組織慣性

組織是人們為達成共同的目標，結合而成的有機體，藉著「人員」與「結構」

的適當配置、互動及對環境的調適，來完成其任務（謝文全，1991），因此，組織 領導人不僅要對組織中成員行為與心態深入了解，應該還要進一步探究組織中各部 門的互動關係，以利於掌握整個組織的運作與推展，適時因應環境變遷，進而成功 地推動變革。

一般而言，組織變革理論可大致區分成兩大學派：組織內部調適學派與結構慣 性學派（鄭仁偉，1995）。前者較具代表性的學者有Cyert與March（1963）、Thompson

（1967）、Pfeffer與Salancik（1978）等人，其理論認為組織具備自主改變的理性，

組織可以因應環境變化，適時調整其結構，以利於維持生存；而結構慣性學派則以 Hannan與Freeman（1989）、Singh與Lumsden（1990）等人為代表，其理論則以組 織慣性來說明，其認為組織在面對環境變動時，並不易調整結構以因應改變的現 象。鄭仁偉（1995）認為，現行有關組織變革的研究文獻，基本上大部份是以自主 調適的理論觀點來解釋，相對地，組織慣性的觀點則是對理性調適觀點理論的反 動，認為並非所有組織皆具有自主改變的能力，還是有不易改變的行為存在。因此，

本研究擬由以組織慣性的觀點，探究國民小學組織的運作方式，而本節旨在探討組 織慣性之意義、成因，接著分述影響組織慣性力量大小的相關因素，再探討組織慣 性的內涵，最後提出組織慣性對組織的影響。

壹、組織慣性的意義與特性

一、組織慣性的意義

「慣性」（inertia）原是物理學上的一個概念，引自牛頓兩大運動定律，

係指在沒有外力的影響下，靜止的物體恆靜，運動的物體恆動（鄭錫鍇，1993）。

物體運動的改變與外力成正比，且以外力所加的方向做直線運動的觀點來說 明，則可發現物體保持靜止或運動的力量，將成為想要改變其原始狀態的抗拒 力量（黃榮志，1997）。

近幾年來，慣性的觀念漸漸被引用到不同的領域上，例如品牌慣性、價格 慣性、消費慣性、通路建立慣性、需求慣性、組織慣性等等，而且有愈來愈被 廣泛應用的趨勢(陳家聲、鄭仁偉，1999)。慣性一詞為社會學者所引借，常用 以解釋人類社會組織現象，藉由物理學上的概念，以隱喻（metaphor）的方式，

來研究組織結構不易變遷的原因（鄭錫鍇，1993）。

而組織慣性的意義，國外學者引用物理學的觀點，將組織慣性視為一種遵 循以往習性的行為。Nelson 與 Winter（1982）指出其組織慣性是組織經常依據 以往的作業習性，來引導其未來的行為；Amburgey 與 Miner（1992）指出組織 慣性意涵可界定為不管環境的變化程度如何，一特定組織實體系統仍維持著持 續靜止與穩定的狀態，或保持一致方向、速度的行動狀態；Gresov、Haveman 與 Oliva（1993）則認為組織慣性是指組織系統偏好停留在靜止或保持其直線 運動狀態，除非有外力出現，否則不會改變運動方向；Miller 與 Chen(1994)以 為組織慣性是組織內部常有遵循過去作法的特性，以尋求組織能夠持續穩定的 發展。

國內有學者（黃榮志，1997；鄭錫鍇，1993）則認為組織慣性是一種官僚、

無法適時回應需求的病態（pathology）行為。鄭錫鍇（1993）提出組織的結構

慣性是經由歷史經驗的累積和時間的延續，層層加諸於組織的限制。在客觀上，

它呈現一種不易隨著環境變遷而做適時調整的現象，表現在外者是一種保守作 風；在人民主觀上，是一種不能適時回應需求的病態；而黃榮志（1997）的解 釋是組織結構因為受到過去的種種限制，例如：以往的組織策略、組織結構、

作業程序、管理行為等，以至於呈現出一種不易隨著環境變遷而做適時調整的 現象，表現在外的是一種「保守」、「怠慢」與「遲緩」的作風，而造成民眾 的需求無法適時獲得回應與解決的病態狀況。

另外，有些學者（鄭仁偉，1995；鍾邦友，2002）則將組織慣性視為是 面臨環境變化時，組織偏好過去管理策略，維持組織現狀，無法有效因應甚至 產生抗拒的力量。鄭仁偉（1995）的說法是組織在面臨外部環境變化時，很少 善用管理者對於外部環境變化的敏感知覺，而採取必要的因應措施，致使其組 織結構、策略及內部作業程序等行為會傾向於延續過去或維持現狀；鍾邦友

（2002）將組織慣性定義為由於時間及經驗的累積，組織經常偏好過去的管理 行為，採取穩定的運作方式，當面臨外在環境的改變衝擊之時，往往無法有效 因應，甚至出現抗拒變革的情況。

綜合分析上述學者的觀點，所謂組織慣性就是穩定發展的組織在面對外在 環境的變化時，會遵循以往的經營模式，以尋求組織能夠持續穩定發展的一種 運作現象，但卻無法適時因應環境變遷做有效的調整，甚至傾向於抗拒變革。

