第二章 文獻回顧
第二節 組織變革
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第二節 組織變革
一、組織變革的定義
在目前這樣一個急速變遷的時代中，任何有機體及組織體，不但感受到變遷 是不可避免的，而且其速度及複雜性也會與日俱增。此種因環境改變而導致組織 的自然改變，稱為「變遷」（吳定等，2005：8-9）。此種自然改變對於組織而言，
尚難判別是福是禍，如老子所言：「禍兮福之所倚，福兮禍之所伏」，事物都有一 體的兩面。但對於組織的主管而言，當然希望任何的自然改變都是有利組織的發 展，因此身為主管就希望能設法「掌握」變遷，進一步「管理」變遷，而這種針 對變遷進行有計畫的管理，就是組織變革的內涵。組織變革最常見的定義為：「組 織受到外在環境的衝擊，並配合內在環境的需要，而調整其內部的若干狀況，以 維持本身的均衡，進而達到組織生存發展的目的之過程，對變遷從事有計畫的管 理」（陳金貴，1976；謝安田，1982）。
事實上，組織變革的涵義非常廣泛，有學者著眼於組織變革是一種改變的規 劃和活動（Leavitt，1965；Recardo，1991；Robbins，2001），根據 Leavitt（1965）
的看法，組織變革的定義基本上可以概分為三類：（一）組織結構的變革：其係 透過正式工作結構及職權關係的改善，而企圖改善績效的管理行為；（二）人員 的變革：即員工態度、技能及知識基礎的改變，其主要目的在於提升人員的生產 力，並與他人合作完成指派的工作；（三）技術的變革：乃將資源轉變成產品或 服務的任何新方法的應用，包括機械化、電腦化等。
而更多學者強調的則是組織變革是一連串的過程，如吳秉恩（1986）認為組 織變革係組織為提昇組織文化及成員之能力，以適應環境變化維持均衡，進而達 成生存與發展目標之調整過程。因此，任何組織試圖改變舊有狀態之努力，均屬 組織變革之範疇。同樣，Morgan（1994）認為組織透過變革的過程，可使組織運 作更為有效率、達成平衡的成長、保持合作性及能更具有彈性以適應環境。
身為組織的領導者，所期望的當然是組織朝向更有利的發展，因此組織變革
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所追求的結果，脫離不出尋求更好的績效和發展的概念。依據 Cumming & Worley
（1997）的主張，認為組織變革經常是以追求績效為目標，其所試圖改變的對象，
包括組織成員的行為、文化、結構、策略及組織與競爭環境之間的關係。
簡言之，凡是有意圖使組織從一種舊狀態轉變成另一種新狀態所做的努力均 屬之（吳定等，2005：8-9）。綜合學者看法，組織變革就是當組織用過去的經驗 無法解決當前與未來的問題時，就必須因應環境改變而有所調整，以達到組織生 存與發展的目的，此一調整的過程和行動就統稱為組織變革。
二、組織變革的模式
（一）Lewin變革模型
變革理論之父Lewin（1947）發展出第一個有關變革過程的理論模式，他認 為變革是維持一個系統行為穩定的修正力量。Lewin認為變革的過程由三個階段 組成（孫本初等，1999）：
「解凍」（unfreezing）：此步驟包含淨化感情的作用，以減少組織變革阻力；
或尋找一些刺激性的主題或事件，使組織成員察覺到變革的需求及獲得所需的資 訊，以配合尋求解決之道。
「移動」（moving）：此步驟旨在透過採取行動以改變組織系統或部門的行 為，使其行動或運作狀況由原來的水平轉變為另一個新的水平，或是對組織結構 及過程加以變革，以發展新的行為、價值、態度。
「再結凍」（refreezing）：這是指建立一種新的過程，使新的行為或運作水 準能維持下去，不致回復到原來的狀況。其通常採用支持性的機制來完成再結凍 的目的。如利用組織文化、規範、政策及結構來強化新的組織狀態，以產生更高 的組織效能。
（二）Leavitt 的變革途徑
依據 Leavitt（1965）的看法，變革的途徑主要可以透過下列三種方式來完 成，而且三者具有高度相互依賴性，任何一種變革都可能引起其他變革（吳秉恩，
1986）：
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1. 結構途徑（structural approach）：譬如藉組織系統、預算編制及規章 方式來指導政策與程序的改變。此種方法強調組織結構與制度層面之修 正，就環境改變，目標隨之調整，因此手段自然不宜過分僵化，應適時 因應。
2. 技術途徑（technological approach）：即以工作流程之重行安排為焦 點，藉實體物質佈置、工作方法及工作技術之改變來達成組織變革之目 的。
3. 行為途徑（behavioral approach）：此種方式強調組織成員態度、激勵 及行為技能之改變，常藉助甄選、訓練及考評來完成變革。
