組織文化之意涵

一、組織文化的形成

在1980 年代開始，組織文化才開始被提起，組織被付予目標後就擁有 自己的生命，不再依附創辦人或任何個人身上。在當時，強調文化的優勢，

是 由 成 員 的 共 識 和 組 織 成 員 的 理 念 而 產 生 主 要 的 規 範 ， 再 進 而 引 導 組 織 成 功。基本上，組織文化是由組織當中多樣化種類的群體所共同創造的，其建 立大多由高階主管主導並推廣到整個組織，作為組織行為準則，並持續由員 工或領導者互動使之更具體，並且有文化的傳承性，原先的組織目標可能已 改變，但不意味它會消失，而是重新被定義方向，讓新舊成員都可以接受、

適應並延續下去。

組織文化是組織成員對組織相當一致層度的感受，並擁有共同的信念與 期待，這些行為與期待能產生的行為模式，主要是為了適應組織外部環境的 競爭與內部的整合。組織文化是每個組織為求延續生存的產物，經由持久與 環境互動的歷程，所發展出來具主觀認定的核心信念和思想，使其不同於其 他組織，其特質在於能洞悉組織之獨特性，並能隨時保持彈性及創新，使組

織成員共同分享，並且能夠穩定持恆發展，以增進組織內部效能，達成組織

Deal&Kennedy 1982 組織文化即為組織所信仰的最主要價值觀。

Barney 1986 組織文化為一團體之共同信念，包括日常事務性常規 工作、價值觀及行為模式。

Ott and Westbrook

1989、

學者 年代 組織文化之定義

Robbins 1990 組織有其傳統、價值、習慣性規則和社會過程，依其 進化時間，影響內部成員之態度與行為模式。

吳焰修 1987 組 織 文 化 是 一 個 組 織 因 應 外 在 環 境 變 化 及 維 持 內 在 系統穩定所長期累積下來的產物（如典章制度、法令 規章、行為習慣、信念及價值等等），並經由其成員 從日常生活經驗中學習後，以一種自然而然的行為方 式表現出來，而形成每個組織的特殊現象。

河野豐弘 1990 組 織 文 化 指 的 不 是 戰 略 、 組 織 、 制 度 等 ， 而 是 成員 信 仰 的 價 值 及 行 為 模 式 ， 屬 於 肉 眼 無 法 看 見 的 軟體 面。

林志成 1999 組 織 文 化 係 指 在 過 去 傳 統 歷 史 文 化 與 現 代 時 空 情 境 脈絡下，組織成員所共同享有之組織哲學基本假定、

價值觀念、思考方式、行為規範及組織制度運作。

彭塞雲 2000 組織文化是組織成員所共同分享的一套基本假設、前 提和價值，以及由這套價值衍生出來的行為規範和行 為期望；這些組織的價值，不但可能被組織成員視為 理 所 當 然 ， 而 且 具 有 指 導 成 員 的 行 為 作 用 ； 藉 著 事 蹟、案例、儀式及典禮等象徵性手段，組織將其價值 傳承給成員。

吳萬益、林文 寶

2002 組 織 文 化 是 指 成 員 對 組 織 內 部 環 境 的 一 種 認 知 或 知 覺，主要由信念、價值觀、概念等構成。

資料來源：李春華，2005。及江學華，2003。

綜 合 上 述 學 者 論 述 ， 發 現 組 織 文 化 是 描 述 一 個 團 體 或 群 體 的 容 貌 、 特 色、專長、獨特性及價值。它是一種抽象的價值觀，只可意會無法用切確的 形體產生，是組織成員與組織互動中被共同要求、遵守與實現的規範。所以 文化對每一個組織都具有深遠的影響，致使多位學者及企業界極為重視及深 入研究，因此本研究對組織文化的界定為：「一個組織所特有的價值觀、信 念及行為模式，是經由組織成員間互動所產生的行為規範，組織成員共同擁 有 並 持 久 的 基 本 價 值 觀 與 信 念 ， 它 的 形 成 是 長 期 下 來 逐 漸 累 積 與 不 易 改 變 的。」。

