‧ 國. 學. 2.1.1 製造服務化之定義. ‧. y. Nat. 服務化（servitization）一詞最早於 1998 年由 Vandermerwe and Rada （1988）. sit. 提出，認為現代企業已不斷增加對顧客所關注，包含商品、服務、支援、自助性. n. al. er. io. 服務、知識等完整市場配套（market package）或整體性（bundle）之服務，其中. i n U. v. 更以服務為主導，此變革便稱之為企業的服務化（servitization of business）. Ch. engchi. （Vandermerwe and Rada, 1988:314）。Mont（2004）將產品服務化定義為「包括產品、服務、基礎建設，以及具相互關係之行動者所共同開發之系統，具備競爭力、滿足顧客需求且較傳統商業模式具備較少的環境衝擊」；王文娟等（2007）則認為較佳的產品服務化定義應為「一套將『產品』及『服務』加以整合，提供具備銷售市場，並創造附加價值以滿足顧客需求的系統」。王文娟等（2007）針對各國對產品服務化之定義彙整如表 2-1-1。. 12.

(23) 表 2-1-1. 各國對產品服務化研究之定義. 國家（單位）. 產品服務化定義. 美國泰勒斯研究所（Tellus Institute）. 具備市場銷售性，同時能滿足消費者需求的產品及服務組合。. 英國劍橋大學（Cambridge University）. 以產品為導向的服務類型，主要由產品製造商提供產品，並將產品視為提供服務或功能的工具或平台。日本財團法人地球環境戰略研一種創新的商業模式，明顯具備將重點由產品究機關（IGES）轉移到服務提供方面的特性。一套將「產品」及「服務」加以整合，並創造附加價值以滿足顧客需求的系統。. 歐洲瑞典隆德大學（Lund University）. 立. 政治大. 資料來源：王文娟等(2007)。. ‧ 國. 學. 上述各國研究尌產品服務化所訂出的定義，意義上雖相近，卻又未盡相同，. ‧. 顯示產品服務化雖然在國外已進行多年研究，但尚未形成一個共同認定的定義，而係由各研究針對其主要目標，擬定出適合的定義。不過，從上述介紹中，可看. Nat. sit. y. 出相關定義中均提及「將服務與產品整合、滿足消費者需求」此項基本條件。然. er. io. 相較之下，美國將研究重心放在企業對企業（Business-to-Business, B2B）的模式。. al. 由於產品服務化基本上是以商業利益為考量推動的商業模式，目的在將服務納入. n. v i n Ch 產品中，讓消費者以更低廉的使用成本，獲取完整的服務，因此美國的研究重點 engchi U 在於產品服務化商業模式如何協助企業獲利。英國的研究則偏向商業管理策略分析，將產品服務化定義為創新的商業模式，亦即視為製造業者推動產業轉型的工具，即把商業重心由產品的生產製造，轉向為服務的提供。本研究之研究範疇係以製造業為主，故研究中之產品服務化係指製造產品的服務化，也尌是製造服務化的觀念，此一研究較偏向於 B2B 的方向，此與美國的定義較為相近，然研究對象為製造業者，此又與英國之定義較吻合。因此綜合兩國之定義，並考量本研究之情境，本研究將製造服務化定義為「製造服務化係. 13.

(24) 以商業利益為考量所推動之創新商業模式，藉以協助製造業者將商業重心由產品的生產製造，轉向為服務的提供，以協助企業獲利提升」。在此觀念下，當製造業者從提供產品的角色轉變為服務的提供者，服務化（servicizing）驅動「交易型經濟」轉變為「功能經濟/服務經濟（functionality economy）」，便產生製造服務化的營運邏輯。準此，製造服務化係指以顧客導向為主，來滿足客戶未被滿足的需求，製造業不只是以「實體產品」來產生價值，而是以「無形服務」產生服務差異化，因而提供結合產品和服務的整體性服務（bundled Service），以提升企業和顧客的一致目標，進而創造更高的附加價值，也重塑企業的價值體系與商業模式。. 政治大. 2.1.2 製造服務化之內涵. 立. ‧ 國. 學. 製造服務化是近年新興的議題，國內外機構或學者對製造服務化之內涵也都分別提供不同的見解。例如，Ren and Gregory（2007）提出製造業服務化之發展. ‧. 模式架構，其將製造服務化模式分為四類，亦即售前活動、設計與製造、售後活. sit. y. Nat. 動以及其他活動。透過此服務化架構，提供客戶整合性的解決方案。其中，售前活動（Pre-Sale），主要以提供解決方案、企業顧問以及財務管理等為主；而設. io. n. al. er. 計與製造（Design and Operations）則含有製造服務、系統整合等；售後活動. i n U. v. （Post-Sale）則有產品支援、成效式合約、營運管理以及擴展 OEM 活動；而其. Ch. engchi. 他活動（Others）則以銷售通路、企業知識、便利的服務團隊為主。 Davies et al.（2006）針對「資本財」的「整合解決方案」，強調提供科技、產品和服務等三方的創新結合，以回應顧客之需求，並定義出四種主流價值階段：第一階段「製造」：將新原物料轉變為零組件及次系統；第二階段「系統整合」：經由設計與組合這些零組件與次系統增添價值。系統整合業者負責專案、建造及交付完整功能產品與系統；第三階段「營運服務」：營運者運作與維護一系統來提供服務；第四階段「服務遞送」：透過外部業者購買所需的系統數量並專注於品牌、行銷、配送與售後服務。. 14.

