第五章、 績效評核的想像與實際：試辦作業執行運作實況探析
第二節、 試辦作業之目標與實益---規劃者意向與執行者意向
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核的方法（受訪者 TPY），而不必強加於機關績效的評核體制中。
第二節、試辦作業之目標與實益---規劃者意向與執行者意向
「我覺得各個部門它針對自己的東西會有不同的檢討，但不是名稱叫做 績效檢討。」---（受訪者 COY）
一、過去管考制度及落實新制之目標
在施政計畫機關績效評核實施前，以台北市政府整體而言，較為一致的考 核，有諸如：為民服務品質、1999 市民熱線、公文稽核、人力評鑑、針對年度 施政計畫案件進行計畫進度追蹤與成果監督的府管計畫列管（受訪者 TOX、受 訪者 YTM）。除了各種考評之外，各局處內尚有各自的考核制度，例如其他局列 管與處列管計畫（受訪者 TPY）、每季對於工作進度與預算執行的工作會議報告
（受訪者 TXX）、個案處理報告（受訪者 TQY）等等。一直到 2011 年，才開始 推動施政計畫機關績效評核，要求各局處從年度施政計畫擇取重點項目擬定策略 目標，據以訂定績效目標、衡量標準及目標值，作為檢測該年度機關施政績效之 依據。
進行深度訪談時，探詢受訪者對台北市政府研考會進行全府新制試辦的目標 的感知，多半直覺回答是審計處要求研考會推動，少有思量地方政府推動績效評 估制度的深層意義。但也有受訪者仔細思索後回應，認為推動制度的目標除了進 行組織的業務管制考核外：「不知道研考會是不是想要了解各局處重要施政項目 是不是有一個目標達成的狀況，其實就是各局處目標達成的狀況。」（受訪者 TOY、受訪者 TQX），亦可藉由績效資訊的公開（受訪者 TPY），取信於民，讓
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民眾了解台北市政府努力的狀況（受訪者 TOY、受訪者 TPY），實現民主監督的 功能（受訪者 TQX）。
二、受訪者對制度效益的感知
（一） 從對投入的強調到對結果的關注
「當然說，有這個制度，會讓我們注意到說，不是只是光去做，還要回 頭注意你的成果是不是有呈現。」---（受訪者 TQX）。
對於現今而言，目標的達成比過程的作為更為重要，這樣的思維轉變是績效 管理無法逆流的趨勢（莊文忠，2008）。探詢受訪者經過首次績效評核試辦後對 於績效評核所發揮的效益的看法時，從回答中看出，能深思推動制度的目標的受 訪者，亦即相對積極投入績效評估者，傾向認同績效評核不該只停留在投入面與 過程面，這在張四明（2010）調查中央部會時也有類似的發現。然而誠如上章探 討，雖然在府外學者與研考會的建議下，各局處已減少投入型、過程型指標，但 仍以產出型指標為重，結果型或影響型指標仍相對不足。公部門績效管理，不僅 重視最終產出，還要關注產出與民眾受影響程度之間的連結，是以，如何將已形 成的成果導向思維，具體實踐於指標的設計上，是市政府局處仍需努力的方向。
(二) 策略指引---目標管理精神的導入
以成果為導向的組織管理，必然要以策略性目標做為組織業務的指導藍圖。
受訪者 TPX 指出，相較於過去各項管考制度每個月填報進度，沒有特別訂定目 標值是什麼，完成後再去提報；績效評核制度則比較會有具體的數據，一開始就 要去提報指標、目標是要做到怎樣的項目，顯示過去市政府執行業務時，較無績 效管理理念的基石---目標管理之精神---強調執行職務前先行設定目標，作為指引 業務活動的方向，並提供執行情形的評估。而在實行績效評核制度後，已漸漸讓 渠等了解設定目標、指標，並以此為據作為檢測結果的重要性。
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(三) 公開、明確的成果呈現方式
受訪者 TRX 則認為，雖然過去每月或每季其所屬局處也會在網站上放上施 政報告，然而不同於施政報告屬敘述性質，試辦的績效評核制度可以藉由目標、
指標、目標值等，讓民眾輕而易舉地了解一個局處的施政作為，拉近局處與民眾 之間的距離：
「所以他這次給我感覺最大的改變，就是可以明確地透過這個機制，把 市政府的政策執行績效，很明確、透明化的公開在一般民眾面前。你可 以透過任何的管道，包括市政府的施政資訊網站，你都可以去了解，今 年某個單位他做到了怎麼樣的績效，有什麼直接的工作成果。這是我覺 得今年做的改變他最大的好處。」（受訪者 TRX）
三、受訪者對制度缺失的感知
一項新制度的推行，有肯定的掌聲，必然也有質疑的聲音，畢竟台北市政府 績效評核尚僅歷經首次試辦，相關舉措仍未臻完善。探詢受訪者對制度的看法，
可分為下列原因：
（一） 重覆管考
「不光是研考會、秘書處，有時候是主計處，各個單位下來的考核其實 已經是包山包海了，那現在再多出施政計畫的考核，有的局處就會質疑 是不是有點疊床架屋」---（受訪者 TOX）
