本節依據研究架構及前述文獻探討，提出各變項之操作型定義及衡量方式，
以問卷為測量工具蒐售集各項實證資料，其問卷內容包含「組織文化」、「領導風
格」、「組織承諾」、「離職傾向」、「組織效能」及「人口統計變項」六個部份。
問卷量表係採 Likert 5 點尺度來衡量，答案從「非常同意」、「同意」、「普通」、
「不同意」到「非常不同意」，除了「離職傾向」外，依次以 5、4、3、2、1 給
分計算；因「離職傾向」為反向問項，依次以 1、2、3、4、5 給分計算。
一、組織文化
(一)操作型定義：
本研究採用 Wallach(1983)的看法，分為三個構面：
1.官僚型組織文化：有清楚的責任及授權，工作性質大多已標準化和固定化，通 常建立在控制和權力的基礎上。
2.創新型組織文化：此文化為企業所面臨時競爭環境較複雜多變且較為激烈及動 態性，在此環境下，工作比較具有創造性及風險性，具有企業家精神或充滿野心 的人也較容易成功。
3.支持組織文化：此型組織中有高度的信任、開放，是十分重視人際關係導向的 工作環境，此型文化具有相互合作的精神很高。
(二)問卷設計與衡量
本研究採用 Wallach(1983)所編制的組織文化量表，配合本研究所選擇的文 化類型的屬性，並參考國內學者吳盈龍(2009)問卷予以設計延用之，問卷內容如 表 3-3 所示：
表 3-3 組織文化量表 操作型定義 題
號
題 目
官僚型文化 1 我們公司的組織各層級劃分明確 2 我們公司擁有完善的規章制度 3 我們公司相當重視工作績效
4 我們公司的業務處理程序相當清楚明確 5 我們公司的管理風格相當嚴格
創新型文化 6 我們公司員工富冒險進取的精神
7 我們公司非常鼓勵員工接受新觀念、追求創新 8 我們公司經常給了員工鼓舞與獎勵
9 我們公司經常鼓勵員工思考
10 我們公司給予員工工作自主和思考自由 11 我們公司的工作氣氛充滿活力
12 我們公司的員工對工作具高度熱誠
支持型文化 13 我們公司積極從外界蒐集與顧客相關的資訊 14 我們公司成員彼此相互合作
15 我們公司相當重視人際關係 16 我們公司對待員工均一視同仁 17 在我們公司工作能給予人安全感 18 我們公司員工間彼此互相信賴
二、領導風格
(一)操作型定義
本研究將依據 Bass(1985)將領導分為轉換型領導及交易型領導，轉換 型領導則根據 Hater & Bass(1988)定義部屬對領導者深具認同感，能與部屬 共享未來願景的看法。交易型領導則根據 Sergiovanni(1990)定義領導者與 部屬間為互惠關係及利益磋商與交換的過程。也就是領導者認知部屬的需 求，對其努力給予獎酬，使部屬獲得立即滿足，但對於偏誤則施以糾正或 處罰。
(二) 問卷設計與衡量
採用 Podsakoff, et al.(1990)所編制之量表，因其題數過多，影響填答者意 願，故採用施妤璇(2006)選取各面項代表性題目改編之量表，問卷內容如 表 3-4 所示：
表 3-4 領導風格量表 操作型定義 題
號
題 目
轉換型領導 1 我的主管在工作上，鼓勵我們要採取有創意及有效的 作法。
2 我從主管那裡學會不少解決問題的工作方法。
3 我的主管鼓勵我們以新的方式，思考舊的問題。
4 我的主管會激發我們的靈感，刺激我們去學習。
5 我的主管非常清楚我們單位未來發展的方向。
6 我的主管讓我們知道他對我們有很高的期望。
7 我的主管對工作用心認真，全心投入，以組織為家。
8 我的主管會激勵相關單位的成員群策群力，達成目標。
9 我的主管會重我們的專業自主、充份授權、分層負責。
10 我的主管不僅用言教，更用身教來領導我們。
11 我的主管會與我們打成一片，建立親密友善關係。
12 我的主管會體諒我個人的心理感受。
交易型領導 13 我的主管會向我們清楚表示，我們有什麼表現就會有 什麼獎賞與福利。
14 如果我工作表現的不好，我的主管會表示他的不滿，
並加以指正。
15 我的主管會經常詢問情的辦理狀況，防止差錯的發生。
16 我的主管很注意錯誤什麼時候會發生。
17 在我表現優異時，我的主管會公開表揚或獎勵。
18 我的主會會提出一些交換條件或實質獎勵，希望我們 努力配合，完成目標。
三、組織承諾
(一)操作型定義
本研究採用 Porter et al.(1974)提出的組織承諾之界定，包含「價值承
諾」、「努力承諾」、「留職承諾」三構面，有多數學者採用此構面，分述如 下(Chang,C.S. & Chang, H.C., 2007; 魏彤亘, 2010)：
1.價值承諾：亦稱「認同承諾」，係個人對於組織目標與價值觀之認同程度，
亦可能內化為自我價值。
2.努力承諾：係組織成員願意為組織利益奉獻心力之程度，且此努力是以 組織為出發點，進而捨棄個人利益。
3.留職承諾： 係組織成員願意繼續留在組織的程度與意願，其反應離職 傾向與個人渴望成為組織成員的程度。