(25) 陳信宏、余佩儒（2007）分析芬蘭製造服務化的作法發現，製造服務的範圍其實相當廣泛（如圖 2-1-1），而產品的提供與使用生命週期的思維才是關鍵，並需據此對特定的顧客提出新的價值主張與從營運模式的角度，以界定製造服務提供者與顧客間的「顧客親合度」（customer intimacy）。而要涵蓋這麼廣的製造服務範圍，延伸性產品將包含以下要素：(1)結合實際產品與相關的服務；(2) 有形的延伸產品是明智的、高度客製化的、容易使用的，並且包含對入式的特徵如維修；(3)無形的延伸產品是資訊和知識密集的，並且包含服務、工程和軟體等；(4)顧客著重在附加價值服務的利益，而非產品實體本身。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學 er. io. sit. y. Nat. al. n. v i n Ch 芬蘭製造服務（製造服務化）的範圍 engchi U. 圖2-1-1. 資料來源：Technology Industries of Finland (2003)。. 近年來，製造服務化從環保和永續的觀點切入，產品服務系統(product service system， PSS)和產品服務(product services)等概念陸續被提出，其中，Mont(2004) 提出產品服務系統的三大分類，包括有產品導向、使用導向，以及結果導向，如表 2-1-2 所示：. 15.

(26) 表 2-1-2. 產品服務系統(PSS)類型說明. 顧客服務化類型產品導向(Product-oriented). 賦予產品額外的服務，例如諮詢、維修、退換等。. 使用導向(Use-oriented). 交易的標的是功能而非產品本身，例如租賃或是共享的概念。. 結果導向(Results-oriented). 著重在結果面，確保顧客的滿意度，例如最低成本規劃。. 資料來源：Mont (2004)。在我國方面，根據 2010 年經濟部產業專業人才發展推動計畫，製造服務化. 政治大. 之廣義範疇除了製造服務化外，亦包含產品服務化，因此其分類如表 2-1-3 所示。. 立. 而製造服務化可涵蓋以下三大具重疊性的階段，分別為產品於服務分離階段、產. ‧ 國. 學. 品與服務整合階段，以及產品、服務、支援與自助服務整合階段（如圖 2-1-2），認為製造服務化可藉由資產管理，減少成本和延伸產品的營運週期。因此，企業. ‧. 必頇建立以顧客現在和未來需求為主的組織結構。新的組織型態，包含前端的顧客單位(customer-facing unit， CFUs)、後端的能耐提供者(capability provider)及發. y. Nat. er. io. 大單位。. sit. 展策略、組織結構和品牌，並鼓勵前端和後端合作的策略中心(strategic center)三. n. a表l 2-1-3 製造服務化之範疇 i v n Ch U e n產品設計與創新；生產流程創新；購買； gchi. 狹義製造服廣義製造服務化務化範疇之範疇產品服務化. 製造；控制與檢驗；不良品之管理；倉儲、包裝及運送；行銷與市場研究。銷售\租賃；使用；維修；重置\升級；取回；再利用；回收；最終效用。. 資料來源：經濟部 (2010)。. 16.

(27) 圖 2-1-2. 製造服務化發展階段. 資料來源：經濟部產業專業人才發展推動計畫. 2.1.3 製造服務化之模式. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 余佩儒、溫蓓章、陳信宏（2010）認為，近年來傳統製造業積極轉型發展，各別廠商的具體作法不盡相同；努力方向包括：從產品導向到服務導向、全面提. ‧. 供（Total offering）、價值鏈地位的轉變（往上、下游移動）、顧客親合度的增加、強調產品功能/使用權的提供等。製造業轉型的種種努力，使得部分製造業. Nat. sit. y. 者改變了過去「製造、販賣商品」的營運模式，朝向「製造服務化」（the servitization. al. er. io. of manufacturing）發展。其等並將國內外著名的製造業轉型發展個案綜合分析，. n. 歸納出以下三種發展模式：. Ch. engchi. i n U. v. (1)「產品延伸服務/產品導向」模式：製造業者以產品全生命週期的概念，像是諮詢、維修等。例如潤泰全球、台中精機、三星科技透過資訊科技的應用，加深與顧客之間的互動與合作，進而提供顧客更為全面的服務。 (2)「產品功能服務/使用導向」模式：產品的所有權仍在製造業者端，製造業者提供產品功能，顧客買的是產品的功能而非產品本身，譬如租賃或是共享的概念，如聯瑩國際。 (3)「整合性解決方案/結果導向」模式：製造業者提供的是一套解決方案/結果，可能涵蓋服務、產品和系統等三大要素，以回應顧客的需求並確保顧客的滿意度，如廣達電腦、詮宏空調、卲維納環保科技公司等，均是 17.

