第四章 研究結果分析與討論
第五節 綜合分析探討
現行屏東縣績效考核制度，大多參酌行政院人事行總處當年度對所屬縣 市政府之考核項目內容，略作修改後，制定出考核屏東縣政府所屬各人事機 構之績效考核計畫，但在制度本身、執行面、追蹤面、回饋作用上仍有尚待 探討及改進之空間，茲分述如下：
一、未對資源不足受考單位設計特殊需求之考核機制
有一些機關或學校，他們比較沒有資源的，他們在整個執行計畫裡面，
就會比較趨於劣勢。(1041202D2-1)
就我們屏東縣在人事業務的發展上面，發現有比較劣勢的部分，能夠 針對那個部分來增訂在我們共同考核項目裡面，做一個增訂的動作。
透過我們對績效考核項目的重視，對原來本來屬於比較劣勢的業務，
達到提升的作用。(1041204E2-1)
因考核項目內容係源自中央對地方主管機關之考核項目，致部分 項目未能切合地方之需求與特性，當考核項目無法因地制宜時，對受 考機關而言，因非屬該組織層級能作為或推動之事項，在執行績效成 果報告時就不知如何表達及陳述內容，導致無法達成績效、或無法發 揮實力之狀況。
二、缺乏策略性及具創意之考核機制
現在為一個積點的時代，消費信用卡會給點數，坐飛機會給里程數，
在幼稚園當乖寶寶，給你加星星，我們去 SEVEN ELEVEN 買東西它給你 點數；而我們績效考核現在似乎也都是用點數，例如；你哪件事情完 成了，我給你積點，沒完成我扣你積點，比較嚴重的，我就多扣你一 點。當這樣的情況，可能會使我們淪為一種非常瑣碎的、屬於執行層 面的一種考核方式，而不會有那種政策性、或策略性 Strategy and Policy 這種層次的考核，或者是 Creativity 創意性的一些東西，可 能會被這種分得很細的考核項目把它切割了。所以有心想要去做發展 的一些公務員，他必須要在往前走時，就會時時回頭檢查自己的點數 是不是已經符合單位要求，以致造成瞻前顧後的一個問題。
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很多執行機構，在跟民眾大量接觸之後，反而最瞭解民眾想要的是什 麼？只要有創意提出來，如果有這樣的項目，可不可以在某些考量上，
給予他更好的回饋。(1041225F2-1)
檢視現行績效考核制度於設計時，會發垷部分考核項目係參照往 年度之項目進行規劃，有些酌做修正，有些項目則年年相同未做改變，
缺乏策略性及創意性，導致受考單位有便宜行事之心態，粗糙進行績 效成果報告之內容拷貝、複製、貼上之動作，呈報資料僅略做數據上 之修正，了無新意，缺乏推動改革、創新之動力，阻礙組織發展。
三、缺乏後續追蹤成效
舉辦未婚聯誼這個活動，而他們也很坦白的表示，辦理這個活動是為 了要有績效。所以，在這樣的一個情形之下，你是為了要有績效才去 做這件事情，確實我也達成了這個量化目標出來，但是，你後續有沒 有配對成功，或是配對成功之後，接續的一些追蹤，這方面總處有沒 有想過要再去做這一塊。因為，畢竟你做了這些事情之後，雖然初步 目標已達成，但是後續你所要做的應該是去解決人口少子化的一個問
題。(1041202D2-2)
績效考核的目的，乃在於透過考核機制，去檢視員工在工作上的 進行情形與達成程度，並發覺業務執行上之缺失。因此，考核過後之 追蹤檢討是很重要的歷程，藉由檢討察覺績效執行的每個步驟、應注 意的事項、及所遭遇之問題，並促進考核人員與受考者間的意見交流，
及探討後續應持續推動的措施，這樣考核才有其存在的實質意義。
四、新的績效管理概念引進
最近我和一位好朋友正在研究一套績效管理的制度，原來是應用在科 技與技術產業領域的，現在也準備嘗試著往非營利組織去執行，或許 將來能有機會介紹給政府使用。也就是我們引入了平衡計分卡的概念，