(二) 問卷設計與衡量
一般對組織承諾相關行為研究，大部份都採用 Porter et al(1974)所編製 的 OCQ 量表，或是 Allen & Smith(1993)三構面組織承諾量表，皆是直接翻 譯自國外所發展的量表，較缺乏商用於台灣文化背景的企業員工組織承諾 量表，李元墩、鐘志明、林育理(2000)。故本研究接用李元墩(2000)所建構 的本土化組織承諾量表，並參考陳盈穎(2010)問卷延用之，問卷內容如表 3-5 所示：
表 3-5 組織承諾量表 操作型定義 題號 題 目
價值承諾 1 我對公司有很高的忠誠度 2 我以身為公司的一份子為榮 3 我時常關心公司的未來發展願景 4 我很樂意為公司服務
5 我對公司有很強的歸屬感
6 公司對我個人工作成就與生涯發展來說，意義非常重 要
努力承諾 7 我願意付出額外的努力，以達成工作目標 8 我覺的我有責任為公司賣力工作
9 我願意為公司效勞
10 我會盡我所能，克服工作上的困難
11 我會主動幫忙同事，解決工作上的問題 12 我願意將我的工作經驗，傳授給新進員工
13 我會主動收集工作所需之相關資訊或學習工作技能 留職承諾 14 我發現我個人的價值觀和公司的價值觀非常相似
15 在我可能選擇服務的所有企業中，公司是個相當理想 的工作場所
16 在公司努力工作能使我得到滿足
17 我覺的繼續留在公司服務，會有好的前途 18 我覺的繼續留在公司服務，是一件正確的事 19 即使工作條件變差，我仍願意在公司服務 20 即使有更好的機會，我也不會考應離開公司
21 由於已經對公司付出很多心力，我不會考慮換工作 22 我覺的我對公司有深厚的感情
23 如果現在離開公司，我會深感內疚
24 如果可能，我很希望在公司一直做到退休
25 就目前各項環境及制度條件，我樂於繼續在公司工作
四、組織效能：
(一) 操作型定義
本研究採用 Richard L. Draft(1995)提出組織的效能可分為目標法(goal approch)、系統資源法(system resource approach)、及內部流程法(internal process approach)等三種。
1.目標法：從產出面看目標達成率，一般而言是以大公司的營運目標作為 計算實產出的比較基礎。
2.系統資源法：組織內部有效運用資源的能力。
3.內部流程法：以組織內部健全與效率來測量組織效能
(二)問卷設計與衡量
(Daft et al., 1988)所發展之問項量表(共計三題問項)：
表 3-6 組織效能量表 操作型定義 題
號
題 目
目標法 1 我認為本公司員工的生產力較同業高。
內部流程法 2 本公司在內部運作的效率上較同業高。
系統資源法 3 相較於其他同業，本公司有較高的顧客滿意度。
五、離職傾向
(一) 操作型定義
本研究採用 Mobley(1982)提出，離職傾向是由以下四因素之總和表現：
1.外部因素(如可取得新工作)
2.組織因素(如薪資、獎酬、福利、管理型態、工作滿意及工作環境) 3.個人因素(如個人職涯移動或家庭因素)
4.工作相關因素(如乏味、無挑戰性工作)
因本研究之前已提到組織文化及組承諾相關問題，故組織因素不列入本問 項中。
(二)問卷設計與衡量
本問卷採用 Michaels & Spector(1982)之量表為藍本，並參考陳盈穎(2010) 及梁麗玲(2011)問卷編製。
表 3-7 離職傾向量表 操作型定義 題號 題 目
個人因素 1 我從來都沒有考慮辭去目前的這份工作 2 我從來都沒有想要去尋找其他的工作 3 未來的半年，我不會辭去目前的工作 4 未來的一年，我不會辭去目前的工作
5 若工作地點離家裡較遠，也不會讓我產生換工作想法。
6 父母的期望，不會讓我產生換工作的想法。
外部因素 7 依我目前的學歷，我在其他公司很容易就能找到其他工作 8 依我目前的年齡，我在其他公司很容易就能找到其他工作 9 在目前的經濟景氣下，我在其他公司很容易就能找到其他工
作
10 如果我現在離職，很容易找到與現職一樣可以發揮所長的工 作
工作相關因 素
11 電話催收相關工作跟我理想相同，讓我不會有想換工作的想 法。
12 電話催收是非常具有挑戰性工作，讓我不會有想換工作的想 法。
組織因素 13 我覺的主管的管理風格、同事間相處與我相符，讓我不會有 想換工作的念頭。
14 我覺的目前工作非常有保障，讓我不會有想換工作的念頭。
第肆章 研究結果
本章仍依第三章的研究架構與研究假設，並運用統計方法對有效樣本
進行分析，並針對各種統計分析結果加以解釋及討論，以驗證各研究假設 成立與否。本章第一節為樣本資料分析；第二節為變數統計分析，探討各 變項間之影響程度；第三節為人口統計分析；第四節模型測試，探討本研 究信效度分析及研究假設分析結果。