組織學習模式

壹、各種組織學習模式

學習型組織處於難以預測、快速變化、競爭、合作，與共同創造的環境，重視創新並因 應需求，所以組織成員須具備應付風險、處理例外、解決問題的能力，並富創造性、與人合 作、在衝突中學習(Tobin, 1993)。學習型組織能將學習、調適、創新等能力植於組織文化並豐 富知識管理理論領域，而組織文化所蘊含之政策、體制、結構、價值與實踐均能促進組織成 員學習(Bennett & O’Brien, 1995;

Jucevičienė, Jucaite & Tamušauskaitė, 2007, 2008; Tamušauskaitė, 2010)。相較於傳統型，學習型組 織在基本環境、經營方式與優勢和成員必備條件等方面均有不同。學習型組織重視新知獲取、

強調團隊合作、系統整體思考以及組織知識，以因應變局解決問題（秦夢群，1999；Jucevičien ė, 2007, 2009）。五項修練在學習型組織中所架構之願景乃藉由系統思考來辨識整體的複雜 性，以共同願景和自我超越來涵養成員的生命意義，更透過心智模式的改善提升，和團隊學 習的開放對話，來建構形塑組織創新未來的能力(Senge, 1999)。

組織學習模式的建構，依 Senge (1990; 1994)、Marquardt (1996)、Goh (1998)及 Redding &

Catalanello(1994)所提出的學習型組織概念而敍述如下：

一、Senge 組織學習型策略性思考模式

Senge (1994)研究分析後指出：學習型組織是一群人在一段時間後，能創造出想要創造的 事物，並可從團隊發展過程中觀察到循序出現的深層學習。在此過程中發展出的新技能，改 變成員的行動力與理解力，同時也產生新的認知，一段時間後，從不同向度來觀察與體驗世 界時，形成新的信念與假設，進而促使成員發展出新的技能，另一方面還有行動領域的組織 架構同時支援（齊若蘭譯，1995）。Senge進一步指出，運作過程當中，組織架構的建立與學 習循環互相影響，領導人欲建立學習型組織，須同時強調「指導方針」、「創新的基本架構」

以及「理論、方法和工具」等三大要素，缺一不可，否則行動領域的運作將分崩離析，如圖 2-2-1（齊若蘭譯，1995）。亦即，學習型組織的運作乃是藉由學習的回饋來反思與修正成員的 思考模式及作業習性，經由資訊共享來建立新觀念、實踐新行動和創造新知識的循環過程，

透過此種循環過程來面對外在環境的挑戰。

認知與感覺 態度與信念

技巧與能力 持續變動的領域

(深層學習循環)

指導方針

創新的基本架構 理論、方法與工具 行動的領域

(組織架構)

結果

隱含(衍生)的秩序

圖 2-2-1 Senge 學習型組織策略性思考模式

資料來源：齊若蘭譯(2000/2005)。第五項修練 II，上(頁 75)。台北市：天下。

Senge (1990)的學習型組織思考架構圖中，組織架構的三角形代表整體的努力（齊若蘭譯，

1995），而圓形表示以修練為基礎的深層學習循環。組織活動的重心在於三角形，但變化核心 的循環是在圓形之中，亦即，組織「學」的重點在於圓形的深層學習環；組織「習」的重點 在於三角形的行動領域，圓形與三角形不斷交互影響、成長轉變與回饋反思，共同邁向學習 型組織。詳而述之，知覺過程的轉變引發感覺、態度，甚至價值與信念層次的轉變，進而改 善行動、獲得學習效益。在促進學習方面，組織成員的信念與價值產生轉變會改變組織基本 指導方針、支持創新學習基本架構，並提供成員學習工具，進而促使持續學習與改變的循環。

上圖的思考架構再進一步深入分析，就行動領域與深層學習加以說明：

（一）行動領域組織架構（圖 2-2-2 三角形部分）

建立學習型組織，展開各項修練，啟動深層學習環之前，組織架構是基礎工作。組織領 導者要使成員持續發展組織願景，須謹守三項基本原則：

1. 指導方針（理想）：組織以理想指引方向，沒有指導方針就會缺乏熱情和方向感。組織存

在的原因和成員建立的願景需要理想來引導。學習型組織的指導方針要以願景、目標和 價值為起點，亦即確立組織的信念、成員想創造的目標，和組織及個人共同的願景，這 些應包含在組織的規範及原則中。指導方針應能明確表達及務實發展，而此發展概念的 能力，是好領導者所應具備。學習型組織企圖訂立並獲得組織回應的指導方針應包含：

(1) 哲學深度：除基本需求（生存、安全與歸屬感）外，應有更高層次的需求（自尊及 自我實現），使個人及組織擁有更多新的機會(Argyris, 1991)。

(2) 質疑與反思傳統的假設：傳統的領導與管理，在組織發生問題時，多半從過去熟悉 的情況尋找解決辦法，較少仔細思考造成問題的真正原因，因而陷入治標不治本的 假象，甚至落入無窮的惡性循環。所以，藉著質疑與反思來找出問題的根源，回到 務實的本質(Kofman & Senge, 1993)。

