組織文化、領導風格、及組織承諾對離職傾向與組織效能之研究-以兩岸催收業電話催收專員為例

103  Download (0)

全文

(1)國立高雄大學國際高階經營管理碩士(IEMBA)在職專班 碩士論文. 組織文化、領導風格、及組織承諾對離職傾向與組織 效能之研究-以兩岸催收業電話催收專員為例. The effect of Organizational Culture, Leadership Style and Organizational Commitment on Turnover Intention and Organizational Effectiveness:An Example of the Cross Straits Phone Receivables Collectors. 研究生:李宜芳 指導教授:李亭林. 撰 博士. 中華民國一 O 一年七月.

(2) 謝. 誌. 終於畢業了,兩年的求學過程,兩岸三地不停的奔波,在工作、學業 及家庭上的壓力交替下,一路走來非常艱辛,但在金門同學的溫情關懷, 溫暖了異鄉工作的我,甚至期待上課時間的到來,以慰鄉愁之苦。 學涯無盡,在公司派駐廈門期間,正苦無學習管道,在偶然的機緣下 適逢陳主任一民及李主任亭林至廈門演講,二位主任的演講內容深植我 心,於是我踏上了碩士之路,感謝二位啟蒙恩師。 學位的完成,需要感謝的人甚多,首先要感謝的是我這篇論文最重要 的功臣,李主任亭林不辭辛勞的指引我嚴謹的思考方向與論文內容之舖 陳,才有此篇論文的呈現,其次要感謝兩位口試委員楊博士詠凱及王博士 俊賢,針對論文提供許多寶貴的建議,讓此篇論文更加臻善至美。 再則,也要感謝在高雄大學學習過程中所有指導我的恩師,在您們的 教導下,讓我在面對問題處理時思維更加縝密,亦使我在職場上更加運籌 帷幄,得心應手,您們都是我在高雄大學期間良好的學習典範。 我也要特別感謝我的家人,在我繁忙的求學階段,無法於休假時返回 臺灣與您們相聚承歡膝下,在您們無私的包容與鼓勵下,讓我專心於工作 及學業,才能順利完成碩士學位。 再來感謝的當然是 99 年班的所有同學,我一直覺得我很幸運,在我 的生命中能遇見你們,再次感謝你們對我的關愛與協助。 最後,謹獻上這本論文,願與所有關心及愛謢我的人共同分享這分喜 悅與榮耀。 李宜芳 謹誌 國立高雄大學 EMBA 中心 中華民國一 O 一年七月.

(3) 中文摘要 電話催收專員為鞏固企業債權的重要防線,但每天處於緊張的工作 中,很容易因負面情緒的累積而產生離職的念頭,因此公司的組織文化及 主管的領導方式就非常重要。 因此本研究以組織文化、領導風格及組織承諾來探討兩岸電話催收人 員,對於離職傾向及組織效能是否有影響。 本研究以台灣及台商在大陸廈門市催收公司電話催收人員為研究對 象,來探討電話催收人員在組織文化、主管領導風格、組織承諾對離職傾 向及組織效能之影響,於 2012 年 5 月 12 日到 5 月 30 日,共發出 510 份 問卷(台灣 260 份,大陸 250 份),共計回收 490 份(台灣 252 份,大陸 238 份),經由整理刪除填答不完整及無效問卷計 18 份,回收有效問卷為 472 份(台灣 247 份,大陸 225 份),整體有效問卷回收率為 92.5%。研究結果 發現: 1. 兩岸電話催收專員在組織文化、主管領導風格、組織承諾對離職傾 向之影響沒有顯著差異性。 2. 組織文化對電話催收專員離職傾向有顯著的負面影響,其中以創新 型文化影響最大。 3. 領導風格對電話催收專員離職傾向有顯著的負面影響,其中以轉換 型領導影響最大。 4. 組織承諾對電話催收專員離職傾向也有顯著的負面影響,其中以留 職承諾影響最大。 5. 離職傾向對電話催收專員組織效能有顯著的負面影響。 本研究並針對上述之發現提出相關策略上之建議,以期提供予業者參考及 運用。 關鍵字: 組織文化、組織承諾、領導、離職傾向 I.