三、組織文化的類型

組織文化是一種複雜又抽象的概念，為了研究的需要，學者常將組 織文化予以分類，其分類有助於瞭解組織特性及其影響性，也使的抽象 程度降低，但分類太過簡潔容易失去其研究性，太過細緻反而失去分類 的用意，所以想要達到一個兼具簡潔又完整的分類方式，實在不容易。

基本上大部分的組織皆非單純屬於一種類型的文化，往往兼具數種文化 類型，甚至互相對立矛盾的特質都有可能同時並存於一組織中，只是比 例權重的差異或產生時間順序不同而已，為了分析以及說明較為具體，

易 於 了 解 ， 本 研 究 採 用 較 眾 所 知 悉 且 廣 為 接 受 的 組 織 文 化 類 型 來 作 說 明。(引自江學華，2003)

（一）Wallach(1983)提出組織文化歸類區分以下三種類型：

1. 官僚型文化（bureaucratic culture）：此類型文化通常建立在控制和 權 力 的 基 礎 上 ， 組 織 層 級 與 權 責 相 當 明 確 ， 有 清 楚 的 責 任 劃 分 與 授 權 ， 工 作 內 容 已 規 格 達 標 準 化 、 規 則 化 及 結 構 化 ， 凡 事 得 照 程 序 規 則 行 事 ， 人 員 受 到 法 令 束 縛 ， 不 易 尋 求 突 破 ； 適 應 性 較 弱 、 發展性也較低。其組織特徵是穩定、小心及成熟型的。

2. 創新型文化（innovative culture）：此類型文化較有趣也具有風險 性 、 重 視 挑 戰 、 成 長 與 創 新 ， 經 常 刺 激 成 員 思 考 並 給 予 高 度 的 信 任 與 支 持 ， 因 此 具 有 企 業 家 精 神 或 充 滿 挑 戰 及 創 新 型 的 成 員 較 容 易 成 功 ， 組 織 特 徵 是 需 接 受 挑 戰 和 承 擔 風 險 ， 壓 力 較 大 ， 容 易 表 現出創造力。

3. 支持型文化（supportive culture）：此類型文化的工作環境是開放、

和 諧 和 溫 暖 的 ， 組 織 內 部 呈 現 一 家 人 的 感 覺 ， 相 互 合 作 並 重 視 人 際 關 係 ， 組 織 給 予 成 員 充 分 的 自 主 空 間 、 信 任 、 鼓 勵 與 支 持 ， 是 屬於高度支持、公平、鼓勵開放與關係導向的工作組織。

（二）鄭清祥(1991)依據Hofsted(1990) and Cameron(1985)之組織特性內向/

外向及彈性/控制衡量兩構面，將組織文化區分四類：

1. 內向、彈性/支持型文化(Suportive Culture)：對組織工作環境相當開 放 、 重 視 參 與 感 、 團 隊 精 神 、 人 際 關 係 及 和 諧 性 ， 並 能 充 份 信 任 員工，但行事保守謹慎，不易接受重大風險及變革。

2. 外向、彈性/創新型文化（ innovative culture）：工作環境開放，重 視員工的創新和挑戰性，對員工支持及信任，允許員工嘗試錯誤，

追求重大變革挑戰。

3. 內向、控制/官僚型文化(Bureaucratic Culture)：此類型在組織層級 與 權 責 劃 分 明 確 。 工 作 性 質 都 已 標 準 化 及 固 定 化 。 並 建 立 在 權 威 與 控 制 之 基 礎 上 。 其 行 事 保 守 低 調 、 謹 慎 ， 規 避 風 險 且 拒 絕 重 大 變革。

4. 外向、控制/效率型文化（ effective culture）：講求工作效率、重 視 成 本 之 控 制 與 績 效 之 達 成 ， 部 門 間 存 有 競 爭 氣 氛 ， 可 冒 高 風 險 及接受極大的變革。

