經營模式

2-2-1 經營模式的源起與發展概要

經營模式（business model）一詞最早在 1957 年被提出，一開始經營模式多 指資料與資料之間的連結結構。而經營模式真正受到注目是在新經濟時代來臨之 後，約在 1990 年代中期以後，當網際網路成為人類生活的一環，而企業經營的 方式亦受到直接的衝擊與影響，經營模式開始成為管理學界的研究新寵兒（Amit

& Zott, 2001；Magretta, 2002；Wirtz, 2011；Zott, Amit, & Massa, 2011）。

時常有人誤以為經營模式就是策略，而這個答案是否定的。經營模式描述的 是企業各個單位如何在同一個系統之下相互配合運作；而策略強調競爭導向，目 的是「如何能夠做得比競爭者還好」（Magretta, 2002）。經營模式本身不是策略，

但是它包含了眾多的策略因素在其中（Morris, Schindehutte, & Allen, 2005）；其 作用在於分析、測試並確立企業在各價值鏈階段或各事業體中的策略選擇（Shafer, Smith, & Linder, 2005）。此外，Chesbrough 與 Rosenbloom（2002）則認為(1)策略 僅是一個以競爭環境為前提，能達到價值捕獲與其永續性的方法；經營模式則著 重於價值的創造與傳遞；(2)在討論經營模式時已經假設財務來源已確保，只研 究經營模式如何為企業創造價值，然而創新要如何將其價值轉為獲利進而回饋到 股東身上呢？此時就需要財務面的策略予以輔助；(3)經營模式的架構建立於一 個知識有限且受到企業早期成功案例而有所偏頗的基礎上，而策略則是經由大量 可靠資訊以及精準的計算與分析才得到的結果。

然而，多年以來，經營模式的定義始終沒有單一解。Wirtz 將過去三十幾年 來經營模式的學術探討方法演進分為科技觀點、組織觀點和策略觀點，進而發展 出經營模式管理這門學科。Zott et al.（2011）在回顧各經營模式相關文獻，提出 三項觀點：

1. 學者基於其研究目考量，選擇提出能夠有效解釋其研究目的的經營模式定義，

而不是採用先前學者的立論進行後續發展；

2. 過去學者探討的內容大致可分為三大方向，分別是(1)電子商務以及組織內部 的資訊科技應用；(2)策略議題，如價值創造、競爭優勢和企業績效等等；(3) 創新與科技管理範疇。而我們現在所必須做的就是要試圖找出這大學術觀點 之間的連結，推進下一步的學術研究；

3. 然而，經營模式雖然在學術觀點中分作三大方向，其中仍有所共識：(1)經營 模式已成為獨立的學術議題；(2)強調以系統、全面的概念來分析經營模式；

(3)組織各部門的活動內容與經營模式的概念化有高度相關；(4)經營模式的宗 旨在於解釋價值被創造與捕獲（value creation and capture）的過程

2-2-2 經營模式的定義與成分

本研究選擇文獻中出現次數最多、架構完整且在研究方向上無特別偏頗資訊、

組織或策略觀點的經營模式理論，依其年代列出以下學者在七份學術文章所提出 的經營模式定義，分別為 Hamel（2000）、Magretta（2002）、Chesbrough 與 Resenbloom（2002）、Morris et al.（2005）、Shafer et al.（2005）、Johnson、Chiristensen 與 Kagermann（2008）以及 Teece（2010）。

1990 年代末期，網際網路的應用帶給企業不同的企業經營觀念與邏輯，採 取創新經營模式的標竿企業也引起競爭者之間的效仿和學術界的關注，如戴爾電 腦提供客製化的電腦，採用 BTO 的方式反轉電腦產業的經營模式；零售業龍頭 沃爾瑪則主打「天天低價」的策略，同時調整其庫存管理和供應商管理的方式，

成功創造出一個新的經營模式。

因此，Hamel（2000）認為在既有的經營模式上進行創新以重新建構為顧客 創造價值的方式是非常重要的，不只能持續使競爭者落於劣勢更能為企業帶來新 的財富。而經營模式的創新目的在於在某個產業或競爭範疇中推出更多不同的策 略選擇，而 Hamel 指出若要建構一個合理周詳的經營模式則必須要從四個成分

來進行探討：

1. 核心策略：先訂定企業的價值主張和整體績效目標，此為此經營模式應能達 到的最終目標，接著來看要用什麼樣的差異化策略來提供正確的產品予目標 區隔市場顧客。

2. 策略性資源：企業內部的資源基礎為何？分析企業的核心能力、策略性資產 和投入產出流程，找出企業的競爭優勢，並善用此優勢來提供價值給顧客。

3. 顧客介面：瞭解顧客的需求並採取最有效的行銷溝通方式來接觸此目標顧客，

並透過謹慎的訂價和產品組合讓顧客願意付錢購買，企業也需加強後續的顧 客關係管理，以建立顧客忠誠度。

4. 價值網絡：良好的供應商管理可以精準掌握價值鏈中的關鍵零件，此外，透 過與合夥人的互補合作來因應不同的市場需求，並建立聯盟系統得以低風險 地進行創新。

而以上四大成分又分別透過三座橋樑來做連結，分別是(1)配置：策略與資源 之間的結合；(2)顧客利益：如何運用良好的策略選擇使顧客所獲得的價值最大 化；(3)公司邊界：區隔公司本身與外部機構所負責的事項，如決定外包或自製 的比例，即需要微調公司邊界。

