第二章、 文獻探討
第一節、 組織變革理論回顧
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第二章、文獻探討
本章旨在檢閱相關文獻，以為本研究後續討論分析時的理論架構。因此先 從文獻檢閱過去研究者對組織變革的探討，從相關理論中瞭解組織變革的歷程 分析，並進一步檢視關鍵成功因素的文獻探討，最後整理對於公文線上簽核系 統議題的研究，再從上述檢閱過程中聚焦組織變革、關鍵成功因素與公文線上
簽核系統間關係的討論，以建立本文研究的架構。本章共分為四部份，分別為：
一、針對組織變革的概念作探討；
二、關鍵成功因素的文獻檢視；
三、對於公文線上簽核系統政策發展作探討；
四、就組織變革、關鍵成功因素及公文線上簽核系統的相關探討，並進而說明 三者間的關聯。
第一節、組織變革理論回顧
壹、組織變革理論之基本概念
一、組織變革之意涵
政府組織的變革，是要透過對組織人事、行政流程、制度等的調整等，就 組織的過程與結構進行改變，以使組織的運作能更效率及效能，並讓政府更有 競爭力（Pollitt & Bouckaert，2009）。由於 80 年代行政管理典範的轉移，組織 系統從封閉性走向開放性，組織無法再墨守成規，而應隨內、外在環境的變化，
創造與革新，方能於全球化瞬息變動中永續發展。因此，變革便是組織必須關 注的課題。 變革係具有改變、興革和革新等意涵，包括正向與負向，計畫性與 非計畫性的改變（張明輝，2003），因此變革並非都是依循計畫而進行，有時組 織的變革也可能是計畫之外、突發性的發生，且變革的結果亦不一定會符合最 初預期的成效，也許會變得更好，也許會變得更差，然而可以確定的是，沒有 變革，組織就缺乏進步的可能（Robbins，2015），所以變革對於組織發展是很
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重要的，也逐漸成為公部門的重要課題。
組織變革源自於組織行為學（吳清山，2008），而以系統性的分析架構來觀 察組織變革的起源，係源自組織變革理論的提出學者─變革之父 Lewin，其所 提出之三階段變革理論和力場分析理論，都成為後續學者組織變革理論研究的 穩固基礎（徐家偉，2007）。Lewin 以組織學的觀點，將組織變革定義為，組織 由舊的狀態提升到新的、穩定的狀態，而其目的在於促使組織的存續與發展
（林怡芬，2008）。之後，學者 Dessler（2014）針對組織變革的內含提出見解，
認為其包含組織結構的改變、組織技術的革新與組織人員的調整。承接 Dessler 對於組織變革的理解，Hanson et al.（1996）對織變革的概念詮釋為組織中有關 成員行為、組織結構、工作程序、組織目的或是產品輸出單位改變的過程。
另外，國內學者對於組織變革的詮釋。如吳定（2003）認為所謂組織變革，
係組織為因應外在環境影響的衝擊，而從組織內部做各種適應性的調整，以維 持本身的均衡，進而使組織能在環境中生存與達成發展等目的的一連串過程。
林欽榮（2004）之研究發現，組織變革是組織為了適應環境之內外變化，而必 須採取的創新的作業流程或管理措施，以調整內部結構與生產效能，進而增進 組織本身和面對外界環境的競爭力，以使能達到適存於社會的存續目標。楊振 昇（2005）在研究分析後，提出所謂組織變革係當組織面臨環境之內、外在因 素的衝擊影響時，為因應變遷之需要，而針對組織中相關的人、事、物等因素 進行調整，以期能維持組織的平衡，並進而促進組織的發展與進步。謝文全
（2009）亦提出組織變革係組織爲適應內、外在環境的變遷情勢，對組成的各 層面之要件作調整，以提昇自我更新升級的能力並維持組織的平衡，進而達到 組織的持續生存與進步發展的過程。陳光榮（2003）認為組織變革可以分成三 類：第一類是組織結構面的變革，即就組織中正式結構及職權關係的調整，以 改善組織運作績效的管理行為，而組織結構的改變，同時也會影響正式的工作 及職權的型態關係。第二類變革是指人員構面的變革，主要是在於員工之態度、
技術及知能的改變或提升，而其主要目的在於增強成員的生產效能，並與他人
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建立合作關係及意願，進而完成組織所賦予的工作。在人員變革之技術上，最 典型常見的方式為團隊的建立。第三類組織變革，是技術構面的變革，這種類 型的變革是將組織既有的資源轉變為服務或產品產出的新方法或技術，包含機 械化、電腦化等（林新發、張瑞貞，2004）。而上述這些組織變革通常肇始於 組織內、外在環境的變遷，其變革範圍包含組織結構、人員、技術等要素的調 整，且組織變革的目標，都是為了維持與提升組織的存續與發展，及提升競爭 力、效能。因此組織變革可以定義為，組織在所存續的環境中，因隨內、外在 環境的變遷，進而適時地對其組織內各關要素進行條調整與修正，而這些措施 作為之主要目的在於維繫組織的永續發展、增強其競爭力，以及改善組織的產 出效能。
