第二章 文獻探討
第三節 經營績效與相關研究
經營績效是企業對組織目標達成程度的衡量，用以顯現組織運作活動最 終結果的整體性概念，在整體營變遷的環境中提升經營績效便成為相當重要 的課題，因此需藉由客觀的績效評估工具來觀察企業的經營績效。補習班的 經營在這日漸多變不確定的環境中，為取得競爭優勢，補習班之「經營績效」
是一重要之指標。然而，影響補習班經營績效的因素有很多，同時涉及相當 多的構面，以下把相關的文獻於本節作一探討。
一、經營績效之定義
對於經營績效的定義，每位學者的觀點有異，產生的想法也有所不同，其 中原因在於對組織性質看法不同所致。有關組織績效衡量方式，主要有兩種方 式：一種僅採用單一準據，另一種則採用多項準據，但由於單一準據周延性不 足，無法用以衡量各層面之績效。所以之後也有些學者會提出更多層面來增加 客觀性及周延性，藉此改善單一準據的不足。以下為各學者對經營績效之定義，
如表 2-7 所示:
表 2- 7 經營績效定義一覽表
研究者 年代 經營績效定義
Robbins 2001
一
般公司常用財務績效與行銷績效來代表其經營績 效，在財務績效方面則有投資報酬率、銷售報酬率、稅前淨利、銷售額、銷售成長率；而在行銷方面則 是以市場佔有率為代表。
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(續)
許士軍 2000 認為績效衡量的積極作用，主基於兩個因素，一為 績效衡量標準（performance measurement criteria ） 的建立，另一方面則為激勵（incentives ）方式之使 用。前者之選擇，係指引行為者應努力之方向或標 的，而後者之提供，則賦予行為努力者動機或力量。
高家斌 2001 指出經營績效是團體和組織需求不同而有不一樣的 標準，績效評估可以瞭解過去資源運作結果而這各 結果可以指引未來組織的經營策略及資源分配方 向。
榮泰生 2001 指出經營績效是企業在評估及控制企業整體營運效 能的指標，績效的衡量是評估及控制的關鍵部分，
常見的控制問題是缺乏客觀且量化的目標及績效的 衡量標準。
郭建良 2003 認為績效係指一個企業或組織達到其所特定之目標 的程度
范熾文 2004 認為經營績效是指一個組織實際表現與成果。
史習安 陳佐任
2008 定義組織績效(performance) 為參與者接受組織目標 後努力達成的程度，當員工越能接受組織的目標，
績效會越好。
邵瑜珮 2009 組織在效率及效能上的表現即為其績效。
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資料來源:本研究整理
二、經營績效之評量指標
經營績效是企業對組織目標達成程度的衡量，用以顯現組織運作活動最 終結果的整體性概念，在整體營變遷的環境中提升經營績效便成為相當重要 的課題，因此需藉由客觀的績效評估工具來觀察公司的經營績效。
Venkartraman & Ramanujan（1986）對企業績效衡量提出較完整的三構 面：
（1） 財務績效（financial performance）：一般研究比較常慣用的指標，包括 投資報酬率、銷售成長率、獲利率等。
（2） 營運績效（operational performance）：除了財務績效外，在加上市場佔 有率、產品品質、新產品導入、附加價值等其他非財務性指標。
（3） 組織效能（organizational effectiveness）：是最廣泛的組織績效定義，包 含達成組織各種互相衝突目標以及各種關係人之目標滿足在內，如員 工士氣。
張文菁（2000）對組織經營績效的衡量採用三大構面，分別為：
1. 財務績效：營收成長率、稅後純益成長率、市場佔有率等。
2. 營運績效：產品品質、創新程度、附加價值等。
3. 行為績效：人員流動率、員工士氣、人才之吸引力、員工生產力、
員工對組織的承諾等。
(續)
郭敏華 2009 指出營業績效也就是營業活動的成果表現，而營業 活動的內涵包括營業收入的創造、成本費用的控 制，到利潤成果的展現。
陳曉萱 2010 強調組織是由人所組成，並仰賴每位員工的投入與 付出來達成組織的目標。
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綜合以上學者看法，由於產業情況不同，現今績效評量的方式，已不再 只是用金錢來衡量，而必須兼顧整體績效為衡量標準，據此，本研究之經營 績效以平衡計分卡為基礎，並探討其相關概念。
平衡計分卡起源於 1990 年安侯管理顧問公司(KPMG)的研究機構 Nolan Norton Institute 贊助一項名為「未來的組織績效衡量方法」的研究計畫，參與 此計畫的學者都相信，過於依賴財務績效衡量，會妨礙企業創造未來經濟價 值的能力。而此項計畫由 Robert Kaplan 及 David Norton 兩位執行，共有十二 家來自製造業、服務業、重工業及高科技產業的企業一同參與此計畫，經過 研究小組討論後，新的衡量系統圍繞著四個構面：財務、顧客、內部流程、