二、組織慣性的特性

一般學者傾向將組織慣性解釋為組織守舊、官僚的保守心態，其後的研究 則著重在對於組織變革的抗拒力上。一般組織慣性的特性，可分為以下三方面

（鄭仁偉，1995；鍾邦友，2002；Ginsberg & Buchholtz, 1990；Hannan & Freeman, 1984；Miller ＆Chen, 1994；Romanelli & Tushman, 1985；Starbuck, Greve &

Hedberg, 1978）：

（一）停滯

組織慣性是一種組織停滯不前的現象。組織系統在經營一段期間

後，因過去成功行為的成就並形成作業習慣，進而延續經營特性，在其 產品、產方法及政策上的一種過度的穩定或再製的情形。

（二）反應緩慢

組織十分缺乏彈性，且對環境變動所帶來的機會與威脅反應極慢，

具有慣性特徵的組織並不是完全不改革，只是其從事的改革，總是在原 有的核心目標不變的前提之下，進行些修修補補的工作。從而導致發生 組織改變速度將是相對慢於競爭者或環境改變速度的現象。

（三）變革抗拒

一般組織的結構可以分為核心（core）的部分及週邊（peripheral）

的部分，與週邊結構相較之下，核心結構變革的限制力量相當強大，牽 涉太廣，所以一般對週邊的改革的接受度高於核心的改革。因此組織慣 性是針對核心改變的抗拒而言，說明組織在再製、穩定狀態特徵下，走 向官僚化與慣例化，將導致人員對組織政策改變，產生抗拒的現象。

另外，有學者認為組織慣性具有正面的功能，鄭錫鍇（1993）便指出組織 慣性的優點為降低事物處理上複雜性和不確定性、因應環境突發變動的穩定功 能、維持傳統與特定的價值、重視組織文化的具體表現。而鄭仁偉（1997）認 為組織慣性存在著兩個方面的弔詭論點：一方面其指明高慣性是成功存活下來 組織的充分條件，另一方面則認為慣性是未來長期生存的累贅。

然而如同在物理學上，將慣性視為是物體對抗改變其運動狀態的一種屬 性。對於公共組織而言，鄭錫鍇（1993）認為公共組織的結構也有這種抗拒改 變原來狀態的特性，亦即除非有外力影響，否則組織不容易做結構上的改變，

鍾邦友（2002）認為就公共組織的功能性而言，由於其必須回應外界需求，對 大眾提供公共服務，如果服務品質無法因應外界需求的改變，則定遭受質疑，

則從這一點來說，結構慣性便大多是一種病態或是官僚體系所形成的負功能。

對於學校組織而言更是如此，目前外在環境變動劇烈，面對教改浪潮與民 眾的期待，學校在慣性力長期的影響下，依照已立的慣例運作，但是，不變的

結構常無法適應新環境進行變革，而呈現出慣性負面的影響，成為革新的絆腳 石，因此在教育改革的浪潮下，組織慣性弊大於利。

總之，組織慣性理論的核心論點認為：組織在面對環境變遷時，組織自主 調適的力量並非想像中大，這是因為組織有慣性存在，其將慣性視為是使組織 無法適時因應環境變化的阻力，具有使組織運作停滯、反應遲緩與抗拒變革的 特性。

壹、 組織慣性的形成因素

要探討組織慣性的成因之前，必須先了解什麼型態的組織會具有慣性特性呢？

根據 Hannan 和 Freeman（1984）的說法，具有可信賴性（reliability）及可責性

（accountability）兩項特徵的組織才得以永續生存。而此二特徵必須是在一個高度 可再製性結構（reproduciblestructure）內才會發生，但是一個具備高度可再製能力 的組織將會產生高度的慣性力，其理論觀念如 2-1 圖所示（鄭仁偉，1997）。

所謂可信賴性，是指一般顧客對產品的需求，往往是穩定性重於品質的要求，

例如能夠即時交貨，或許品質不一定最好，但卻是可以帶給顧客穩定的安全感

（Hannan & Freeman, 1984）。而組織結構的再製程度高，相對便為組織帶來高穩定，

因此在結構上出現不易改變的慣性壓力（Singh, House & Tucker, 1986）。

而可責性意指組織管理及運作是否正常，能否承擔應有的責任。在組織成立之 初，對這項特性的要求尤其殷切（Kelly & Amburgey, 1991），因為組織的成員會擔 心他們所投入的時間及對組織的承諾是否是白費的，投資者也是一樣，所以組織的 運作是否合理正常，是他們所關心的事項。所以，組織能夠對產品的生產運作（如 原料的投入、產品的產出、資源的分配及組織的行動）擁有一套完善及合理的管理 制度，擁有這兩項特性的組織，在競爭的環境下較佔優勢（Kelly & Amburgey, 1991）。

圖 2-1 組織慣性理論圖

資料來源：出自鄭仁偉（1997：195）。

然而，擁有以上兩樣特徵的一個高度可複製性結構組織，一方面將組織的運作 制度化，經營管理方式不斷延續傳承，讓組織成員有明確的目標與方向。另一方面 由於一再複製經營模式，卻也形成了結構慣性，由於習於固定的決策方式、工作流 程、溝通型態等，一旦進行組織的變革，成員對於未來產生不確定感，便會產生抗

然而，擁有以上兩樣特徵的一個高度可複製性結構組織，一方面將組織的運作 制度化，經營管理方式不斷延續傳承，讓組織成員有明確的目標與方向。另一方面 由於一再複製經營模式，卻也形成了結構慣性，由於習於固定的決策方式、工作流 程、溝通型態等，一旦進行組織的變革，成員對於未來產生不確定感，便會產生抗