(4) Abstract The phone receivables collectors serve as the important roles in consolidating the corporate debt. However, being in an intense work every day, they are easy to have the resigning thought due to the accumulation of negative emotions. Therefore, the company’s organizational culture and the directors’ leadership count a great deal. In this study, the organizational culture, leadership style and organizational commitment are used to explore if they influence the resigning tendency and organizational effectiveness of the cross-trait phone receivables collectors. This study used the phone receivables collectors of the collection company in Taiwan and the one of the Taiwanese businessmen in Xiamen City, Mainland China, as the study object to investigate the influence of resigning tendency and organizational effectiveness to the phone receivables collectors in organizational culture, leadership style and organizational commitment. From May 12th to May 30th, 2012, the total number of questionnaires distributed is 510 (260 copies in Taiwan and 250 copies in Mainland China), and the total number of questionnaires collected is 490 (252 copies in Taiwan and 238 copies in Mainland China). The number of incomplete fill-in and invalid questionnaires is 18, so the total number of effective questionnaires is 472 (247 copies in Taiwan and 225 copies in Mainland China). The overall effective response rate is 92.5%. The study found: 1. There’s no distinctive difference of the influence of resigning tendency to the cross-strait phone receivables collectors in organizational culture, leadership style and organizational commitment. 2. The organizational culture has a distinctive negative influence to the phone receivables collectors, among which the innovative culture has the greatest influence. 3. The leadership style has a distinctive negative influence to the phone receivables collectors, among which the transformational leadership has the greatest influence. 4. The organizational commitment also has a distinctive negative influence to the resigning of the phone receivables collectors, among which the promises of retaining jobs has the greatest impact. 5. The resigning tendency has a distinctive negative influence to the organizational effectiveness of the phone receivables collectors.. II.

(5) This study proposed some suggestions of the related strategies according to the findings above and hoped to provide them with the dealers as references and application. Keywords: organizational culture, organizational commitment, leadership, resigning tendency. III.

(6) 目錄 中文摘要 ................................................................................................. Ⅰ Abstract .................................................................................................. Ⅱ 目錄 ......................................................................................................... Ⅳ 表目錄 ..................................................................................................... Ⅵ 圖目錄 ..................................................................................................... Ⅷ 第壹章 緒論 ............................................................................................. 1 第一節 研究背景及動機......................................................................................... 1 第二節 研究目的..................................................................................................... 3 第三節 研究問題..................................................................................................... 5 第四節 研究流程..................................................................................................... 5. 第貳章 文獻探討 ..................................................................................... 7 第一節 電話催收..................................................................................................... 7 第二節 組織文化................................................................................................... 10 第三節 領導風格................................................................................................... 16 第四節 組織承諾................................................................................................... 19 第五節 離職傾向................................................................................................... 26 第六節 組織效能................................................................................................... 30 第七節 研究假設及推論....................................................................................... 34. 第參章 研究方法 ................................................................................. 37 第一節 研究方法及架構....................................................................................... 37 第二節 研究對象及範圍....................................................................................... 38 IV.

(7) 第三節. 第肆章. 變項操作型定義與問卷量表設計................................................. 40. 研究結果 ................................................................................. 47. 第一節 樣本資料分析........................................................................................... 47 第二節 變數統計分析........................................................................................... 49 第三節 人口變項統計分析................................................................................... 54 第四節. 問卷信效度分析..................................................................................... 73. 第伍章 結論與建論 ............................................................................. 77 第一節 研究結論................................................................................................... 77 第二節 研究建議................................................................................................... 79 第三節 研究限制及後續研究建議....................................................................... 80. 參考文獻 ................................................................................................. 82 附錄問卷 ................................................................................................. 89. V.

(8) 表目錄. 表 2-1 組織文化的定義 ................................................................................................ 10 表 2-2 領導風格的定義 ................................................................................................ 16 表 2-3 轉換型領導者與交易型領導者之特徵 ............................................................ 17 表 2-4 組織承諾之定義 ................................................................................................ 20 表 2-5 組織承諾發展三階段 ........................................................................................ 21 表 3-1 問卷發放範圍 .................................................................................................... 38 表 3-2 問卷回收統計表 ................................................................................................ 39 表 3-3 組織文化量表 .................................................................................................... 41 表 3-4 領導風格量表 .................................................................................................... 42 表 3-5 組織承諾量表 .................................................................................................... 43 表 3-6 組織效能量表 .................................................................................................... 45 表 3-7 離職傾向量表 .................................................................................................... 46 表 4-1 問卷各樣本特徵摘要 ........................................................................................ 47 表 4-2 問卷變項之描述式資料分析 ............................................................................ 52 表 4-3 一般員工地區檢定 ............................................................................................ 55 表 4-4 一般員工年齡檢定 ............................................................................................ 56 表 4-5 一般員工性別檢定 ............................................................................................ 58 表 4-6 一般員工婚姻狀況檢定 .................................................................................... 59 表 4-7 一般員工子女狀況檢定 .................................................................................... 60 表 4-8 一般員工教育程度檢定 .................................................................................... 62 表 4-9 員工催收行業別檢定 ........................................................................................ 64 表 4-10 臺灣員工月收入檢定 ...................................................................................... 65 表 4-11 大陸員工月收入檢定 ...................................................................................... 67 VI.