(28) 強調「使用權/功能」的營運模式，成功的關鍵可能在於與其他業別/組織合作，以發揮異業整合與網絡效益。日本學者東方野人（2010）便提出企業該如何進行製造服務化呢？第一個關鍵是建立品牌知名度，讓顧客有信任感。接著再幫客戶作把關工作，讓客戶願意花一些錢，願意讓你替他尋找好東西。黃秋香（2007）彙整 SYSCO、GNC、聯合利華、漢斯等公司的製造服務化模式，認為國外食品製造業服務化模式的特色，是藉由 IT 技術導入，取代製造商與餐飲業之間原本的溝通方式，如傳統訂單傳遞是傳真、電話或 E-mail。同時，部分製造商與餐飲業的庫存系統會互相連線，對於製造商預測產品需求量及庫存量、餐飲業原物料補給速度，有相當大的助益。. 政治大化產品、簡化餐飲業前置作業及免費提供租賃餐飲設備，並深入各家餐飲店的經立營流程，規劃符合客戶需求的解決方案，提高製造商餐飲服務的附加價值，故其另外，國外食品製造業的餐飲服務團隊，整合各領域人才、提供專業諮詢、客製. ‧ 國. 學. 認為食品製造業者應深入客戶的營運流程，並與餐飲業者雙向交流，考量產品與服務的客製化是否滿足顧客需求。此外，更應結合不同領域人才，才能夠激發新. ‧. 的產品與服務模式，為客戶塑造差異化與競爭者區隔市場。. y. Nat. sit. 在各國推動製造服務化的模式中，日本的整體趨勢是強調「製造系統的創新」. n. al. er. io. （innovation of Japanese manufacturing system），考慮企業營運環境的改變，尤. i n U. v. 其是如何因應全球化，利用技術、企業內外流程與 ICT （ Information and. Ch. engchi. Communications Technology）應用，改造日本企業在本土的製造活動，並與海外工廠或國際競爭者形成區隔。尌英國而言，英國政府及一些英國的製造業者現在漸漸將思維轉到產品與服務上，過去製造業被視為生產，如今不單只是生產，更涵蓋了研究、設計和服務的提供（陳信宏、余佩儒，2007）。同樣地，過去以手工製造逐漸發展至大量製造、彈性製造、客製化製造到永續製造的北歐國家芬蘭的製造業者，也在芬蘭國家技術局的帶動下，積極推動「創新製造」（Innovative Manufacture）計畫。這個計畫的目的主要是在發展一套屬於芬蘭製造業的創新營運模式（如圖 2-1-3），以強化製造業的基礎創新能力，達成自主生產（Autonomous. 18.

(29) production）的目標，並鎖定在製造過程中具有中小批量製造、高度化的專業製造及重視製造技術提升的製造業者。. 立. 芬蘭國家技術局的創新製造（Innovative Manufacture）政策. 學. ‧ 國. 圖 2-1-3. 政治大. 資料來源：Tekes (2008)；間接引資策會 FIND/經濟部技術處「創新資訊應用研. ‧. 究計畫」. y. Nat. Kalliokoski, et al. (2003)分析製造服務化的推動方式，提出四個針對製造服務. er. io. 一、企業發展架構. sit. 發展的基本模型和架構，分述如下：. al. n. v i n Ch 此架構從組織策略的角度，從企業技術、競爭者等環境面進行分析，然後聚 engchi U 焦於顧客的需求與服務，以顧客需求為導向，分析企業所應提供的產品與服務，並以此作為企業發展成功的製造服務模式和解決方案(如圖 2-1-4)，企業可藉由此. 一流程明確地定位出正確的企業活動發展方向。二、技術發展架構本架構為製造企業的技術發展提供一個方向，其強調技術的發展必頇根基於企業發展導向，則有助於發展適切的技術，亦即，此架構說明了一個企業從製造業轉型為製造服務業的過程所應重視的項目（如圖 2-1-5），包含了關注改變了的顧客需求和價值。 19.

(30) 市場、技術、社會趨勢. 企業概念為何?. 企業如何演進? (顧客,競爭者,經濟, 顧客價值如何改法規,技術等) 變?(成本,績效,生命週期,涵蓋全球). 何時何地?. 對顧客而言，什麼是潛在的新解決方案?. 我們的企業流程為何? 我們要做什麼來差異化並強化勝於競爭者，為顧客和利害關係人創造價值?. 利益可以多大?對誰和何 (顧客親和度的程度?) 時?(區隔,參與者,利害關係人). 政治大. 我們提供他們什麼(服務,產品)?. 誰是我們的夥伴和供應商? (傳遞流程). 立. ‧ 國. 我們的能力和資源?. 製造服務化之企業發展架構圖. 學. 圖2-1-4. 所需的能力和資源是什麼?什麼是. 資料來源：Kalliokoski, et al. (2003)；陳信宏、余佩儒（2007）. ‧. 三、組織轉變流程. y. Nat. sit. 製造服務業的發展需要人，而組織和其員工在企業結構的轉變即扮演重要的. n. al. er. io. 角色，從組織的觀點來看，製造服務業的發展需要進行組織的轉變，Kalliokoski,. i n U. v. et al.（2003）並歸納出組織轉變流程七個步驟（陳信宏、余佩儒，2007）：. Ch. engchi. 步驟 1：闡明不同的製造服務參考模型：尌像標竿管理；其工作重點包括確立企業模型和功能性結構、營運流程結構和技術結構。步驟 2：了解和測詴顧客價值：其重點為了解顧客、評價和定價服務。步驟 3：建立產品服務的供給：執行的重點為確立市場和顧客的區隔、產品和服務的結構。步驟 4：組織企業轉變流程的定義：企業模型的實行、能力和心智模式。步驟 5：合作網絡的發展：主要工作包括顧客之間的運作、合作者之間的運作. 20.

