組織支持知覺與過去訓練參與行為

本節主要在探討組織支持知覺（POS, perceived organizational support）和過 去訓練參與行為（past training participation behavior），在計劃行為理論模式架構 中，是否透過態度、主觀規範和行為控制知覺等三個構念，對訓練參與意向產生 影響；換言之，亦即探討態度、主觀規範和行為控制知覺等構念，是否扮演中介 變數的角色。以下第一小節首先探討組織支持知覺相關文獻，以及在訓練領域 中，組織支持知覺對訓練參與的影響，並提出相關假設，等待資料驗證。第二小 節則探討過去訓練參與行為，對行為意向產生影響的相關文獻，並提出相關假 設。第三小節則基於上述文獻探討，提出公部門訓練參與 TPB 中介模式，以便 進行模式實證研究。

一、組織支持知覺

組織支持知覺理論的發展，主要係奠基於社會交換理論（social exchange theory; Blau, 1964）。組織學者用組織支持知覺理論來探討員工與組織間的關係，

以及員工行為背後的激勵基礎。社會交換理論最核心的概念，就是交換雙方所默 認及遵循的互惠規範（norm of reciprocity）。當一個人施恩於他人（does another a favor），他就會產生未來得到回報的預期（expectation some future return），儘管 此一回報什麼時候會實現或以何種方式呈現，通常是不確定的（Gouldner, 1960）。

Blau（1964）進一步把社會交換（social exchange）與經濟交易（economic exchange）作一區別。他認為社會交換具有長期（long term）的特性，經濟交易 則屬於短期性的作為，而且會要求等值交易（quid pro quo）；此外，根據 Blau

（1964）的說法，社會交換涵括未明定的義務（unspecified obligations）；換言之，

社會交換過程中，交易雙方並沒有指明未來回報確切的實體或象徵性的資源

（tangible or symbolic resources）、無明確的時間架構（time frame）以及預期回報 的性質（nature），而是建立在交易雙方互相信任的基礎上。既然未來回報是未明 定的義務，交換雙方會遵循互惠規範的原則，在未來的時日、透過合適的情境，

來履行義務（discharge obligations），完成整個交換程序。

基於人際間的社會交換理論，Eisenberger 等人率先提出組織支持知覺的構 念，來了解組織與組織成員間的交換關係（Eisenberger, Huntington, Hutchison, &

Sowa, 1986）。根據 Eisenberger et al.（1986, p.501）的定義，組織支持知覺是指 員工對於組織是否重視其貢獻（values their contributions）和關心其福祉（cares about their well-being）的全面性信念（global belief）。

根據組織支持知覺理論，員工的組織支持知覺，會被兩個重要的信念加以強 化（Loi, Hang-yue, & Foley, 2006），第一是員工會把組織擬人化（personification）； 其次是組織對員工的回報，必須讓受益員工體會到組織資源的給予，是出於組織 的自由裁量（discretion），而非一視同仁的交付。

所謂擬人化是指員工會賦予組織人性（human characteristics），會將組織的 代理人（agents）或者是資源控制者，例如主管/經理等人的所作所為，視為整個 組織的作為，而不會單獨的將主管的資源分配決策，歸因於組織特定成員的作 為；員工會把自身所感受到來自主管的善意或惡意對待，當成組織對待他的基本 導向（orientation）。

而組織的自由裁量是指組織給予員工的利益（如讚美、肯定、加薪、晉級、

工作豐富化、賦予員工對組織政策的影響力等），必須是基於組織的自發性選擇，

透過交付資源來肯定及獎酬員工，而非組織被無法控制的外在限制所致（例如政 府法令規定、工會壓力或同業薪資競爭等），不得不為的給予；如此，員工才會 對組織產生正面的組織支持知覺（Eisenberger, Cummings, Armeli, & Lynch, 1997）。

換言之，組織真正志願性質（voluntary）的資源給予，員工會更加珍惜此一 資源（Rhoades & Eisenberger, 2002），並產生心理上的義務感，企圖在將來進行 回報，完成社會交易。舉例而言，消防隊員上班期間，被指派以公假參加相關消 防實作演訓，並且記錄受訓時間長短。因為這是法定訓練要求，此一指派訓練作 為，不會讓員工產生正面的組織支持知覺。相對的，若主管指派某一隊員參加著 名風景區的渡假會議行程，或是補貼其語文訓練進修學程，因為不是每位同仁都 有此待遇，所以這樣的舉動，會被視為是組織所施予自己的額外恩惠，就會產生 較高的組織支持知覺。

根據組織支持知覺理論，組織支持知覺（POS）可以滿足員工的社會情緒需 求（socioemotional needs），而且組織支持知覺會被員工用來推斷組織是否會對

他額外的努力加以回報。員工將會根據互惠原則，來決定投入額外努力的程度，

以此和組織作交換，預期未來可自組織得到回報（包括具體的獎酬或社會情緒利 益）（Shanock & Eisenberger, 2006）。此一理論在實證上，已有相當多的文獻發現 高組織支持知覺的員工，會對其工作相關的評估給予正面的回應，包括：感受到 較高的工作滿意度（job satisfaction）、更為正面的情緒（positive mood）和工作 壓力減輕（reduced stress）等。此外，高組織支持知覺的員工也會投入更多心力 在組織上，包括增加情感上的組織承諾（organizational commitment）、績效提升、

