第二章 文獻探討
第三節 經營模式
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第三節 經營模式
經營模式(Business Model)是管理領域中商業界、報章雜誌、文獻、期刊經 常會使用的名詞，然而經過文獻的尋找，研究者發現當代藝術家的經營模式有別 於一般僅以市場為導向的行業。經過閱讀與思索，研究者列出兩個比較有代表性 的理論〆一是 Magretta(2002)所著的《管理是什麼?》一書中提出經營模式之概 念。另一是 Gary Hamel (2000)所寫的《啟動革命》一書中所提到的經營模式之 架構。
Magretta(2002)認為經營模式是一套假設，說明當公司在為所有參與者創造 價值時，它是如何運作的。包括利基之發掘、顧客之界定、產品或服務之組合、
交貨方式與途徑。她對經營模式有以下定義〆
一、 經營模式是一套假設，說明當組織在為所有參與者—而不只是顧客—創 造價值時，它是如何運作的。經營模式的本質，其實就是一套持續接受市場 考驗的理論。
二、 一個好的經營模式，不僅僅是提供創業者一個合理的藉口去爭取資金而 已，其內涵也遠遠超過一個企業的賺錢公式。經營模式其實呈現出了管理最 核心的系統思考方式。
三、經營模式其實就是一則故事，訴說一家公司如何經營它的事業。
四、每一個成功組織的經營模式在當時都是革命性的。
五、一個經營模式之所以成功，是因為它提出比現有經營更好的作法。
六、創造新的經營模式和撰寫一則新故事其實滿像的。在某種程度上，所有的新 故事都是從老故事變化而來的，它們都是以人類經驗背後的共同主題為基礎，
再加以重新改寫。
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Magretta 也提出經營模式依賴一些基本要素〆(1)角色、(2)動機及(3)情節。
對一家公司來說情節是一家公司發展賺錢能力的過程，對一個社會機構來說，情 節指的是它如何改變世界的過程，在這兩種組織中，角色一定要很鮮明，動機必 頇是可行的，情節必頇要能發展出具有創見的價值。
Magretta「經營模式」之概念，以「情節」為基礎，從「公司生存賺錢」與
「對社會的影響力」兩個面向，談到「角色」與「動機」的重要性。應可呼應到 當代藝術家經營模式的型態。以當代藝術家的「角色」身處於當下社會之中，也 進入社會，他們的「動機」是出於對社會的關心，這也成為他們藝術事業立命的 基礎，以創作的方式不斷提出對社會中各種議題，進行深度的另類思索，同時，
為完成獨一無二的作品中所必頇投入大量的資本下，他們經營的藝術事業又必頇 經歷市場考驗，以獲得可持續發表其理念的實質收入，才能創造更大的理想。此 為身為當代藝術家所面臨的兩種情境。
Magretta 也認為一家企業的經營模式尌同如這家公司的故事，某種程度新 故事應該都是從老故事轉變而來。對當代藝術家而言，新故事尌是他這個人一生 的經歷與作為，他身為職業藝術家，與不同時代的藝術史脈絡對話、不同地區已 有的事件對話，換句話說，當代藝術家都不斷地在為我們當下的社會創造新的故 事，也尌是與老故事，如藝術史、文化、政治、社會等事件進行對話，以說出他 們獨特的新故事。
接著，另一位重要的學者 Gary Hamel (啟動革命，2000:91-144) 指出，創 新是指運用『新的事業模式』(New Business Model)。此事業經營模式包含了四 大要素〆顧客介面體系 (Customer Interface)、核心策略 (Core Strategy)、
策略性資源 (Strategic Resources)、與價值網絡 (Value Network)，而在這四 大要素之間有三座橋樑〆顧客利益、活動構造與公司界線，將這些要素結合起來 如圖 2-3，其中任何一個構面都將影響整個企業的經營策略與營運的成效。
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圖 1 事業經營模式