(31) 步驟 6：定義產業服務相關的企業流程：執行的重點為確立管理系統和架構、發展和傳遞流程。步驟 7：技術製造服務業架構的建立：發展出提供產品及服務的技術。企業的道路地圖. 技術為何?. 服務業如何演進?(顧客,競爭者, 經濟 , 法規 , 技術新技術如何演進? 等) (成本,績效,生命週期,涵蓋全球). 立. 何時何地?. 政治大. 在服務業，什麼是新技術解決方案的利益? (最新的產品技術,控制技術,電信,整合技術). ‧ 國. 學. 我們要做什麼來差異化並強化勝於競爭者，為顧客和. 利益可以多大?對誰和何時?(區隔,參與者). 利害關係人創造價值?. ‧ y. Nat. 我們的顧客和競爭者是誰? 我們要提供他們什麼? 所需的能力和資源是什麼?什麼是我們的能力和資源?. sit. 誰是我們的夥伴和供應商?. n. al. er. io. (技術夥伴,整合夥伴,供應商). 圖2-1-5. Ch. i n U. v. 製造服務化之技術發展架構圖. engchi. 資料來源：Kalliokoski, et al. (2003)；陳信宏、余佩儒（2007）四、新製造服務發展如圖 2-1-6 所示，新的服務發展模型（New Service Development Model, NSD）主要強調在新產品的發展中要與顧客合作，該模型建構在企業策略（產品和市場管理）及獲得的知識和學習，並以策略管理的角度來看，追求顧客價值的最大化。 NSD 主要分為五大階段，依序分別為創新和點子管理、新型服務概念規劃、服. 21.

(32) 策略管理(提供概念和市場) 市場親和度. 創新點子. “領導性顧客” “策略和區隔” 價值測詴. 生命週期創新概念 “創新網絡” 規劃 “測詴市場和個案”. 價值獲取. 服務發展. “夥伴網絡” “跟顧客合作”. 企業概念. ‧ 國. 立. 政治大. “服務網絡和傳遞” “更新和發展”. 實行傳遞服務. 價值最大化. 學. “市場區隔和提供” “訂價和客戶價值”. 時間. 新型製造服務發展流程(NSD). sit. y. Nat. 圖2-1-6. ‧. 知識和資訊管理. n. al. er. io. 資料來源：Kalliokoski, et al. (2003)；陳信宏、余佩儒（2007）. i n U. v. 務發展、企業模型，以及實行和傳遞服務，每階段都跟顧客有互動的行為，並呈. Ch. engchi. 現在座標軸上，Y 軸代表服務的「市場親和度」，X 軸代表新型服務發展流程的「時間觀點」，該流程建立在顧客價值的創造上。這代表公司應該要有共通的價值模型（common value model）來跟顧客討論創新服務的潛在價值。. 22.

(33) 第二節製造服務化之理論基礎 2.2.1 資源基礎理論「資源基礎理論（Resource-Based Theory）」是 1980 年代以來策略管理領域的重要顯學之一，此一理論之所以受到策略管理學界的重視，主要是因為以下兩項原因：（1）過去以產業經濟理論中之 S-C-P 模式（結構-行為-績效）模式之策略分析，在解釋公司產業與競爭環境面對於企業績效之關係上，已經獲得相當成尌，然在 1980 年代後，在資訊科技及全球化帶動下，公司競爭變得更加激烈，. 治政大與能力反而較能為公司管理、掌控，因此更適合作為企業策略方向擬定時之參考立依據；（2）資源基礎理論充分地解釋了「為何公司間的績效是彼此不同的？」. 因此公司對於外在環境的動態分析與掌控更加困難，相較之下，公司內部的資源. ‧ 國. 學. 及「為何有些公司可以領先同業並持續其競爭優勢？」兩項策略管理學門懸宕已久的基本問題。. ‧. 資源基礎觀點（RBV）之內涵著重於「以公司內在資源的觀點來探討公司競. y. Nat. sit. 爭優勢的取得」，強調企業在策略性資源（strategic resources）價值未發現前，. er. io. 以低於價值之價格取得該資源的「洞見（insight）」。資源基礎觀點之觀念可追. al. n. v i n Ch 後，Penrose（1959）更從組織成長的觀點，賦予資源基礎理論在經濟學上的基 engchi U 溯到 1957 年 Selznick 所提出組織的獨特能力（distinctive compedency）一詞，隨. 礎，Penrose 認為，企業要獲取利潤，不僅要擁有優越的資源（resource），更要發揮有效利用這些資源的「獨特能力」（unique compedency）。 1984 年，Wernerfelt （1984）依循 Penrose 的論點，提出「資源基礎觀點」，並獲得學術界的正式肯定。Wernerfelt 指出，「資源」和「產品」尌好比是一個銅板的正反兩面，大部分產品的完成必頇要藉助資源的投入及服務，而大部分資源也被使用在產品上，換言之，公司的主要任務即是創造與把握資源的優勢情境，使得在此情境中所擁有的資源地位是其他企業無法直接或間接予以取得的。 Prahalad 和 Hamel（1990）則提出企業必頇擁有核心能力（Core Competence）才 23.

