第二章 文獻回顧
第一節 組織變革
本節討論之重點包括組織變革的定義、形成的原因、模式、變革認知及成員 抗拒變革的原因探討等五部分。
一、組織變革的定義
所謂組織變革(Organizational Change)是指組織受外在環境的衝擊，並配合內在 環境需要，而調整其內部的若干狀況，來維持本身的均衡，進而達到組織生存與 發展的目的（謝安田，1992）。因此組織為了適應內、外在的環境，無時不處於改 變中。
組織變革對現今企業的管理者而言是個重要的議題．因為組織變革可說是企 業生存的要件、一個成功的企業為適應現代競爭激烈的環境，無不尋求適當的組 織變革之道以提昇企業的競爭力。茲將國內外學者對組織變革之定義整理如表 2-1：
表 2-1 組織變革的定義
學 者 年 代 定 義
Leavitt（1965） 組織變革為分三種：組織結構的變革、人員的變革、技術 的變革。
Robbins（2001） 組織變革是使事物變得不一樣，通常在組織中的變革活動 為計劃性變革，為一種有計劃與目標導向的活動。
吳秉恩（1986） 組織為提昇組織文化及員工之能力，以適應環境變化維持 均衡，進而達成生存與發展目標之調整過程。
許士軍（1993）
由於內在及外在的環境改變，組織必須適時感覺到改變的 需要，在對問題診斷後應確立改變的目標並分析限制條 件．以制定有效的改變策略並加以實施、檢討，以維持組 織生存與發展目的
郭崑謨 （1993） 企業就組織結構的形成、員工的行為，或是用已完成工作 的技術進行改變，藉以達成企業之績效目標。
吳定 （1996）
組織受到外在環境的衝擊，並配合內在環境的需要，而調 整其內部的若干狀況，以維持本身的均衡，進而達成組織 生存與發展目的的過程，即為組織變革。
學 者 年 代 定 義
單位組織變革之定義，係因應外在環境（如國防政策、員額、資源分配）的變動
Szilagvi（1983）認為組織變革的原因，可分為內部力 量與外部力量(Tsai,2006)；
而 Kanter.Stein ＆ Todd（1992），認為造成組織變革的原因有三大類：1. 企業內
Basil & Cook（1974）
環境影響組織變革，所稱環境，指目前的科技方面
(technological)、制 度與結構方面(institutional-structural)及社 會與行為方面(social-behavioral)三種層次，從而影響個人、
組織及地緣政治(geopolitics)的變革。
Szilagvia（1983）
外部力量主要為：技術、產業變遷、人口驅力、國際貿易、
企業及政府等要素。
內部力量主要為：指組織架構、組織流程、組織結構與人 員行為等。
Kanter．Stein &Todd
（1992）
學 者 年 代 定 義
(一)李恩（Kurt Lewin）變革模式：
第一個有關變革過程的理論模式，是由變革理論之父李恩（Kurt Lewin,1947）
發展出，他認為變革過程由三個階段組成，如表 2-3：
表 2-3 Lewin 之變革三階段模式
階 段 內 容
第一階段：解凍 (unfreezing)
通常含括將那些維持當前組織行為水準的力量加以減少，
有時亦需一些刺激性的主題或事件，使組織成員知道變革 的資訊，而尋求解決之道。
第二階段：行動
（moving）
改變組織或部門的行為，以便達到新的水準，包括經由組 織結構及過程的變革，以發展新的行為、價值和態度。
第三階段：再凍結 (refreezing)
讓組織穩固在一種新的均衡狀態，通常採用支持的機制來 加以完成，亦就是強化新的組織狀態，諸如組織文化、規 範、政策和結構等。
資料來源：黃仲銘（2000）
(二)李韋特(Leavitt)之變革模式：
依 Leavitt 的觀點，變革之途徑主要透過下列三種方式來完成，且三者有高度 互動關係，如任一個變數改變，必會導致其他變數之改變（吳秉恩，1993），如表 2-4：
表 2-4 Leavitt 之三種變革模式
變 革 途 徑 內 容
結構途徑（structural approach）
藉組織系統、規章與預算編制方式來指導 政策與程序之改變。強調組織結構與制度 層面之修正，亦即當環境改變，目標隨之 調整，因此，手段自然 不宜過分僵化，應 適時因應。
技術途徑（technological approach）
以工作流程之重行安排為焦點，藉工作方 法、工作技術與實體物質佈置的改變，來 達成組織變革之目的。
行為途徑（behavioral approach） 強調激勵、態度與技能之改變。通常藉助 甄選、訓練及考評來完成變革。
資料來源：吳秉恩（1993）
(三)Bullock 與 Batten 之變革模式：
Bullock ＆ Batten(1989)二人提出「計劃性變革的整合模式」，認為計劃性變 革包括探索、計劃、行動、整合等四個階段。如圖 2-1 所示，循序漸近構成一個完 整的計劃性變革模式（引自施慧敏，2006）：
1. 探索階段：此階段由需要的察覺、蒐集資料及訂立契約等三者構成一組 變革的循環過程。
2. 計劃階段：此階段由診斷、設計及決定等三者構成一組變革的循環過程。
3. 行動階段：此階段由執行及評估二者構成了一組變革的循環過程。
