第二章 文獻探討
第五節 組織正義的中介效果
比照第四節的架構，先行定義「組織正義」之意義，其次討論「組織正義」的 衡量指標係如何建構，其三分析非典型工作身分對「組織正義」的影響；其四討論
「組織正義」對心理健康造成的影響；最後結合前述兩個影響過程，提出本研究的 第二項主要研究假設，即「非典型工作身分，會透過組織正義，對工作者的心理健 康造成影響」。
壹、組織正義的意義
「組織正義」（organizational justice），亦有以「職場正義」（workplace justice）
稱之，係指工作場域的正義性，意即工作者在工作場域中，感受到雇主對個人的尊 重，以及受到雇主公平、公正之平等對待（Moorman, 1991 ; 李佩蓉，2008 ; Cheng
et al., 2014）。相對地，不正義的組織特質，涵蓋工作責任分派不公、績效評估不 公、福利薪資不公，或是主管不重視員工意見、不信任員工、不願意讓員工了解或 參與組織之決策過程，甚至是對員工刻意隱瞞相關組織內部資訊等等狀況15。
「組織正義」最初是從探討組織成員的心理狀態開始發展，透過分析組織成員 的比較心理，提出激勵誘因，以增加組織成員的整體產出，此即「激勵理論」。然 而，激勵理論無法完全反映組織成員的行為，因此正義理論主張，影響組織成員行 為的主因，是組織如何回應成員對於組織資源分配方法的關心，因此凸顯出決策過 程的重要性，換言之，組織成員對於決策過程，是否有參與或是提出意見的機會，
是影響組織成員對組織的正義感受的主要因素（Virtanen, M. et al., 2018）。
有學者認為，「組織正義」足以預估組織公民行為之表現。當組織成員相信自 身是在一個正義的組織中時，組織成員面對工作，將具備更正向的態度，並且更願 意為組織犧牲付出，而替組織創造優異的成果（Moorman, 1991）；相對的，在不 正義的組織中，容易造成組織成員的不公平感受，並大幅降低組織成員工作投入之 意願，而對組織造成負面影響。組織正義與不安定僱用，同樣是職場中對社會心理 造成壓力的因素，並導致工作者心理相關疾病的發生（Cheng et al., 2011 ; Kivimäki et al., 2004）。受到組織不正義影響之工作者，也經常是職場霸凌的受害者，加劇 工作者的負面情緒與壓力累積，增加工作者產生精神上病症的機會（葉保強，2016）， 如廣義的憂鬱症狀等（陳秋蓉等，2006 ; 葉婉榆等，2013），或是工作者產生認知 障礙問題（Elovainio et al., 2012），甚至提高工作者罹患心血管疾病的可能性
（Elovainio et al., 2006 ; Barnay, 2016）。
「組織正義」係由「分配正義」（distributive justice）與「程序正義」（procedural justice）所構成，其中「程序正義」可再分為「正式程序」（formal procedures）和
「互動正義」（interactional justice）兩種（Moorman, 1991）。所謂「分配正義」，
係指組織對於與員工有關之薪資福利、績效、獎金、職務安排等資源的分配，讓員 工感到公平公正之感受；「正式程序」則是指，組織中在處理任何事務上，均採用 公平的程序規範，同時也讓員工有參與或是反饋意見的機會，而讓員工感到組織是
15 邱宜君、魏怡嘉，「職場不正義」 有害勞工健康，自由時報，
http://news.ltn.com.tw/news/focus/paper/754727。2018/12/5 查詢
公平公正的；「互動正義」則是關注員工間的互動，特別是上級主管對於其所屬員 工，是不是給予尊重、友善的對待，並且沒有偏袒，而能公正的關心所有員工
（Moorman, 1991；葉保強，2016）。
對於「組織正義」之內涵，另有學者提出不同的解釋。學者 Greenberg 將「程 序正義」中的「互動正義」，分成「人際關係正義」（interpersonal justice）與「訊 息正義」（informational justice）兩種。Greenberg 認為，「互動正義」係透過人與 人之間的互動與相處（人際關係），以及資訊的交流傳遞（訊息）共同構成，其中
「資訊」是指工作者是否能從組織或管理者一方，得到完整而不是片面、正確而不 是虛假的訊息；對「資訊」的掌握，也為工作者的態度和行為提供指引，讓工作者 可以及時修正其在組織中的互動狀況（Wang et al., 2015），因此「人際關係正義」
和「訊息正義」有本質上的不同而應予區分（Colquitt, 2001）。另有學者認為，「組 織正義」係一種統合性概念，由工作者綜合評斷，而不應過度區分（Colquitt, 2001 ; Colquitt et al., 2001），特別是組織內的程序是否正義，可影響組織內成員，對於組 織各方面作為的正義觀感，因而程序正義幾乎能代表組織正義的表現（Chang, C, 2009）。