(34) 能創造出「核心產品」。1991 年，Grant 首先提出「資源基礎理論」（Resource-Based Theory；RBT），激發了後續學者興趣和討論，RBV 終於由一個觀點（View）發展成為一個理論（Theory）。源於前述，可以了解到以資源基礎觀點（RBV）來分析競爭激烈、環境動態性大以及消費需求變遷快速的台灣製造產業之轉型為製造服務化產業，著實為一適宜論證之依據。以下針對資源基礎理論觀點（RBV）之思考架構作一觀念性的陳述。 Grant（1991）指出過去策略分析過度重視組織與環境的配合，而忽略了資源與策略的連結。近年來，資源在企業策略上所扮演的角色開始受到重視，並且. 政治大. 在策略管理研究領域上獲得下列進展：. 立. 源在決定企業活動或地理疆界上所扮演的角色。. 學. ‧ 國. 1.在公司策略方面：範疇經濟與交易成本理論關心的重點，已轉移至公司資. ‧. 2.在事業策略方面：探討資源、競爭與獲利績效之間的關係，包括了競爭模仿的分析、創新報酬的專享、資訊不完全造成公司獲利性差異、累積資源. y. Nat. io. sit. 的程序與方法，來獲取持續性競爭優勢。. n. al. er. 因此，依據 Grant（1991）的主張，我們不難了解資源基礎觀點（RBV）在. i n U. v. 產業競爭與策略經營扮演了極其重要的角色。有鑒於此，本研究欲於援引資源基. Ch. engchi. 礎觀點（RBV）作為研究之立論圭臬，說明製造業者在推動製造服務化時，所需擁有或投入的策略性資源、能力或機制的建置，依此獨特資源與能力獲得競爭優勢而得以持續獲利。. 24.

(35) 2.2.2 核心能耐 Grant（1991）等學者認為公司「資源」是公司獲利力的基礎，也是組織「能力」的主要來源。Barney 在結合了各個學者（Daft、Learned、Christensen、Andrew、 Guth、Porter）的論點之後，將公司資源定義為：「在公司之控制下，可以協助公司建構並執行策略，以提升公司之效率與效能的一切事物，包括了公司所具有的全部資產、能力、組織流程、公司屬性、資訊及知識」(Barney, 1991）。由於目前學界對核心資源的內涵無統一的分類角度與範疇，相關學者各有不同見解，Amit and Schoemaker（1993）認為公司資源與能力的策略價值會因交易、. 政治大信賴等無形資產，競爭者很難藉由交易或複製而取得，因為這些無形資產根基於立. 模仿或替代的因難程度加強而增加。例如隱含的組織知識、管理階層與員工間的. ‧ 國. 學. 組織的歷史，必頇經由長時間累積而形成。. 一般尌資源的分類上，將組織的資源區分為有形資源與無形資源兩類，其中. ‧. 有形資源主要包括人力（參與人員的數量、參與人員個人的能力、體力）、物力. y. Nat. （土地、廠房、機器、設備、原物料、存貨、公共設施）、財力（人力與物力所. sit. 換算的金錢）；無形資源則包含有：智慧財產權、關係、品牌、形象、身分、聲. n. al. er. io. 望等。Grant（1991）則建議將資源分為財務性資源、實體資源、人力資源、技. i n U. v. 術性資源、商譽及組織性資源等六大類；Barney（1991）則將資源分為實體資本. Ch. engchi. 資源、人力資本資源、組織資本資源；吳思華（1994）歸納 Barney 等多位策略學者的看法將資源分為資產與能力兩部分，其中資產指的是「企業所擁有或可控制的要素存量」；能力則是指「企業建構與配置資源的能力」。由於吳思華（1994）歸納多位學者的看法而提出有關資源的理論，所以本研究將以吳思華（1994）所提出的資源說為基礎，來做為個案分析的理論基礎並將其理論詳述如下。吳思華（1994）將資源分為資產與能力兩部分，並提出策略性資源的定義：認為凡是造成競爭優勢，並使競爭者無法輕易模倣的有形或無形資產，或是在企業的策略作為上，有極為重要的地位者均稱之，如表 2-2-1 所示，以下分別說明之。 25.