4. 整合階段：此階段則由鞏固、擴張及更新等三者共同構成一組變革的循 環過程。
資料來源：引自施慧敏（2006）
探索階段
變革過程
蒐集資料 訂定契約
計畫階段
變革過程
設計 決定
整合階段
變革過程
擴張 更新
行動階段
變革過程
評估
圖 2-1 Bullock 與 Batten 之變革模式
(四)Donnelly 等人之變革模式：
Donnelly 等人（1975）提出了「組織改變之管理模式」如圖 2-2 所示，主要包 括下列八個步驟：1. 促進改變力量。2.發掘改變需要。3. 問題診斷。4. 確認改變 方法及策略。5. 分析限制條件。6. 選擇改變之方法及策略。7. 實施改變計畫。8. 檢 討計畫（許士軍，1993）。
綜上所述，組織變革是組織內部與外在環境關係的調整，為因應外在環境的 改變，組織將內部做一調整，以維持均衡，進而達成組織生存與發展的目的。然 而組織變革的對象是以「人」為中心，其成敗與員工認知及態度息息相關，是推 動變革策略前重要的考量因素，前面提及國軍主財單位的組織變革是屬於「Leavitt 變革類型」，在推動變革過程中，決策者應妥為規劃，讓員工有所認知並使其有 參與決策程序的機會，如此將有助於變革的推動。
四、組織變革認知
企業變革的階段與組織成員的心理反應過程是一體兩面，管理者必須洞悉、
掌握組織成員面對變革時的心理反應，協助員工適應，變革方能成功（Tichy &
Ulrich,1984）。所以，幫助員工卸下負面的心理負擔，增加正面積極的情緒，進而 釋出或創造個人自我更新與組織改造重生的能量，是變革管理者責無旁貸的職責
（顧忠平，2005）。
1 促進改變力量 2 發覺改變需要 3 問題診斷 4 辨認改變之方 法及策略
8 檢討計畫 7 實施改變計畫 6 選擇方法及策
略 5 分析限制條件
回饋
回饋
圖 2-2 Donnelly 的變革模式 資料來源：引自許士軍（1993）
丁淑華（1999）指出組織成員面臨變革時每一階段心理歷程中的認知過程不
學 者 年 代 研 究 對 象 構 面 分 類 革目的認知、反應調適度
顧忠平（2005) 國防部軍政體系 變革效益認知、前程發展認知、溝 通程度認知、工作保障認知 施慧敏（2006 ） 國防部高司幕僚機構 變革效益認知、員工權益認知、參
與溝通認知 梁毅偉（2008） 國防部軍備局所屬兵
工廠
溝通程度、工作保障、變革目的、
前程發展
朱慧雯（2008） 空軍後勤人員 變革效益認知、變革適應認知、員 工權益認知、溝通程度認知 魏東明（2009） 台東市公所清潔隊 變革效益認知、變革適應認知、員
工權益認知、溝通程度認知 資料來源：本研究整理
本研究對象為國軍主計財務單位之組織成員，軍中組織結構較不同於一般公 務部門，為有效探討組織變革認知的程度，綜整參考施慧敏（2006）及朱慧雯（2008）
等研究者對軍事單位所提出的變革認知構面，將研究中成員對組織變革認知之構 面，區分「變革效益認知」、「員工權益認知」及「溝通程度認知」等三個變數，
據以編製組織變革認知量表，俾利探討本研究對象對組織變革的認知程度。
此一構面的三個變數，扼要說明如下：
(一)變革效益認知：個人對於組織變革在提昇組織整體的競爭力、效率之認知及 評價的程度。
(二)員工權益認知：在組織變革後，組織對於成員的相關權益等保障之個人認知 程度。
(三)溝通程度認知：個人在組織變革的過程中，組織對於成員有關意見的採納與 溝通之認知程度。
五、成員抗拒變革的原因
十六世紀義大利的馬基為利(Machiavelli)「既得利益者都是改革者的敵人」，
此一真理迄今屹立不搖。無論何時，當員工意識到自己在變革中是輸家之一方，
就會想要抗拒。即意味在組織無法肯定是否能掌握與從前同樣的資源時，亦無法 預知未來在因應新的組織變革時，將需要花費多少心血及時間成本等，這樣的組
織變革方式，於是產生了組織成員不聽從、冷漠、怠工及離職等抗拒行為（施慧 敏，2006）。
在組織變革的過程中，員工對變革的反應有三種可能性：1. 積極的支持；2 . 中立觀望的態度；3. 抗拒變革（許士軍，1993）。在無法避免抗拒變革的現象時，
抗拒變革的原因通常歸納為，當組織開始改革時，員工將被管理者的監督權威所 提醒，這種控制的增加會減少人們自主和自立的感覺，可能的社會損失員工間複 雜的關係將受到變革的影響，群體的分散也使已確認的地位受到破壞。因此，人 們抗拒的並不一定是改變本身，而是自己所遭受的損失或損失可能性（謝安田，
1992；林贊正，2006）。綜合上述，由於一般員工都有抗拒變革的心理恐懼症，所 以，在員工的變革認知過程中，管理者應瞭解員工的心理過程，並適時給予充分 的資訊與溝通，若未能事先給予參與決策的機會，又不能對其現實利益給予適切 的保證，反對變革，自是預料中的常態反應。
六、組織變革成敗因素 (一)組織變革成功的因素
組織變革可視為組織採用一種新的想法或新的行為之過程，當組織或組織內 成員意識到變革需求而採取變革方式時，務必促使組織成功，因此相關的學者提
組織變革可視為組織採用一種新的想法或新的行為之過程，當組織或組織內 成員意識到變革需求而採取變革方式時，務必促使組織成功，因此相關的學者提