(3) 實踐的語言：在複雜動態的環境中，需要有效的語言技巧與工具來進行說明。學習 型組織以深度匯談來超越語言障礙，用新的角度和方向來詮釋（齊若蘭譯，1995）。

2. 理論、方法與工具：組織行動以指導方針作為方向，「學習型組織的各種修練」則以理論、

方法與工具來建立思維，藉著應用操作的工具產生新的思考方式，使理論、方法與工具 成為「可以實踐的知識」（齊若蘭譯，1995），例如角色扮演和「左手欄」等練習。沒有 理論、方法與工具，我們就無法發展出深度學習所需的技巧和能力，因此一切變革的努 力都缺乏深度，只是表面功夫而已。

3. 創新的基本架構：組織會在基本架構上作出創新的改變以提升學習能力，並促進成員發 展與工作相關的系統思考、共同探詢的能力，這也是組織支援成員作業的方法，包括組 織變革、共同願景、開放的資訊網路，以及多元的激勵制度。不能創新基本架構，徒具 發人深省的概念和實用的工具也是罔然，因為組織成員既沒有機會，也缺法足夠的資源 來追求遠景，或運用工具。

圖 2-2-2 Senge 學習型組織策略性思考模式-行動領域組織架構

（二）啟動深層學習循環（圖 2-2-3 圓形部分）

深層學習循環構成學習型組織的本質，不只發展新能力，而且個人或團體思維都產生根 本的改變。五項基本學習修練是啟動此種深層學習循環的要素，持續實行此五項修練能使循 環運行不已，學習循環一旦啟動，就會產生意義深遠的變化（齊若蘭譯，1995），包括新的技 巧和能力、新的認知與感覺，及新的態度和信念。

1. 新的技巧和能力：學習型組織的技巧和能力有下列三種（巫柏青，1996）：

(1) 概念化(conceptualization)：能產生較大的系統與作用力，且可驗證、可公開來表達的觀念。

有概念化的能力才可描述組織系統狀況與整體運作。概念化能力將大規模的系統及運作能 量，轉化成一般性、可測試的形式來呈現觀點。在學習型組織的修練中，「系統思考」屬 於此種能力。

(2) 反思及對話(communication)：不管是個人或團體，能反省早已存在的深層假設和行為模式。

具備此種能力才可真正表達內心想法，並回饋對方觀點，以期達成有效溝通與決策品質。

真正對話能力的培養需要建立信任感與長期持續溝通，以增加深思熟慮的智慧及減低人類 防衛的習性。在學習型組織的修練中，「心智模式」與「團隊學習」屬於此種能力。

(3) 熱望(Aspiration)：個人、團體或組織想達成其所關注的願景，以及自主改變的動力，非因 被動之需要而改變。此種能力可導引個人、團體或整個組織朝其想要之目標前進。在學習 型組織修練中，「共同願景」與「自我超越」屬於此種能力。

正如其他技能的學習，建立學習型組織需要容忍錯誤，獎勵非傳統的思維和知識共享(Daft 2008; Ivancevich et al., 2008)，這些在學習型組織修練中所需的技能會深切影響個人對事物

行動 的領域 (組織架構) 指導方針

創新的基本架構 理論、方法與工具

的理解與成就，因為技能改變個人的思考及與人互動的方式，也連帶產生新的認知與感覺。

2. 新的認知與感覺：發展新的技能之後，個人對事物會產生新的想法與感受。經過一段時間 的修練，新的技巧與能力發展之後，再透過系統化思考與沈澱，個人也就得以了解心智模 式的發展和驅動行為產生的潛在結構。

3. 新的態度與信念：凡意識到或感受到的皆能逐漸內化於態度與信念之中。此種轉變的速度 通常很慢，非一蹴可幾，但新的認知會逐漸改變態度與信念，進而影響組織，組織一旦產 生變化，也就表示組織文化產生了深層的蛻變。

認知與感覺 態度與信念

技巧與能力 持續變動的領域

(深層學習循環)

圖 2-2-3 Senge 學習型組織策略性思考模式-深層學習循環

二、Marquardt 系統性學習型組織模型

Marquardt (1996)所提出之系統性學習型組織模型由學習、成員、組織、知識、技能等五 個子系統建構而成，各子系統彼此環環相扣、相互支持，以「學習」子系統作為學習型組織 的運作核心，如圖 2-2-4。

在本研究中，組織學習係指學校為因應外在環境的不斷變化而需要有所變革與創新。而 在建構學習機制以促進教師學習時，則需包含個人學習、團隊合作、共享資訊、深度對話等 學習能力，以創造個人和組織學習的張力。學校經由教學社群和領域小組等團隊共享資訊價 值、進行深度對話、引導激發教師個人學習，以期創造共同的認知，才能促進學校組織創新、

效能提升、政策落實。

圖 2-2-4 Marquardt 系統性學習型組織模型

資料來源：“Building the learning organization: A system approach to quantum improvement and global success.” by Marquardt, 1996, p21.

三、Goh 的學習型組織模型

Goh(1998)在其所著之「邁向學習型組織：策略性建構」(Toward a learning organization: the strategic building blocks)中指出，學習型組織發展需要兩個基礎和五個構件，兩個基礎為「支持 學習的組織設計」(Organization Design that Supports Learning) 以及「成員能力和知識的獲取」

Goh(1998)在其所著之「邁向學習型組織：策略性建構」(Toward a learning organization: the strategic building blocks)中指出，學習型組織發展需要兩個基礎和五個構件，兩個基礎為「支持 學習的組織設計」(Organization Design that Supports Learning) 以及「成員能力和知識的獲取」