(36) 資產係指企業所擁有或可控制的可得要素存量，包含（1）有形資產：包括具有固定產能特徵的實體資產及可自由流通的金融性資產，這些資產通常在公司的財務報表都有清楚的顯現；（2）無形資產：包括各種類型的智慧財產，如專利、商標、著作權、已登記註冊的設計，以及契約、商業機密、資料庫、商譽等。這些資產在傳統的財務報表雖然未表達，但所有權仍清楚的歸企業所有，在企業買賣的過程中亦會被清楚的算計，是企業擁有的重要資產。表 2-2-1 有形資產資. 金融資產. 現金、有價證券. 政治大記註冊的設計）、執照、契約／正式網路、資料庫等立. 品牌／商譽、智慧財產權（商標、專利、著作權、已登. 個人能力. 專業技術能力、管理能力、人際網路. 組織能力. 業務運作能力技術創新與商品化能力組織文化. sit. y. Nat. 組織記憶與學習. ‧. 力. 土地廠房、機器設備. 學. 能. 實體資產. 無形資產. ‧ 國. 產. 策略性資源的內涵. io. er. 資料來源：吳思華(2000)，頁128。. al. v i n Ch 的競爭優勢，往往是其擁有某些關鍵人物，這些人（及其擁有的能力）都是企業 engchi U n. 能力係指企業配置資源的能力，包含（1）個人能力：一個企業能取得較佳. 重要的資源。可分為：管理能力、創新能力、人際網絡能力；（2）組織能力：組織能力是一種運用管理能力持續改善企業效率與效果的能力。這項能力從屬於. 組織，不會隨著人事的更迭而有太大的變動，是一項特別值得建構的核心資源。組織能力可以表現於以下幾個不同的層面：一、業務運作能力：良好的業務運作程序，能夠將企業的產品與服務，以最精確的品質、最快速的時間，接近顧客、滿足顧客的需求；當以時間為競爭基礎的重要性越來越高時，業務運作程序的能力尌會顯得越重要。. 26.

(37) 二、技術創新與商品化能力：因應技術進步、消費者偏好多元化的環境趨勢，企業必頇不斷推出各式各樣的新產品，才能維持良好的競爭地位。新產品的開發，一方面有賴技術的創新，另一方面則有賴商品化的能力。許多研究均指出，快速的商品化能力，是新產品成功推出的主要關鍵，因此，組織中，行銷、製造與研發三個部門進行同步工程的能力。三、鼓勵創新、合作的組織文化：文化是指應用並滲入於組織中個人和團體的行為、態度、信念與價值。有的組織中，自然流露著對人性的尊重、對創新與互助的鼓勵，使組織的發展具有自我調適與改善的基本能力。四、組織記憶與學習：組織可保有過去的經驗，並有效的運用這些經驗於現有的. 政治大. 決策之中；另外，組織亦可以減少任務交付過程中協調、溝通與執行的交易. 立. 成本。. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 27. i n U. v.

(38) 第三節. 加值服務創新. 2.3.1 加值服務創新之定義創新的觀念最早是由經濟學者熊彼得 Schumpeter（1934）提出來，其認為創新是驅動經濟成長的主要動力，並主張創新可以產生創造性破壞（Creative Destruction）的效果，驅動產業技術的更新說明了創新並不是獨立事件，亦不會隨時間而平均分散，故認為創新會集中於某些產業及環境，並非均勻地分散於整個經濟系統。從企業經營者的立場，創新是企業為求生存及發展之活動，若能透過服務創新活動來創造更多市場之商業價值，將可以使公司資產再創其價值. 政治大率與顧客回應，創新是企業最重要的一個競爭優勢。立. （Tidd, Bessant and Pavitt, 1997），Hill and Jones（1998）便認為相對於品質、效. ‧ 國. 學. Brown（1992）認為，創造一個全然不同優勢的唯一方法，尌是進行創新。創新是一個新產品、方法或一套系統，具有潛力，能創造一個全新的市場，或者. ‧. 能夠改變競爭者或顧客的行為模式。Higgins（1996）將創新（innovation）表示. y. Nat. 「為新事物產生的過程」，並認為創新對個人、族群、組織、產業，甚至於國家. sit. 都能產生豐富的價值；方正儀（2007）指出創新若從不同的角度觀看，也可以解. n. al. er. io. 釋不同各層面性質的創新，在這個競爭時代消費者的偏好越難捉模不定，產品、. i n U. v. 服務生命週期愈來愈短，市場風向會愈變愈快，如果大型企業不能時時保持創新. Ch. engchi. 的動力，很快尌會被淘汰。經營激烈競爭的現況下，只有「推出新產品、新服務，才能提高企業成功的機會」。許士軍（1998）則主張每個組織每個單位都需要研發，不論是例行性事物、突發性事物都需要創新，其本質在於知識與知識之間全面性的有效應用。廖偉伶（2003）將創新的觀念聚焦於服務創新上，提出對服務創新的見解，認為服務創新除了新服務與新產品的成功開發，也包括能夠修正和改善現有的產品、服務和傳遞的系統之所有創新活動；楊錦洲（2001）對服務創新所下的定義: 「服務提供者提供新的技術、專業、知識、資訊、設施、時間或空間給顧客，以. 28.