然後形成一個我們叫它遊戲計分卡的制度，將整個工作設計成遊戲化 的情況。每一件工作，我們就把它當作是一個關卡，好像我們在打電 動玩具時，你要挑戰過一關，就可以增強你的戰鬥力，增強你的生命 力，然後就開始進行積分排序。這個模式在大陸已經開始展開了，它 是針對一些本身就是做遊戲的公司、或是一些科技公司，在美國也展 開了同樣的制度，它是把整個職場，設計成一個大型電動遊戲的場域。
比如說：我們要辦好「猴年在阿猴城過新年」的這個活動，所以你前 面有一個大魔王，這個項目是你必需把這個魔王打敗，就能得到 5 萬 分，那這 5 萬分依據每個人在裡面所出的力量來打分數。到最後，按 分數高低排列，排行就出來了，該給甲等的，大家一目瞭然，當然就 沒什麼爭議。(1041225F3-2)
遊戲計分卡概念，跳脫以往考核的框架，以不同的策略方法來達 成績效目標，使績效管理多了一種全新的衡量模式，提供組織更具體 的績效指標，更加重視員工行動化的表現，並使操控的過程增添許多 挑戰性，在充滿趣味及激勵性的工作型態裡，轉化員工的排斥感，引 發其積極投入的意願，進而能提升組織優越的競爭力。
未來考核的形式如能以這樣的方式呈現，或許可加深人事人員對
考核的認同，充分瞭解自我在設定的遊戲中所扮演的角色與擔負的職 責，為超越每一關卡而全力以赴，終能到達終點，完成組織所交付的 使命，且超越自我極限，挑戰不可能的任務。
五、失衡的價值觀
同仁對我們人事人員服務的一個評價是怎麼樣？可以帶進考核評分的 一個項目，假如以滿意度問卷調查方式進行，比較沒有辦法那麼深入，
可以抽查幾個同仁來進行座談，這樣的方式比較好，用實地訪談可以 做為參考，當然也會有好、壞運的問題，剛好抽到的是因之前對他某 些問題沒處理好的人員，但也不是就以個別的評價做為對人事人員的 表現，只是作為一個參考的指標，還是要看人事人員全面的表現，當 然如果碰到有同仁反應在那一方面有不好的情形，其實考核人員可進 行側面瞭解或詢問當事人，以釐清狀況，以做更客觀的一個評價。
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過分在意顧客導向措施，而忽略人事管理之效能，過於偏重服務 效能的失衡價值觀，使人事單位在機關、學校裡淪為服務之工具，委 曲求全，主管尊嚴喪失，管理效能不彰，且同仁存在著為其做再多都 是應該的，如未能達到其要求，將招致負面評價，使人事服務滿意度 調查結果下降，衍生錯誤訊息，誤認人事人員在單位中績效表現不佳。
六、考評人員之主觀意識
考核人員個人之印象分數，我相信絕對會存在，因為在行政學來講，
人本來就會有月暈效果，它是會存在的，因此，主管在考核他的屬下 的時候，就會有一個印象分數。(1041202D2-2)
考核人員，以我過去的經驗，實際上考核都訂有評分標準，可是有時候 在實際評分的時候，多少會有一點主觀的意識帶進來，而每個人主觀意 識看法都不一樣。(1041204E2-2)
在面臨考核時，受考人可能會擔心主管人員的主觀意識是否影響到 考核成績，或許有些人就會運用關係或套用交情，使考核成績發生不正
確之結果。因此，績效考核應根據年度訂定之評比標準，做準確客觀之 評核，主管人員不應摻雜過多個人的情感及主觀因素在內，確實以受考 人整年度之工作表現、及所呈現之受考資料進行評核，利用評價結果，
給予適當的獎懲，並考量其未來之發展。這樣才能使考核建立在公平的 基礎上，讓評核結果具有可靠性，不致發生偏差，保持考核應有的信度 與效度。
七、應加強學習之擴散效用
目前屏東縣對於績效考核結果之應用，大都以標竿學習方式呈現，
此一型態僅只能達成表面的觀摩功能，未能深入熟悉瞭解執行面的實 際操作。因此，無論是單一個別輔導、或師徒制、或工作圈、或績優 單位書面報告資料分享等作法，均能達成不同層面的學習功用，且能 增進學習的廣度與深度，達到績效擴散效用，使不同受考者均能受益，
相互學習提升組織整體績效。