減少離職率和持續性的承諾（Rhoades & Eisenberger, 2002; Rhoades, Eisenberger,

& Armeli, 2001; Whitener, 2001; Settoon, Bennett, & Liden, 1996; Shore & Tetrick, 1991）。

根據Rhoades & Eisenberger（2002）的統合分析研究，發現三個前提因素，

最能讓員工產生較高的 POS，包括：公平性（fairness）、主管支持（supervisor support）和組織報酬與工作條件（organizational rewards and job conditions）。分 別說明如下：

學者認為，透過重複觀察組織是否能公平的做分配資源的決策，員工會在過 程中體會到組織對他福祉的關心與否，此一體會對 POS 會有強烈的累積效果

（Shore & Shore, 1995）。

關於主管支持方面，因為主管扮演組織代理人（agent）的角色，而且有責 任要指揮和評估員工的工作績效，所以員工會將主管對其友善或不友善的舉止，

視為組織對他支持與否的指標（Eisenberger et al., 1986）。此外，員工了解到，主 管對屬下的評估會往上送給更高層的經理人；這麼一來會讓員工更加確認主管的 支持，與組織支持的關聯更加密切。

最後，組織報酬與工作條件和組織支持知覺的關聯，係建立在組織的人力資 源施行作為上。組織在人力資源施行作為上，若傳遞對員工貢獻的肯定訊息，員 工會有較高的組織支持知覺（Shore & Shore, 1995）。文獻上，已發現各式各樣的 報酬與工作條件和組織支持知覺有關，例如肯定（recognition）、加薪（pay）、晉 級（promotions）、工作安全（job security）、自主性（autonomy）、角色壓力（role stressors）、訓練（training）和組織規模等（Rhoades & Eisenberger, 2002）。其中 工作安全是指員工工作職位的確保；自主性是指員工在工作排程、工作程序和任

務多樣性上的控制知覺；角色壓力包括工作是否經常超出負荷（work overload）、

工作責任無明確指示的角色模糊性（role ambiguity）和角色衝突（role conflict）

等。

在組織支持知覺與工作訓練（job training）的相關方面，學者認為給予員工 有工作訓練機會，傳遞了組織願意投資在員工身上的訊息（Wayne et al., 1997），

特別是此一工作訓練實施是因人而異的（discretionary），而非固定型態的課程 時。一個員工若被組織選中，相較於其他成員，被提供許多正式或非正式的訓練 和發展機會，則他會解讀為組織對他有正面的評價、組織對他進行額外的投資與 栽培，同時也代表他日後在組織中，比其他成員有更好的晉升機會。Wayne et al.

（1997）所進行研究的實證結果顯示，員工參加發展活動的經驗（participation in developmental experiences）越多，員工回答組織支持知覺的得分越高，兩者有顯 著的正相關。

另一份研究（Shore & Shore, 1995）針對組織投資員工參與訓練，有更詳細 的描述。他們認為社會交換的重要支柱是信任，因為交易的雙方，都會面臨對方 可能不履行義務的風險，造成投資無法獲得回報。另一種情形是，雖然無法立即 獲得回報，但是會認為在將來仍可在彼此的交換關係中取得平衡。此研究總結員 工與組織的交換關係時，認為員工可能會認知到三樣潛在的風險：員工在交易中 是較弱勢的一方、雇主的義務履行經常會延遲以及不同的組織代理人會影響義務 的履行（例如：新來的主管有新做法，忽視或根本不知道員工已投入，正處於期 盼組織履行利益交換義務的狀態）。

教育訓練的投資卻是一個反例，組織可能承擔較高的風險。組織投資可觀的 金錢來訓練新進員工，但是受益員工卻可能在此一投資回收前就離職他就，破壞 信任基礎，讓未來的社會交易難以為繼。Shore & Shore（1995）認為，員工的組 織支持知覺會受到主管支持、同事支持（coworker support）和三種人力資源施行 作為（包括：訓練、離線教育和加薪）所影響；員工所受訓練越多，則員工所測 得的組織支持知覺得分會越高。Guzzo et al.（1994）研究派遣人員的心理契約時 也發現，訓練和生涯發展等人力資源施行作為，對組織支持知覺有正面的影響。

基於以上的探討，本研究認為員工過去的訓練參與經驗（包含被組織指定參 與訓練活動），對組織支持知覺有正面的影響。因此本研究提出如下假設：

H12：員工過去訓練參與行為會正向的影響組織支持知覺。

此外，若員工感受到來自組織的支持，那麼他會相信，他在工作上的努力會 在 將 來 有 所 回 報 ， 換 言 之 組 織 支 持 知 覺 會 增 強 組 織 信 任 感 （organizational trustworthiness）和個人的控制感（如：自我效能）（Shore & Shore, 1995, p.155）。

而且受訓人員若認為組織支持他們參與發展活動的程度越高，則他們受訓後，行 為的實質改變的可能性會越高（Santos & Stuart, 2003）；另份研究（Maurer &

Palmer, 1999）認為發展所需的資源和支持的具備（availability），會加強員工涉 入（involving）發展活動、實際參與和績效的改善。

應用在訓練參與上，組織對員工參與訓練活動的支持，會讓員工增加其參與 訓練的控制知覺。所以本研究預期，組織支持知覺會對行為控制知覺有正面的影

應用在訓練參與上，組織對員工參與訓練活動的支持，會讓員工增加其參與 訓練的控制知覺。所以本研究預期，組織支持知覺會對行為控制知覺有正面的影