重覆管考問題是受到受訪者質疑最多的地方（受訪者 TOX、受訪者 TPX、
受訪者 TQX、受訪者 TXX）。台北市政府過去已有為民服務品質、1999 市民熱線、
公文稽核、人力評鑑等管考制度，針對市政府重大計畫也有府層級的列管，相關 法令與規範已多如牛毛，從而造成市政府局處人員無法知覺施政計畫機關績效評 核的重要性，反而有種多此一舉的感覺：
「業務單位會覺得管考層級怎麼那麼多種？會覺得說，可能每個月就有
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局列管在督促了，那為什麼現在又多了一項東西在執行？」（受訪者 TPX）。
除了業務機關外，對於劃歸在一條鞭體制下的政風處而言，已有來自法務部 的業務目標評比，如今再加上台北市政府機關績效評核，究竟是否具有實益，是 受訪者質疑的地方。兩種制度相較之下，受訪者認為原有的評比制度內涵與標的 涵蓋更深 ：
「我們自己在一條鞭的體制下，各個項目都有他評比的方式。我們是叫 績效評比。針對每一年的，他們也會訂說我們應該做哪些項目，達到程 度是多少，就是回到我們的考核。」（受訪者 CMY）。
另方面，在角色立場而言，身為一條鞭下法務部所屬之一員，政風處有完成 的上頭交代之任務的使命，儘管如此，在台北市政府中卻又是一個幕僚性質的機 關，致使政風處在機關績效的呈現上陷入兩難：
「就是說中央叫我們做的東西跟市府叫我們做的東西，我們可能可以呈 現在我們自己一條鞭的體制上面，但是體現在這邊，可能就會有困難，
因為比如說，可能中央希望我們協助他們辦一個活動好了，那我們可能 協助辦的活動並不是台北市的活動，我們就沒辦法呈現在台北市的績效 裡面。我們這邊會比較需要....，就是我們這個要整合的話，其實他會 有它的困難度，就是會比較不好顯現啦。」（受訪者 CMY）
（二） 文書作業量增加
一項制度的推行有其程序與流程，由此而生的行政作業必然隨之增加，如指 標的訂定、衡量標準等資料上的填寫：
「我們局不僅有府列管計畫、局列管計畫，有各局處自行列管計畫，相 當多的研究列管施政計畫，包含這個施政計畫評核，就會有重複列管的 情形…變成重複填報或繳交這些作業，造成行政上流程的困擾。」（受
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訪者 TPX）
參酌受訪者所言，與過去針對中央部會調查，發現高達 87.6％的受訪公務員 認為文書作業負擔增加，72％則感覺耗費調相當大的行政成本之情形頗為符合。
受訪者指出，重複管考所造成的行政文書與流程的增加，使得局處同仁本應著重 在工作本身，卻不得不「花費很多心力在考核的制度上」（受訪者 TOX）。 細究訪談資料，並歸結上述兩項對制度抱持負面感知的因素，可以發現，就 研考人員而言，對於績效評核制度的看法，認為就是管考的業務之一（受訪者 TXX），內容都是在呈現一個局做了哪一些的成效、效益（受訪者 TQX），而與 以前不同的地方在於，換了一個作業模式，訂一個目標出來（受訪者 TPX）；另 方面，業務科人員卻覺得工作繁重，因此多次抱怨這是額外的工作，會增加他們 的工作負擔（受訪者 TPX）。
這些訊息，顯示台北市政府推行績效管理的共識似乎尚未深入組織文化，目 前各局處仍處於「結構性學習｣，即業務科承辦人員依照研考會規定的時程及作 業程序，訂定策略指標與指標、收集資料與測量、撰擬績效自評報告，最後交由 該局處研考人員匯整資料逐級呈核，經長官核定後送交研考會。是以，除了被選 中的重點目標所負責的業務科室外，並不是所有同仁都知道關鍵績效指標是哪一 些（受訪者 TPY），其餘未參與的同仁，可能連市政府正在推行機關績效評核制 度都不曉得：「很難說全局所有同仁都一起知道這個案子…實際上，大家業務都 很忙，所以沒辦法去期待所有人都關注，應該只有承辦人才會曉得」（受訪者 TOX）。
上述這種依賴正式規則與程序的績效管理流程作法，忽視了組織中「文化性 學習」的重要性，尤其是在績效資訊的檢討與回饋上所扮演的角色（徐仁輝，
2007）。這意味著，組織將囿限於單圈學習，關注於所訂目標的達成率，而忽略 績效資訊隱含的訊息，可能在於對目標本身的根本性反省。更嚴重的情形，將導 致績效管理成為一種為評核而評核的形式上的作業。徐仁輝指出，績效管理不能
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僅侷限於結構性的規範，更應重視植基於成員心理動機與組織氣候之文化性學 習，其非法制、命令所能誘發，而有賴組織上下凝聚共識、全面參與。如此一來，
僅侷限於結構性的規範，更應重視植基於成員心理動機與組織氣候之文化性學 習，其非法制、命令所能誘發，而有賴組織上下凝聚共識、全面參與。如此一來，