第二章 文獻探討
第一節 組織變革之意涵與理論
變革是我們社會裡不可或缺的一部份，許多外部環境的變化是組織無法控 制的，而其主要環境變化的動力包括來自科技、政治、文化（黃英忠 1991），
當組織受到外在環境衝突時，為配合外部發展的需要而調整其內部的若干狀況，
以維持基本的均衡，進而達到組織生存與發展的目的，必須實行組織變革（謝安 田 1992）。本節討論的重點包括：組織變革定義、影響組織變革之因素、組織 變革之類型及組織變革的模式等四部分。
一、組織變革之定義
組織變革(Organizational change)係組織為加強組織文化和成員能力，以適應 環境變化維持均衡，進而達到生存與發展目標之調整的過程。因此，認為任何組 織試圖改變舊有狀態所作的努力，都屬於組織變革之範疇(吳秉恩 1986)。
Recardo(1991)指出組織變革是組織為使成員行為與以前有所不同所做的策略規劃 與行動。而 Michael(1982)則把組織變革定義為：組織為因應環境變化所從事的調 整過程，其通常發生在組織經營行為與環境變動無法配合時。有些組織變革是以
「自由意志」的觀點，認為組織變革是出於「自動反應」，例如有些組織變革決 策，往往是為了預先因應未來環境可能的改變。而有些則是「命定主義」觀點，
認為組織變革的原因是被動的反應環境改變所產生的需求(Astley & Van de Van，
1983)。
有關組織變革之文獻討論，有許多學者有不同的看法、定義，本研究將組織 變革定義為：組織為了因應外在環境快速的變化及內在環境的需要而追求生存及 積極發展，對於不合時宜的組織結構及工作關係進行有計畫的改變，以因應新事 務與新需求之過程所採取的改革措施。
二、影響組織變革之因素
大部分組織變革的原因探討，有許多文獻認為是受外在環境所影響，事實 上，內部環境影響也不容忽視。整體而言，組織變革受環境因素影響頗巨。組織 就像一個人，也會成長、變化、死亡等，一個組織為保持自身的平衡，無不處在 隨時變動的情況中，這是一種動態的平衡，不斷接受由內在與外在的環境衝擊、
刺激而進行變化著。Kanter.Stein& Todd（1992）認為造成組織變革的原因有三大 類： 1 企業內部權力系統的變遷。例如：重要人士變動、經營權轉移等。 2 企業 成長過程中的變遷力量。例如：組織生命週期、組織成長轉變等。 3 環境的變 遷。例如：市場的偏好改變、新型態競爭者進入等。
綜合以上論述中可以看出組織變革的成因，係為因應外部環境的快速劇烈變 化，而將組織內部作一全面深入的調整，以達到組織生存、發展的目的。因此，
現今的組織必須能夠在對於創新與改變之間取得平衡，亦即組織不僅能夠成長，
而且能在日益競爭的環境中生存下來。舉凡以上種種因素都清楚地說明了外部環 境變動對組織採取變革行為的重要性。
三、組織變革之類型
組 織 變 革 類 型 依 組 織 內 部 發 動 變 革 之 主 動 性 程 度 ， 可 分 成 主 動 性
（Proactive）變革，以及反應式（Reactive）變革；組織變革類型依組織發生變化 速度，可分成躍進式(Quantum) 或革命式（Revolutionary）變革，以及漸進式 (Incremental)或衍化式（Evolutionary）變革；組織變革類型依變革標的層次，約可 分成組構結構層次、組織策略調整層次、營運層次、以及組織內部成員知覺層 次。組織應根據其內部條件以及外部環境分析，選擇適合當時情境之變革類型。
組織變革理論初始者 Lewin 將組織變革過程分成三個階段：解凍（unfreezing），
提升變革動機。變革行動(moving)，變革策略執行。再凍結(refreezing)，強化組織 新均衡。
綜合以上學者的分類，面對組織轉型的重大變革之際，員工最關心的莫過 於變革效益、前程發展、溝通程度及權益保障等議題。由於本研究主要探討農業 委員會所屬試研研究單位員工對行政法人化之組織變革的態度反應。因此擇採
Waddell & Sohal (1998)對變革態度之解釋，彙整後分為政策支持、情緒反應及權 益關心等三個因素加以討論。
四、組織變革之模式
組織變革是一個複雜、動態的過程，需要有系統的理論指導。管理心理學對 此提出了行之有效的理論模型，適合於不同類型的變革任務。其中影響最大的 有：Lewin 變革模型，系統變革模型和 Kotter 變革模型。
(一)Lewin模型
組織變革模型中最具影響的是 Lewin 變革模型。Lewin（1951）提出一 個包含解凍、變革、再凍結等三個步驟的有計劃組織變革模型，用以解釋 和指導如何發動、管理和穩定變革過程。
1. 解凍：這一步驟的焦點在於創設變革的動機。鼓勵員工改變原有的 行為模式和工作態度，採取新的適應組織戰略發展的行為與態度。