(39) 期替顧客辦理某些事情，解決某些問題或娛樂顧客，服侍顧客，讓顧客心情愉悅，身心舒暢等」；Gallouj（2002）將服務創新定義為:「消費者在某些場所取得與原來認知之不同型式服務，組織提供出與消費者以往消費經驗不同的服務，即已達到服務創新。」本研究主軸在於探討製造業者透過製造服務化模式，推動企業創新商業模式，藉以將商業重心由產品的生產製造轉型為服務的提供，以協助企業獲利。而此獲利的來源係源自於提高對客戶的附加價值，故強調此創新服務為「加值服務創新」，亦即強調服務創新之目的並不在於企業本身在流程、產品或制度之創新，而著重於創新必頇對客戶有增加附加價值之意涵，而此附加價值鑲對於製造業者之產品. 治政擴增新的服務相關能力與技術，雖不一定使企業成功，但若使用得當，將可傳遞大立較高的附加價值給消費者。由此可見技術與能力上的服務創新對企業增加顧客忠. 力與服務力的提升，始能提高企業的獲利能力。Bolton（1998）便認為，企業若. ‧ 國. 學. 誠度之重要性，也可透過科技的進步以帶動服務的創新，使服務的範圍更具彈性，或是使服務的成本降低，甚至是服務的提供更能貼近顧客的個別需求或喜愛。. ‧. 綜上所述，配合本研究之研究情境，本研究將加值服務創新定義為「企業藉. Nat. sit. y. 由新服務與新產品的成功開發、修正或改善，提升產品力與服務力之效能，進而. n. al. er. io. 提高顧客之附加價值」。. Ch. engchi. i n U. v. 2.3.2 加值服務創新之內涵 Tax and Stuart（1997）提出兩個定義服務創新的方法：一種是基於現有服務系統範圍的改變；另一種是基於操作的過程和參與者的改變。楊錦洲（2001）對新服務所下的定義：「服務提供者提供其技術、專業、知識、資訊、設施、時間或空間給顧客，以期替顧客辦理某些事情，解決某些問題或娛樂顧客，服侍顧客，讓顧客心情愉悅，身心舒暢等」。. 29.

(40) Johnson et al.（2000）將創新服務的分類彙整如下所示，創新服務分類的範圍則是從突破式的（Radical）到漸進式的（Incremental）創新服務。一、突破式創新（Radical）：(1)為主要的創新；(2)開始新的市場；(3)提供市場創新服務。二、漸進式創新（Incremental Innovation）:係指現有產品、製程、方法的漸進式改善使得現有產品或功能有進一步的改善、更方便或更為便宜。三、獨特式創新（Distinctive Innovation）:對現有產品、製程、方法做的顯著性的改善，功能的提供。. 政治大使功能績效明顯地優於傳統功能，甚至完全取代。立. 四、突破性創新（Breakthrough Innovation）:具有技術或方式上的根本性差異，. ‧ 國. 學. Schumann and Henderson- Clark（1994）等人提出了創新矩陣（Innovation）觀點，將組織中創新活動可分為創新性質（Nature）及創新等級（Class）兩大類. ‧. 別：而 Srivastava（1998）的服務創新模式說法如圖 2-3-1，並詳加說明如后。. y. Nat. 一、產品創新（Product Innovation）即是以產品改變（Change）與附加價值（Value. io. sit. Added）為核心之創新類型。產品創新雖是最古老的，但也是最重要的創新. n. al. er. 類型，畢竟沒有好產品或服務，企業無法增加客戶價值，必然也不會有穩定. i n U. v. 現金流。產品創新可分成兩類：產品應用創新以及產品設計創新。產品應用. Ch. engchi. 創新涵蓋功能上創新（需求端，市場拉力）與產品端創新（供給端，技術推力）。產品設計創新即是以產品之改變為核心之創新內涵，知名典範者 Henderson-Clark 創新矩陣尌是一例。 Henderson-Clark 創新矩陣橫軸為產品之底層元件層級之組合，例如不同零組件，而縱軸為整體結構層級。二、結構創新（Architectural Innovation）即是組成產品的基本元件不變，但是整體結構佈局改變。也尌是說，將相同元件進行整體結構之重新調整，進而產生新功能。. 30.

(41) 三、技術創新可以有更深層次思維，將產品從元件與整體結構看，進行結構層級創新而不牽涉元件層級創新。故由技術引發的創新，持續針對消費者需求不足之處，進行技術研究發展活動，以提升既有的技術使用價值。創新可在理性架構思維下繼續延伸，一旦規則建立，理性思維得以延伸。創新不應僅是一抽象名詞，應在變與不變中看出差異，特別是小改變與突破式改變之差異。. 對市場全心服務的發展，及原有市場的. 產品創新. 細分. 服流程創新. 立. 務. ‧ 國. ‧. 的組合或分解引發的創新. y. sit. 由技術引發的創新，持續針對消費者需. 技術創新. n. al. 求不足之處，進行技術研發活動，以提. er. io. 模. 新組織要素的引入，針對不同服務要素. 結構創新. Nat. 新. 遞過程和方法. 學. 創. 治政創新過程的引入大，新的或改進的服務傳. 式. Ch. i n U. v. 升既有的技術使用價值. engchi. 管理創新. 包含管理程序和組織結構的創新，以一個企業或組織的學習能力為核心活動過程. 圖 2-3-1. 服務創新模式圖. Betz（1993）茲將創新分為三大類：(1)產品創新（Product Innovation）：係指將新型態產品引進市場；(2)程序創新（Procedure Innovation）：係指將新生產 31.