綜上各見解發現，組織變革之核心意涵在於「因應環境變化而改變內在現 況」，因此對行政機關而言，所謂組織變革，可以定義為組織因隨內、外在環境 之變遷對組織產生重大的影響，因此乃針對組織內部相關的架構、功能、人事 結構、行政流程、技術等層面之要素進行調整，使組織運作符合環境特性，並 達成效能及競爭力的提高，進而維持組織與環境間的平衡，以提升組織效能或 提供更好的產出及服務。
二、組織變革之類型
組織變革的分類，許多研究者以不同的觀點觀察分類，有依意圖性分成計 畫式、自發式、演化式變革（張德銳，1998）；依計畫性分成計畫式、非計畫式 變革；依變革程度或形態分成漸進式、激進式變革；依變革發動者主體分成由 上而下、由下而上的變革（吳清山，2004）；依組織標的分成結構變革、人員變 革、技術變革、工作變革、文化變革、策略、領導變革（溫金豐，2009）。 以 下茲就上述文獻的分類，依「組織變革的計畫性」、「組織變革的程度或形態」、
「組織變革的主體」、「組織變革的標的」分別說明：
（一）變革的計畫分類 1、計畫式變革
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組織經過審慎的規劃過程，以將組織變革的目標、管理的策略、工作的程 序等相關要素層面等做系統性的全面分析，並且於政策推動前預先規劃變革的 時程、階段，以確保政策的推動及變革執行時有所依憑，以利組織效能、技術、
程序的提升。（吳清山，2004）
2、非計畫性變革
是指變革的產生不是組織所能控制的或預期的，並非經事前預先性規劃，
而是在非預期中的情況下發生的，具有隨機、偶然性的，可能是受到組織的內 外環境因素影響，且變革的發生大多並非組織或成員本身所能掌握的，因此這 種類型的變革通常對成員的應變能力是很大的挑戰。（吳清山，2004）
（二）依組織變革的過程 1、漸進式變革
係指組織變革以循序漸進的模式，在既有的組織架構模式下，組織成員參 與過程中，溫和持續的對現有工作方式進行檢討，及微調改進的過程。此種類 型可以使成員漸漸適應變革所帶來的變化，一般來說，成員對於這種模式的變 革接受度較高。該類型亦稱演化式變革，屬於局部式的改變，常見的變革技術 如:建立學習型組織及全面品質管理等。是屬於以較溫和的手段達到期望的態樣。
鄭偉修、黃鴻程（2003）認為此種變革類型，其優點在於利用逐步溝通，慢慢 調適以減少成員抗拒的力量，但缺點是變革的速度緩慢，難以有收立竿見影的 明顯成效。（吳清山，2004）
2、激進式變革
此種變革方式是屬於較為激進的模式，以大幅度改革組織各層面的要素，
促使既有的制度、結構、技術等產生全面性和激烈性的改變。這種模式的變革，
對於環境變遷可較快速的適應，並且也可以較有效率的達成變革的預期目標，
然而相對地，其缺點則在於當變革幅度過大時，常易使成員適應困難，而引發 抗拒，反而讓變革遭遇較多困難。（吳清山，2004）
（三）依組織變革的主體區分 1、由上而下式變革
是由組織的領導者或高階管理者提出倡導，藉由其正式職權或權威的運用
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來啟動變革，並主導變革的歷程及方式，而組織中其他成員則較無參與決策與 或選擇的機會（吳清山，2004）。
2、由下而上式變革
是由組織中從事基礎工作的前線成員主動提出啟動或主導的變革歷程，這 種變革模式較重視成員的參與，以使其了解變革的背景原因及目的，以減低成 員對變革的不確定感及提升認同感（吳清山，2004）。
（四）依組織變革的標的區分 1、結構變革
是指從組織的結構面進行調整與改變，例如重新劃分組織層級的方式、調 整控制幅度的大小、規劃權責分配的架構、改變組織設計的結構等面向上的變 革（溫金豐，2009）。
2、人員變革
是指從組織中成員的行為模式、價值觀、認知、態度、期望等層面來作修 正調整，而在過程中為了增進成員對變革的支持，可安排激勵或讓其參與變革 的歷程，來促進人員變革的有效性（溫金豐，2009）。
3、文化變革
是指組織文化層面的變革，該類型變革涉及組織內部深層的基本假設、主 觀的價值、表徵的器物創制等面向之改革，以期使組織煥然一新，擁有新的文
是指組織文化層面的變革，該類型變革涉及組織內部深層的基本假設、主 觀的價值、表徵的器物創制等面向之改革，以期使組織煥然一新，擁有新的文