實證研究上，雖然對於「組織正義」有不同的區分方式，但彼此間共同的共識 是，組織是否正義，會對工作者的表現造成不同程度的影響，因此，「組織正義」
確實是可以用來預測組織成員綜合表現的良好指標（Colquitt, 2001 ; Colquitt et al., 2001）。
貳、組織正義的衡量
對於「組織正義」的衡量，以 Moorman 於 1991 年發展出的架構為重要基礎
（李佩蓉，2008），在此問卷架構中，「分配正義」採用 Price 和 Muller 於 1986 年 提出的分配正義指標（Distributive Justice Index），來衡量工作者投入工作，與其 所獲得的報酬之間的連結程度；「正式程序」是使用 Leventhal、Karuza、Fry 三位 學者於 1980 年所提出的指標項目16，來衡量組織中公平程序被使用之程度；「互
16 Leventhal、Karuza、Fry 三位學者於 1980 年所提出的指標項目，包含升遷標準一致性（promote consistency）、避免偏見（bias suppression）、準確性（accuracy）、修正能力（correct
動正義」則是依據 Bies、Moag、Tyler 於 1986 年到 1990 年間之研究，所發展出來 的指標17，用以測量管理者與被管理者互動過程中，帶給被管理者的公平感受，例 如：管理階層是否是體貼的及寬容的？管理階層是否會充分的說明組織決策過程 與決策？（Moorman, 1991 ; Colquitt, 2001 ; Cheng et al., 2014）。（完整題目請參下 頁表 5）
然而，有學者認為 Moorman 架構中的「互動正義」概念，其實是由四個概念 所構成，分別是「正當理由」（justification）、「真誠」（truthfulness）、「尊重」
（respect）、「適當」（propriety），若進一步歸納可以發現，「互動正義」的題 目，主要是跟組織內整體的「體諒」（sensitivity）感受和「闡明」（explanation）
作法有關（Greenberg et al., 1993），Greenberg 認為「體諒」和「闡明」係相互獨 立存在，而能將互動正義的概念更加具體化，因此其將「互動正義」，再細分為「人 際關係正義」（interpersonal justice）和「訊息正義」（informational justice）兩構 面，使得整個組織正義的衡量由四個構面組成（四構面的題目，請參下下頁表 6）。
這樣的衡量方法，在後續實證研究中，透過驗證性因素分析也獲得支持（Greenberg et al., 1993 ; Colquitt, 2001 ; Colquitt et al., 2001）。
17 Bies、Moag、Tyler 於 1986 年到 1990 年間之研究認為，被管理者對於程序正義的感受，與組 織內如何實行這些程序有關，特別是管理者之管理方式為重要的影響因素。
表 5 Moorman 組織正義問項
項目 衡量構面 問項
分配 正義
分配正義 1. Fairly rewarded cons1denng the responsibilities.
2. Fairly rewarded in view of the amount of experience you have.
3. Fairly rewarded for the amount of effort you put forth.
4. Fairly rewarded for the work you have done well.
5. Fairly rewarded for the stresses and strains of your job.
程序 正義
正式程序 1. Collect accurate information necessary for making decisions.
2. Provide opportunities to appeal or challenge the decision.
3. Have all sides affected by the decision represented.
4. Generate standards so that decisions could be made with consistency.
5. Hear the concerns of all those affected by the decision.
6. Provide useful feedback regarding the decision and its implementation.
7. Allow for requests for clarification or additional.
互動正義 1. Your supervisor considered your viewpoint.