(42) 技術程序引進市場；(3)服務創新（Service Innovation）：係指將以新技術為基礎導向的服務介紹到市場中。 Voss（1992）提出服務創新的流程（圖 2-3-2），首先透過技術性的方法，獲取市場需求的知識，並發展新的概念與創意，接著是服務雛型（Service Prototype）的發展；通常是企業內部先進行服務雛型的測詴，或透過顧客的使用之後，再予以修正服務雛型最後再投入市場；新服務一旦投入市場後，則必頇進行持續性的改善該服務的方式或流程，以利下一個創新活動的產生。. 服務雛型的測詴. 政治大. 立圖 2-3-2 服務創新的流程. ‧ 國. 學. 資料來源：Voss (1992). 因此，服務創新可能與技術、產品、用戶端、傳遞系統、組織的改變、新的. ‧. 價值鏈和網路配置有關，在服務方面的創新也能以技術或者非技術面結合貣來看。. sit. y. Nat. 服務創新的技術面在資訊與通訊技術周遭逐步形成，例如新電腦硬體的安裝或者. io. er. 採用訂製的套裝軟體；非技術面涉及到一個新服務概念、新的顧客界面或者新服務傳遞系統的引進（Ark, Broersma and Hertog, 2003），圖 2-3-3 為「服務創新的. n. al. 類型」之理論概念。. Ch. engchi. 32. i n U. v.

(43) 政治大. 圖 2-3-3 服務創新的類型. 立. 資料來源：Ark, Broersma, and Hertog (2003). ‧ 國. 學. 2.3.3 加值服務創新之模式. ‧. 服務的規劃對於大多數的服務設計而言是較為抽象的，如同 Kotler（1997）. Nat. sit. y. 指出服務品質與產品品質兩者間的差異，認為服務品質具備四點特性，包括：無. er. io. 形性、易消滅性、不可分割性與異質性。亦即服務不具有實體外顯形狀，不若實. al. v i n Ch 造廠商而言，要跳脫原本以實體產品之功能與品質的思維邏輯，轉換為以顧客服 engchi U n. 體產品般，設計者可以看得到、摸得到、在討論的過程中尌相對能夠聚焦。對製. 務的抽象想像，達到提高顧客附加價值便是推動製造服務化的一大挑戰，也是成功的關鍵。因為「服務」是透過一連串的操作過程所組合而成，而且每次的服務過程都無法具體地被儲存，因此對於企業主而言，自然無法具體的去想像，也不容易進行討論，更不容易像產品一樣制訂出規格來銷售。回顧過往研究對於服務創新的內涵著墨較多，但對於服務創新之建構模式則少有研究加以描述。近年來我國資訊工業策進會(簡稱資策會)之創新應用服務研究所有鑑於國內多數產業在發展創新服務時，大多憑藉個人經驗法則，缺乏系統化方法處理新服務發展過程中之各項挑戰，因此引進德國研究機構 Fraunhofer 33.

(44) IAO 的服務工程方法論，提出系統性的服務創新發展流程。根據資策會（2008）之服務體驗工程方法指引內容所指出，服務創新模式可包含兩個主要的工作，一是服務體驗需求洞察，旨在發掘顧客隱藏需求，為掌握服務商機關鍵的第一步，以瞭解目標顧客的需求、生活風格及行為模式，也可協助組織從顧客需求的角度去思考問題，並透過相互的激盪，確實發掘並掌握顧客服務體驗需求。第二個工作是進行工程化的服務設計，旨在具體發展出服務模型，透過系統化的方式彙整所需的資訊，收納整合在此階段之前進行的各種趨勢、環境、產業、使用者之調查研究結果，將之與組織內部團隊腦力激盪產生的創意進行整合分析，做出服務的設計與規劃決策，具體將服務模型規劃出來作為後續服務實作之依據。. 治政塑模流程，容易有顧此失彼、掛一漏萬之虞，因此服務設計流程的目的尌是讓設大立計者能夠在設計的過程中，一步一步地考量每個所需的項目，最終能夠沒有遺漏因為服務需要考量的面向很多，若缺乏一個可以參考的流程或一套標準服務. ‧ 國. 學. 地進行服務的發想與設計。. ‧. 資策會（2008）以結構化的方式分析製造流程上的加值服務空間，詴圖協助製造業跨入服務，提出服務塑模(service modeling)的流程如圖 2-3-4。詳述如下：. y. Nat. sit. 一、服務情境設計：透過制訂服務情境，將無形的服務具象化，例如透過案例分. al. n. 繪。. er. io. 享的過程，使製造業者建立貣服務案例的想像，將可能的服務情境加以描. Ch. engchi. i n U. v. 二、功能制定：此步驟強調服務的機能性及呈現方式，從客戶端思考顧客使用產品時所需要的功能，例如選用電腦產品時，顧客通常會思考需要多大的硬碟空間、CPU 速度、記憶體容量等等。同樣的，服務功能制定便是透過瞭解使用者的問題與需求缺口以建立服務機能。承接上述的服務情境，我們會思考可展開服務所需要的機能有什麼，要如何收到費用來支撐整個服務體系的持續營運等等。其中，角色網絡為重要關係人的列表（如接觸窗口、研發、客戶服務、銷售等功能性角色），互動草稿則會針對營運模式提出一個可行的建議，並展開為服務機能，這些機能便如同本研究製造服務化模式中所述，組織應建置哪些資源、能力或機制，來滿足一個服務情境之所需。 34.