（三）Harris(1984)將組織成員間的互動性區分三類型文化：

1. 官僚式文化(Bureaucracy Culture)：組織結構、層級及權責劃分明確，

其組織文化建立在權力基礎之上。

2. 支持型文化(Supportive Culture)：以人際關係為導向，成員間具有高 度信任感及和諧性。

3. 創新型文化(Innovative Culture)：組織文化面臨快速變動的環境，成 員具有積極進取的企圖心，其工作有高度創造性和冒險性，能建構 新的想法，以因應各種環境變化的需求。

（四）Cameron（1985）以內向/外向、彈性/控制兩個構面，提出四種類型 的組織文化：

4. 內向、控制的官僚型文化（bureaucratic culture）：此類型文化通常 建立在控制和權力上，其組織層級結構與權責劃分明確，工作性質 已標準化及固定化，行事態度審慎保守，規避風險且拒絕重大變革。

5. 內向、彈性的支持型文化（ supportive culture）：其特色為開放、

和諧、充滿高度支持與信任，重視參與及團隊精神，行事態度則保 守謹慎，不易接受高風險及重大變革。

6. 外向、彈性的創新型文化（ innovative culture）：此類型非常外向，

追求高風險及重大變革挑戰；具有開放性，重視員工的創新和挑戰 性。

7. 外向、控制的效率型文化(effective culture)：講求工作效率、重視成 本之控制與績效達成，在組織成員在內部之績效上相互競爭，以權 衡風險與收益來行事，可接受高風險及接受極大的變革。

根 據 以 上 學 者 的 論 述 ， 歸 納 出 本 研 究 對 象 修 護 體 制 組 織 文 化 類 型 特

色，是屬於有明確階級層次，有清楚的責任劃分與授權，工作職務達標準 化、規則化及結構式，凡事得照程序規則行事，是具固執、謹慎、保守的，

其類型較符合的Wallach及Cameron提出內向、控制官僚型文化，互動性較 屬於Harris的官僚式文化；其處事內向保守低調、謹慎，規避風險，權力 集中於高層並拒絕重大變革，注重理論及以內部為導向；構想的產生是技 術導向、領導階層導向。成員按規定程序行事，較難積極肯定自身的價值，

僅致力於處事過程，創新企圖心低。因此過於龐大的國軍組織，在執行再 造工程不易推動，勢必得先由重塑組織文化著手，將官僚型文化轉型為創 新型文化或為學習型組織文化，方能促成各種改革措施。

四、組織文化的重要性

國軍體制組織文化係由組織之信念、價值觀、標準及態度所組成，

其建立大都係由高階層級（如國防部或司令部等管理職）負責主導或有 決定權，並推廣至整個國軍組織，作為國軍組織內部各項作業準則推行。

以一家航空業者來作說明，組織文化差異性、相關性及影響性均將 對飛航安全有直接或間接的影響，在整體組織層面下，人的因素仍為重 要 影 響 因 素 ， 對 於 飛 航 安 全 方 面 ， 組 織 上 應 嚴 謹 律 定 管 理 （ 如 ： Line Operational Safety Audit, LOSA）、訓練及飛航事故預防策略，以防範人 的問題一再發生。

以下的案例就是組織文化對飛航安全有直接影響的例子。1996 年11 月05 日ValuJet航空公司之DC-9型機，在美國麥阿密機場起飛後，於爬 升階段發生空中起火而失事墜毀，機組員及旅客110人死亡。(行政院飛 行委員會，2006)

事故簡要經過：ValuJet Flight 592 爬升至10628 呎、速度232 浬時，

忽然在三秒鐘內飛機失去高度815 呎、速度減少了34 浬，之後因駕駛艙 內煙霧瀰漫，飛航組員要求返航落地，於高度7207 呎、速度260 浬時停 止飛航記錄，50 秒後飛機以80 度向下姿態觸地。

事件調查結果指出：機內危險物品裝載的問題，而當時FAA CLASS D並 未要求貨艙需裝置煙霧偵測系統，以致無法即時偵測出煙霧，立即處置。

事件調查結果指出：機內危險物品裝載的問題，而當時FAA CLASS D並 未要求貨艙需裝置煙霧偵測系統，以致無法即時偵測出煙霧，立即處置。