實務上推動變革時，顯而易見的是結構途徑及技術途徑的改變，而且三種途 徑卻是高度相關的，如新技術的推動，如公文電子化，必然會造成組織成員行為 及組織結構的改變，此外，為了強化組織成員對於變革的支持，也會從行為途徑 著手，改變組織成員的觀念、態度和信念。
（三）Lippitt 等人之變革模式
Lippitt、 Watson & Wesley 等三人，將上述兩個變革模式加以擴大，他們 認為組織變革過程包括下列五個階段（吳秉恩，1986）：
1. 發展變革需要 ：此階段即解凍步驟，係一種將舊有態度、傳統習俗及 支持行為加以改變，並透過各種方式、來源、管道及人物以確認變革的 需要。
2. 確定變革關係：是指增加變革推動者與被變革者兩者間同心協力關係，
以企求實際推動時將抗拒降至最低。
3. 勵行變革措施：此階段為實際改變步驟，經由認同及內化作用而產生新 的行為。
4. 穩定變革：也就是 Lewin 所言「再結凍」步驟，設法將變革活動擴大，
並配合組織內部其他措施，成為整體管理活動之一環，逐步予以制度 化，成為持續性之工作並獲得內部成員之支持。
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5. 結束協助關係：變革推動者在適當時機協助組織進行變革行動，然其間 關係並非永久必然關係，為激勵被服務之組織能學習自我解決能力，因 此只要在組織已習得變革之專業知識後，即可伺機退出。
（四）French & Bell 變革模式
French & Bell（1990）認為在推行組織變革時，組織變革即為一系列的活 動。應採用「行動研究模式」，亦即透過不斷的資料收集和分析數據，來作為解 決問題的參考，同時運用新的資訊，隨時修正變革的方法與步驟，但對於變革之 大方向及基本原則仍應保持不變。而在設計行動方法時，就應以更開放的態度去 面對新的資訊，才能增加變革的彈性，真正做為解決問題的過程。主要活動包括：
對於問題之探討與察覺、變革推動者之適時的介入、收集相關資料、將資料回饋 給服務之對象、共同來規劃行動、採取變革行動、評估結果。
綜合以上的變革模式，可以發現在某些內容及程序上具有共通性，皆需要人 員與結構相互配合，來完成其任務。就本次行政院組織再造而言，所涉及的面向 有結構的變革，亦有人員的變革，因此如何引導組織成員解凍到再結凍，成為非 常重要的課題，透過結構的設計、行為的強化和技術的協助，讓組織中每個要素 都彼此牽引，維持組織理想中的平衡狀態。
三、組織變革引起抗拒的原因
員工在面臨組織變革的過程時，會因為個人背景的差異產生對於組織變革的 不同認知，進而在態度和行為上有所差異，因此有效能的管理者必須考慮員工對 變革的認知與態度，繼而得以採用適當的方式改善抗拒行為。
Robbins（2001）指出人們抗拒變革的程度取決於改變的方式，以及對改革 之瞭解程度，亦即抗拒的目標並不一定是改變本身，而可能是害怕自己遭受損失 或變革會造成損失的可能性。尤其是組織變革通常伴隨著不確定性、角色與職責 的模糊不清，可能對個人造成威脅（Commings ＆ Huse，1989）。
就組織成員的心理反應而言，組織實施變革必然激發其內心的衝突。因為在 組織變革過程中，往往將帶給員工不確定性、焦慮不安等壓力。因為組織成員已
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經習慣並且珍惜其既有利益，當組織變革發生時，就意味著面對不確定的未來，
對於組織成員而言，無法肯定是否能掌握與從前同樣的資源時，亦無法預知未來 在因應新的組織變革時，將需要花費多少心血及時間成本等，就會產生不聽從、
冷漠、怠工及離職等抗拒行為。
吳定（1996）歸納一般行政機關與企業機構成員抗拒變革的原因如下：
1. 因變革威脅到傳統規範與價值的改變：如果變革會使原先的組織行為規 範與價值觀念發生改變時，可能遭致「保守派」的抗拒。
2. 因變革係由外界壓力所造成：如果變革是由機關組織外的個人或群體之 建議而發動，使該組織從事必要之變革，則其成員在「維護組織榮譽」
的心理下，可能不認為有變革必要，而採取反抗態度。
3. 因變革威脅到群體關係改變：如果變革使成員彼此關係必須重新調整 時，因對新關係懷有疑慮，不知能否適應，而可能為保持現狀而採抗拒 態度。
4. 因變革威脅到既得利益：如果變革會使某些人失去目前既得經濟利益，
則這些人可能設法抗拒變革，以維護其眼前利益。
5. 因變革導致工作技術與方法改革：如果變革的目的是在改變原來的工作 技術與方法，可能會遭致恐懼難以適應新技術與方法者的抗拒。
6. 因變革而產生不安全感覺：如果變革使某些人在心理上、生理上及工作 上產生不安全感，認為必將遭致顯著損失時（如失去工作），即可能採
6. 因變革而產生不安全感覺：如果變革使某些人在心理上、生理上及工作 上產生不安全感，認為必將遭致顯著損失時（如失去工作），即可能採