而一個有效的經營模式還需要評估四個要素才能真正達到獲利的目的：(1) 傳送顧客利益的效率；(2)獨特性；(3)經營模式各成分之搭配程度；以及(4)善用 策略來排除競爭者、提升規模經濟、增加營運彈性等，達到報酬遞增的效果，以 創造高於平均水準的利潤。

圖 2-1 Hamel 的經營模式架構（部分採用）

資料來源：Hamel（2000）

Magretta（2002）認為經營模式是「解釋企業運作方法的邏輯性故事」，而 一個好的經營模式必須要能夠回應 Peter Drucker 的幾個管理問題，而問題的解答 也就是一個經營模式應該具備的成分內容，如以下所示：

1. 誰是我們的顧客？

2. 我們的顧客重視什麼樣的價值？

3. 我們如何賺錢？

4. 在最適成本之下傳遞價值給顧客的經濟邏輯為何？

前三項成分屬於管理假設，建立從設計、採購原料、製造到確立顧客族群、

通路銷售、售後服務等流程，並實際執行，接下來還必須透過財務數字績效來反 映此經營模式的成功與否，因此第四項成分則代表科學實證方法，而經營模式要 能通過以上質化和量化的檢驗，才能夠被認定為是好的經營模式。

Chesbrough 與 Rosenbloom（2002）認為經營模式是利用科技特性與其價值 潛力轉換為顧客與市場價值的一連串投入與產出的總體架構，也正是連結媒介科 技發展與經濟價值創造之間的手段。而為了能夠使此架構能在企業營運上形成有

顧客介面 核心策略 策略性資源 價值網絡 履行和支援

資訊與洞察力 關係動態 價格結構

事業使命 產品及市場範圍

差異化基礎

核心能力 策略性資產

核心流程

供應商 合夥人 聯盟

顧客利益 配置 公司邊界

效的幫助，必須從六個成分著手，而以下所述的產品泛指利用科技價值延伸而來 的創新產品：

1. 價值主張：如何透過技術的提供為顧客創造價值，並去瞭解顧客能夠接受的 產品設計和形式。

2. 市場區隔：辨認是要為哪個市場區隔和消費者族群提供價值，並發展出能夠 吸引他們的產品，讓他們願意付錢購買；企業也可以藉此瞭解未來的收益來 源分配，顧客、供應商和企業本身之間的收益應如何分配等等議題。

3. 價值鏈：如何透過內部資產的互補來協助企業順利創造、生產、配銷產品。

4. 成本與收益：價值創造無非是為了要能夠達到價值捕獲和賺錢的目的，因此 在確定價值主張、市場區隔和價值鏈等環節後，必須計算產品之成本結構和 獲利潛力。

5. 價值網絡：發展企業與供應商以及顧客端之間的連結關係，同時也必須審視 所處價值網絡中可能的互補者或競爭者。

6. 競爭策略：一個創新企業要如何才能夠在市場中取得競爭優勢並持續贏過競 爭者，就必須擬定一競爭策略。

Morris et al.（2005）認為經營模式呈現的是一群在企業策略、企業架構和經 濟獲利等不同範疇底下相互關連的決策變數如何在特定的市場中創造可永續競 爭優勢的表象，其研究試圖發展出一個任何企業都能適用採納的經營模型，也就 是企業可以根據其經營型態與需求改變或應用經營模式中的成分，而企業亦可視 其決策從基礎階段（foundation）、內部創新階段（proprietary）到流程規則階段

（rules）⁴去調整經營模式所涵蓋的六大成分中的細節。六大成分分別如下：

4 (1)基礎階段：企業進行一般總體策略，如企業定位以及企業內部一致貫徹的決策。(2)內部創 新階段：結合各決策變數成為一獨特的組合，以取得市場優勢。(3)流程規則階段：提供明確的

1. 價值主張：需考量產品組合、標準化或客製化、產品線長度或寬度、產品設 計、自製或外包、直接或間接銷售等因素以決定產品的價值主張，確立創造 價值的方法。

2. 顧客對象：根據企業本身的條件以及所處市場來擬定目標顧客族群，可考慮 如企業規模與定位、顧客類型、大眾市場或差異化策略等等因素。

3. 內部流程與企業能耐：從內部產銷流程來尋找企業能耐的來源，如生產系統、

行銷銷售能力、資訊管理科技、研發能力、財務狀況和供應鏈管理等面向去 探討企業應善加使用何種能耐。

4. 外部市場定位：對於市場需求的反應速度、產品或服務的品質、創新能力、

追求成本領導和效率的能力以及顧客關係的維持，以上幾個因素都可能決定 消費者對於企業觀感的好壞與否，進而影響企業在市場的競爭定位。

5. 經濟模型：價值創造是否能讓企業獲利？基於營利的目的，企業必須要審視 自身的價格制訂策略、財務槓桿、銷售毛利以及產能狀態是否足以讓企業在 一個良性循環之下持續賺錢。

6. 個人和投資者因素：企業的企圖是什麼？單純是為了存活、投機、營利還是 追求成長？

Shafer et al.（2005）認為經營模式是一家企業在其價值網絡中，所呈現出的

Shafer et al.（2005）認為經營模式是一家企業在其價值網絡中，所呈現出的