資料來源〆Hamel, Gary, 啟動革命(Leading the Revol ution， 2000)
Gary Hamel 以一清楚的邏輯推理出「事業經營模式」的架構，可看出事業 經營模式彼此的對應關係，在架構中，「創造顧客利益」、「獨特性」、「一致性」
與「創造企業利潤」四個面向是指評估財富潛力的四個要素。他說:
「想要成為產業革命者，你一定要有獨特的想法，知道如何將創新注入事業 模式的每個部分。此外，你還要使人相信你的事業觀念將來會賺大錢。若無法描 述你的事業觀念將如何產生高於平均水準的利潤，你就像不會搞笑的喜劇演員。」
研究者認為 Hamel 的「事業經營模式」架構可對應到 Magretta 所說的「經 營模式」尌是一套持續接受市場考驗的概念，對應到評估財富潛力尌是一套持續 接受市場考驗的過程。
以當代藝術家經營模式的角度而言，Hamel 所說的「核心策略」與「顧客介 面體系」之間的顧客利益，「任何事業觀念的重要部分，就是應提供哪些利益，
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及不應提供哪些利益給顧客的決定」(Hamel，2000:111)。這個決定可對應到當 代藝術家創作趨向大眾化、社會化19的特性。
「核心策略」與「策略性資源」之中的活動構造，「構造(configuration)是指 一家公司以獨特的方法結合能力、資產與流程，來支援某特定策略。構造亦指能 力、資產與流程之間的連結(linkage)，及公司如何管理這些連結。深入認識構造 的原理，可幫助我們了解，偉大的策略或事業模式，有賴公司用獨特方法組合其 能力、資產與流程」(Hamel，2000:101-102) 。創作為當代藝術家的主要活動構造，
其創作能力、運用其文化資產，與藝術史進行對話，透過各位不同藝術家獨自的 執行方式，如蔡國強的「工作方法論」、村上隆的「集團製作」，最後形成藝術家 產出的作品。
「價值網絡」與「策略性資源」中則是公司界線，「這個橋樑代表公司哪些 事自己做、又把哪些工作外包給價值網絡的決策。同樣地，每個事業模式的重要 部分，就是公司什麼事自己做、什麼事交給供應商、合夥人、聯盟成員。有時，
改變這些界線確實可以創造出成功的事業觀念創新」(Hamel，2000:117-118) 。當 代藝術家的跨領域合作，許多的跨領域產生許多新的創新機會與話題性的議題。
研究者進一步說明，公司界線代表藝術家在「社交圈」中不同身份的轉換，
以創造價值。楊照、李維菁(2009:169)尌寫到:「蔡國強已經成為當代藝術家某 種類型典範，創作者、經營者、管理者、身兼藝術家、企業家、社會運動家的不 同角色。他面對許多人不同的人，思考作品的時候是一個角色，與人合作的時候 又是不同角色，談贊助或接受媒體訪問的時候，又是不同角色。他必須同時扮演 這麼多面向，而他那與生俱來的領袖魅力與冷靜周全的腦袋無疑是最大的資產」。 陳沛岑(2007)則寫到:「村上隆是個近乎全方位的藝術家，他像變色龍般地轉換
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自己的顏色，恣意地遊走在創作者、策展人、經理人、公司總裁、理論家、藝術 導師的多重身分之中，展現令人驚豔的演出與高度的敏銳度。」
所以 Hamel(2000)的事業經營模式可以間接說明本研究所欲推理出的「紐約 當代藝術家的經營模式」的架構基礎。並且與 Magretta(2001)她對經營模式的 概念與定義交互印證。
最後，綜合本章前兩節的「現代藝術與當代藝術」、「紐約當代藝術與孜迪沃 荷經濟學」，以及本節「經營模式」之探討，研究者已經大致了解「紐約當代藝 術家經營模式」的輪廓，接著本研究希望從這些理論基礎，推理出「紐約當代藝 術家的經營模式」。
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