訪談分析

本文所提出之分析架構(圖 17)以中間之方框為進入與佈局大陸流程，而右邊橢 圓形物件為影響決策與布局之內在人員因素，包括高階管理者、台籍資深顧問以 及陸籍顧問，左邊之橢圓形物件則為影響決策與佈局之外在人員與團體，包括台 商客戶、國際合作夥伴、大陸與當地外商客戶、與當地競爭業者。本文將先解釋 該進入流程，之後比較文獻所提出流程以及國際廠商經營之模式，分析台灣資訊 服務業者在進入與佈局大陸時與其他廠商之差異，並提出本文分析要點。

3.3.1. 前進國際公司進入與佈局大陸架構

1. 在流程上，首先必須在母國(或台灣)有穩固之營運基礎，再者，進入大陸

進入策略之決策要件，這些要件包含進入時機、區域以及初期獨資進入模式 深度。亦受到環境面影響，這些包含了產業特性、市場規範、業務特性(顧問 諮詢為主)以及公司特性(以台商為背景的中小型資訊服務廠商)。另外也受到 公司高階管理者、國際合作夥伴及大陸當地台商客戶人員因素影響。

2. 在選擇了進入策略之後，接下來必須在當地建立基礎，並適當地將公司 文化移轉至當地，在此階段必須注意接案風險管理、合約管理、團隊的建立 與領導、知識的分享以及適合當地市場特性之方法論建立。在這個時期中，

台籍資深顧問的角色將會很重要，其必須能在團隊帶領以及知識分享上進行 貢獻，而高階管理者這時也必須在公司的風險管理，以及公司文化培養上努 力，在圖中「虛線」箭頭朝向大陸台商客戶，表示此時資訊服務廠商所服務 之對象為大陸台商客戶，而這段期間，為公司進入大陸的萌芽期，所依賴之 獲利來源即為大陸台商客戶。

3. 進行了公司基礎的建立以及依賴大陸台商客戶的獲利來源時期後，公司 必須往長期發展與擴張的方向前進，此時陸籍顧問的角色將進入公司經營的 核心，台籍資深顧問在上一階段，除了建立公司基礎外，也透過大量重要技 術移轉之方式訓練陸籍顧問，而利用團隊的模式，讓陸籍顧問逐漸能獨當一 面，讓公司經營逐漸朝向本土化，而公司必須在這個階段中利用策略性接案，

以及展現專業能力的方式吸引大陸當地客戶，最後，由於市場改變迅速，公 司也必須利用自己的方法論與程序免除公司在產品生命週期變動上造成獲利 之影響，這項條件之達成必須使顧問能不斷在各項產品與產業上之訓練，也 必須讓其熟悉顧問之方法論。此時外在條件的影響中，國際知名廠商仍相當 重要，經由國際大廠的背書與認證，公司可以進入當地廠商之市場。在此期 間大陸當地市場所佔比率仍不高。

4. 在外部擴張期，公司對於市場已經逐漸熟悉，所採用之擴張策略不侷限 於獨資，而能利用當地競爭業者互補之能力或大型資訊服務外商知名度以合 資方式在其他區域提供服務，在此時期陸籍顧問將扮演公司經營的重要角 色，必須利用前一階段團隊中所培養出來之陸籍顧問進行其他區域之營運佈 局，而在此時，由於上一階段利用策略性接案、專業能力展現以及外商知名 度所進入之大陸市場，在這階段逐漸擴大成為主要之營收來源，而顧客也了 解公司的能力與專業，由於大陸集團式企業特性，使獲利能長期並且穩定，

最後，大陸當地客戶與當地外商將能提供公司在大陸營運之長期成功來源。

圖 17 台灣資訊服務廠商進入與佈局大陸模式