為了做到這一點，一方面，需要對舊的行為與態度加以否定；另一 方面，要使幹部員工認識到變革的緊迫性。可以採用比較評估的辦 法，把本單位的總體情況、經營指標和業績水平與其他優秀單位或 競爭對手加以一一比較，找出差距和解凍的依據，幫助幹部員工
“解凍＂現有態度和行為，迫切要求變革，願意接受新的工作模 式。此外，應注意創造一種開放的氛圍和心理上的安全感，減少變 革的心理障礙，提高變革成功的信心。
2. 變革：變革是一個學習過程，需要給幹部員工提供新資訊、新行為 模式和新的視角，指明變革方向，實施變革，進而形成新的行為和 態度。這一步驟中，應該注意為新的工作態度和行為樹立榜樣，採 用角色模範、導師指導、專家演講、群體培訓等多種途徑。Lewin 認為，變革是個認知的過程，它由獲得新的概念和資訊得以完成。
3. 再凍結：在再凍結階段，利用必要的強化手段使新的態度與行為固 定下來，使組織變革處於穩定狀態。為了確保組織變革的穩定性，
需要注意使幹部員工有機會嘗試和檢驗新的態度與行為，並及時給 予正面的強化；同時，加強群體變革行為的穩定性，促使形成穩定 持久的群體行為規範。
(二)系統變革模型
系統變革模型是在更大的範圍裏解釋組織變革過程中各種變數之間的 相互聯繫和相互影響關係。這個模型包括輸入、變革元素和輸出等三個部 分。
1. 輸入：輸入部分包括內部的強點和弱項、外部的機會和威脅。其基 本構架則是組織的使命、願景和相應的戰略規劃。企業組織用使命 句表示其存在的理由；願景是描述組織所追求的長遠目標；戰略規 劃則是為實現長遠目標而制訂的有計劃變革的行動方案。
2. 變革元素：變革元素包括目標、人員、社會因素、方法和組織體制 等元素。這些元素相互制約和相互影響，組織需要根據戰略規劃，
組合相應的變革元素，實現變革的目標。
3. 輸出：輸出部分包括變革的結果。根據組織戰略規劃，從組織、部 門群體、個體等三個層面，增強組織整體效能。
(三)Kotter組織變革模型
領導研究與變革管理專家 Kotter 認為，組織變革失敗往往是由於高層 管理部門犯了以下錯誤：沒有能建立變革需求的急迫感；沒有創設負責變 革過程管理的有力指導小組；沒有確立指導變革過程的願景，並開展有效 的溝通；沒能系統計畫，獲取短期利益；沒有能對組織文化變革加以明確 定位等。Kotter 為此提出了指導組織變革規範發展的八個步驟：建立急迫 感、創設指導聯盟、開發願景與戰略、溝通變革願景、實施授權行動、鞏 固短期得益、推動組織變革、定位文化途徑等。Kotter 的研究表明，成功的 組織變革有 70％～90％由於變革領導成效，還有 10％～30％是由於管理部 門的努力。
(四)Bass的觀點和Bennis的模型
管理心理學家 Bass 認為，按傳統方式以生產率或利潤等指標來評價組 織是不夠的，組織效能必須反映組織對於成員的價值和組織對於社會的價 值。他認為評價一個組織應該有三個方面要求：生產效益、所獲利潤和自 我維持的程度、對於組織成員有價值的程度、組織及其成員對社會有價值 的程度。
Bennis 則提出，有關組織效能判斷標準，應該是組織對變革的適應能 力。當今組織面臨的主要挑戰，是能否對變化中的環境條件作出迅速反應 和積極適應外界的競爭壓力。組織成功的關鍵是能在變革環境中生存和適 應，而要做到這一點，必須有一種科學的精神和態度。適應能力、問題分 析能力和實踐檢驗能力，是反映組織效能的主要內容，在此基礎上，Bennis 提出有效與健康組織的標準：
1. 環境適應能力：解決問題和靈活應付環境變化的能力。
2. 自我識別能力：組織真正瞭解自身的能力，包括組織性質、組織目 標、組織成員對目標理解和擁護程度、目的程式等。
3. 現實檢驗能力：準確覺察和解釋現實環境的能力，尤其是敏銳而正 確地掌握與組織功能密切相關因素的能力。
4. 協調整合能力：協調組織內各部門工作和解決部門衝突的能力，以 及整合組織目標與個人需求的能力。
(五)Kast的組織變革過程模型
Kast 提出了組織變革過程的六個步驟：
1. 審視狀態：對組織內外環境現狀進行回顧、反省、評價、研究。
2. 覺察問題：識別組織中存在問題，確定組織變革需要。
3. 辨明差距：找出現狀與所希望狀態之間的差距，分析所存在問題。
4. 設計方法：提出和評定多種備擇方法，經過討論和績效測量，作出 選擇。
5. 實行變革：根據所選方法及行動方案，實施變革行動。
6. 反饋效果：評價效果，實行反饋。若有問題，再次迴圈此過程。
(六)Schein的適應迴圈模型
Schein 認為組織變革是一個適應迴圈的過程，一般分為六個步驟：
1. 洞察內部環境及外部環境中產生的變化。
2. 組織中有關部門提供有關變革的確切資訊。
2. 組織中有關部門提供有關變革的確切資訊。