學習與成長，稱之為平衡計分卡(Balanced Scorecard)。
Malian & Selto（2001)認為平衡計分卡是一種具有整合性（Comprehensive）
的溝通管理控制策略工具，將平衡計分卡視為一種回饋系統，主要分為平衡 計分卡的發展階段（Develop Scorecard)、衡量指標數量化階段（Quantify Metrics) 模式。
平衡計分卡四大目標:
一、財務目標
如何從投資的資本上獲得回收，是組織的終極目標。為改善財務績效，
或穩定財務及讓財務爬升，需選定適合的策略，訂立出適當的財務目標。可 以評估出的財務目標，並分析出驅動長期目標的變數重要性，，把這些目標 分成營收成長、生產力提高與成本下降、資產利財務面目標從圖 2-4 中清楚得 知，顧客如何看待組織，如何對股東交待，風險管理等主題，企業可以選擇 適當的財務目標作為擬定策略的方向。
二、顧客目標
首先從認定目標顧客與市場的區隔，接著評估業務執行的成果與衡量標 準，如佔有率、爭取率、持續率、滿意度以及獲利率等，這些是屬於流程執 行後的成果量度，是提供給顧客的價值主張。另外分析出目標顧客重視的商 品價值，以及確定組織的經營方向，以提供這些顧客的不同價值主張，其說 明如下：
（1）產品的功能、品質與價格等
（2）良好的購物經驗與顧客關係
（3）形象與商譽 三、企業內部流程目標
發展平衡計分卡的順序，通常先制定財務構面和顧客構面的目標與量度，
然後才制定企業內部流程的衡量標準目標與量度，這個順序使企業能專心衡 量與顧客和股東目標息息相關的流程。
也就是組織須找出核心的工作流程，來作為持續改善的主要目標，以達 到股東與顧客的期望。傳統的績效評估只關心監督與改善流程的成本、品質 與效率。
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平衡計分卡則相反，從使用者的期待衍生出對內部績效的要求。在這個 目標必須考慮到創新流程的需要，投入資本作研究、設計與開發流程的管理，
以創造新的區隔、產品與市場，同時營運流程的成本、品質、時間與績效特 性也仍然需要持續的監督與改善，才可以保證提供的產品與服務水準。
四、學習與成長目標
組織的基本成員主要為員工、系統以及組織配合度，為了促進組織的學 習能力，必須投入大量的成本在人員及系統上，所以也必須要為這些訂定目 標以及量度的策略，才能評估組織的學習成長能力。使用的衡量的量度包括 滿意度、生產力和延續率。使組織各自開發不同的學習策略以選定最適合組 織的方針。
管理階層制定目標與量度來驅動組織的學習與成長，而學習與成長構面 的目標也為其他三個構面的目標提供了基礎架構，驅使著前面三個構面獲得 卓越成果的動力。以往，企業忽略投資在加強員工、系統和組織能力的努力。
因此，平衡計分卡特別把它列為最後一個構面，如果企業希望能達到長 期財務成長的目標，就必須投資於他們的基礎架構，也就是員工的能力、資 訊系統的能力（資訊系統可用性）和激勵、授權與配合度（促進員工積極、
主動的組織氣候）。而核心的員工衡量標準包括了員工滿意度、員工延續率與 員工生產力，其中又以員工滿意度的目標最為重要，經常被視為驅動員工延 續率與生產力的力量；衡量員工延續率，則通常是指主要員工的流失率為指 標；至於員工生產力的衡量辦法，例如員工平均營收、員工的附加價值等。
本節「經營績效」介紹了學者對於組織經營績效的不同看法，在本研究 中視其為研究的最終目的，因此其重要性可見一斑。藉由內部行銷、員工反 應、與經營績效的關係來瞭解補習班。
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三、經營績效衡量之構面
有關經營績效的文獻相當多，各家學者所提出來的衡量方式也相當的豐 富。以下蒐集了各學者研究之構面，如表 2-8 所示:
表 2- 8 經營績效之衡量構面一覽表
研究者 年代 經營績效之構面
Murphy, Trailer,
&Hill
1996 將經營績效的衡量分為三個構面：
(一)效率性：投資報酬率、股東權益報酬率、資產報 酬率。
(二)成長性：銷售成長率、利潤成長率、員工數成長 率。
(三)獲利性：利潤、淨利、毛利。
賴佳淳 2003 財務績效、顧客績效、內部流程、學習成長 王啟倫 2003 財務績效、市場績效
蘇義雄 2005 時間構面：運輸、訂單處理
現金周轉成本構面：直接、間接失敗
週期績效構面：存貨天數與週轉次、投資報酬 率現金次數
效能構面：顧客服務水準、滿意度
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(續)
資料來源：本研究整理
本研究之補習班經營績效衡量指標，除了採用傳統公司會使用的財務績 效來衡量公司之獲利能力外，並加入了非財務績效，雖然非財務績效的指標 衡量，可能對短期利潤沒有直接貢獻，但是對公司長期營運很重要，本研究 以財務績效、顧客滿意度績效、社會評價(非財務績效)等三構面來評估補習班 整體之經營績效。以下為構面之定義：
鄭榮郎 2005 交期：能力、流程時間
鄭榮郎 2005 交期：能力、流程時間