2. Your supervisor was able to suppress personal biases.
3. Your supervisor provided you with timely feedback about the decision and its implications.
4. Your supervisor treated you with kindness and consideration.
5. Your supervisor showed concern for your rights as an employee.
6. Your supervisor took steps to deal with you in a truthful manner.
資料來源：Moorman, 1991 作者自行製作表格
（表 6 請見下頁）
表 6 組織正義四構面問項
項目 衡量構面 問項
組織 正義
分配正義 1. Does your (outcome) reflect the effort you have put into your work?
2. Is your (outcome) appropriate for the work you have completed?
3. Does your (outcome) reflect what you have contributed to the organization?
4. Is your (outcome) justified, given your performance?
程序正義 1. Have you been able to express your views and feelings during those procedures?
2. Have you had influence over the (outcome) arrived at by those procedures?
3. Have those procedures been applied consistently?
4. Have those procedures been free of bias?
5. Have those procedures been based on accurate information?
6. Have you been able to appeal the (outcome) arrived at by those procedures?
7. Have those procedures upheld ethical and moral standards?
人際關係 正義
1. Has (he/she) treated you in a polite manner?
2. Has (he/she) treated you with dignity?
3. Has (he/she) treated you with respect?
4. Has (he/she) refrained from improper remarks or comments?
訊息正義 1. Has (he/she) been candid in (his/her) communications with you?
2. Has (he/she) explained the procedures thoroughly?
3. Were (his/her) explanations regarding the procedures reasonable?
4. Has (he/she) communicated details in a timely manner?
5. Has (he/she) seemed to tailor (his/her) communications to individual's specific needs?
資料來源：Colquitt, 2001 作者自行製作表格
問卷內容，具有良好的信效度。
1. In my company, employees’ work duties and responsibilities are arranged fairly.
2. In my company, employees’ monetary rewards, benefits and welfare are arranged fairly.
3. In my company, employees’ performance is evaluated fairly.
1. 主管或管理部門對員工的工作安排與責任分派是公平的 2. 主管或管理部門對於員工薪資福利的安排是公平的 3. 主管或管理部門對員工的績效評估是公平的
程序 正義
1. In my company, employees’ opinions are influential in the company’s decision making.
2. During the process of making important decisions, my supervisor and management inform employees and provide sufficient
information.
1. My supervisor and management trust employees.
2. My supervisor and management treat employees with respect.
1. 主管或管理部門對員工是信任的
2. 主管或管理部門以尊重的方式對待員工 訊息
正義
1. Information released by my supervisor and management is reliable.
2. My supervisor and management hide important information from employees.
非典型工作身分對工作者組織正義的影響，與社會背景有關。企業對於內部人 力使用「核心-邊陲」結構進行區分的作法，不但讓典型與非典型工作者受到不同 重視度，非典型工作者增加後，工作的破碎化與片斷化，導致工作不再是全職工作
（即短期性、暫時性工作增加）。學者 Benach 指出，非典型工作者在不同工作間，
不斷轉換造成高流動性的現象，因而鮮少有時間在工作場域建立更深一層的社會 連結（Martens et al., 1999 ; 王佳雯等，2011），有時甚至與同樣為非典型工作者的 他人沒有交流的機會，因而容易成為社會中的孤立個體（De Cuyper et al., 2008；
Benach, 2014）。
非典型工作者的僱用數量逐漸增加，並未因此成為管理階層的關注對象，近年 來企業更直接採取人力外部化的方式，調節用人需求，造成雙方權力不對等，增加 非典型工作者與雇主對等協商的難度（Pirani, 2017），這也產生非典型工作者受雇 於一位以上的雇主的現象，此時雇主應承擔的組織責任劃分不清，讓非典型工作者 處於高度不確定性的受雇環境（Hopkins, 2017），非典型工作者因為身兼多項工作，
難以參與單一或特定之工會，讓其更難透過組織活動、代表討論等方式，爭取應該 擁有的權益（Quinlan, 2015），因此非典型工作者不但得到較少的組織承諾，其他 職場上之資源也是嚴重分配不均，例如：可獲得之教育訓練機會，或是升遷空間，
難以參與單一或特定之工會，讓其更難透過組織活動、代表討論等方式，爭取應該 擁有的權益（Quinlan, 2015），因此非典型工作者不但得到較少的組織承諾，其他 職場上之資源也是嚴重分配不均，例如：可獲得之教育訓練機會，或是升遷空間，