(9) 表 4-12 員工年資檢定 .................................................................................................. 69 表 4-13 員工任用性質檢定 .......................................................................................... 72 表 4-14 變數題項的信度分析 ...................................................................................... 73 表 4-15 研究假設驗證結果 .......................................................................................... 76. VII.

(10) 圖目錄. 圖 2-1. 電話催收機制 ................................................................................................ 8. 圖 2-3 Steers 前因後果模式圖 ............................................................................... 22 圖 2-4. Mathieu & Zajac 的組織承諾前因後果模式........................................... 24. 圖 2-5 Abelson 離職的分類 ................................................................................... 28 圖 2-6. Michaels, Spector 離職原因路徑分析 .................................................... 28. 圖 2-7. Jeffrey,Charles & Rajan 銷售人員離職模式 ........................................... 29. 圖 2-8. 組織效能整合模式圖 .................................................................................. 32. 圖 4-5. 整體模式分析 .............................................................................................. 74. VIII.

(11) 第壹章 緒論. 第一節 研究背景及動機. 隨著台灣金融及電信業民營化的開放,個人消費金融抬頭,業者隨著 自由化的腳步,其競爭腳步也日益白熱化。金融業者為提高信用卡及個人 消費金融業務,電信業者為了提供市佔率,不斷推出各項產品,也為了差 異化競爭,並加強了對客戶的服務,因此對於事前的風險控管就沒有以往 嚴格,導致呆帳率提高。. 近來企業也意識到這現像會影響到業者的獲利及營運,為了提高帳款 的回收速度及降低呆帳的產生,最有效的方式就是於內部聘僱大量的催收 人員(或稱帳務管理人員),以電話、簡訊、外訪、信函等催收方式。然而, 個人消費金融產品及電信費逾期費用的特性是筆數繁多,每筆金額可能較 少,因此企業無法對每筆交易付予太多注意力,因此催收過程中,必需重 視效率、標準化流程,並利用科技節省人力。. 單一公司在進行催收時,因本身對客戶可掌握的資料相對較少,容易 面臨到找不到客戶的情況,帳款回收的速度上也會相對較慢,對於金額龐 大的電腦系統及為數眾多的人力,經濟效益上相對較差。因此在催收的需 求增加之下,專業的催收公司(或稱資產管理公司)也因此而擴大其業務範 圍。該公司挾持豐富的客戶資源、經驗,以及經濟規模大、設備的投入成 本相對較低,進而承攬了各金融及電信業者的催收業務。各企業也在成本 考量下,也將催收業務委託給合格的簽約廠商進行不良債權的回收。 1.

(12) 企業也一本尊重消費者的經營理念,定期評估委外催收公司品質,慎 選素質良好的催收公司。若出現大量或特殊的爭議,如對消費者進行暴力 脅迫、騷擾當事人親友等問題時,則對委託公司。業者不應以「已委託他 人」 、 「債權已移轉」等理由一概拒絕消費者並置身事外,以維持良好企業 形象。. 電話催收是近年來非常受到企業肯定的工具之一,特性是節省長距離 的成本,及打破面對面的尷尬,其成效在電信業及對於消費型金融商品尤 為顯著。也因具有經濟、便捷、高效的優勢,受到各家催收業者的青睞, 尤其在幅員廣大的國家,更能顯現其不受地域限制的優勢。而電話催收專 員是整個電話催收中的關鍵,但催收工作本身壓力相當大,除了催收業績 目標壓力,工作上要面對負面的環境,且其工作性質常遭遇到挫折感及外 界的負面印象。然而催收帳款逾期時間逾長,催收難度愈高,需要經驗豐 富的電話催收專員去執行,因此對於此人力密集的產業,電話催收專員離 職率高低與績效好壞對主管及公司皆有顯著之影響。因此人員的訓練以及 降低離職率留住人才,將是企業最重要的課題。. 目前兩岸交的交流愈來愈頻繁,催收公司在市場競爭情況下,為了降 低人力成本,及為了大陸市場而進軍大陸佈局,在大陸成立公司,聘用當 地的員工從事催收工作。而在成立的同時必先派台籍精英幹部前往,雖電 話催收業務在台灣發展非常成熟,但兩岸政治、經濟、文化上的差異,台 灣企業的組織文化、領導風格及組織承諾等各項管理制度套用在大陸的組 織是否可行,尚不得而知。目前有學者針對兩岸人員做相關性的研究,但 多數為製造業員工,現在因大陸服務業興起,所以本研究以兩岸催收業電 2.

(13) 話催收人員為研究對象,經由探討理論與文獻並配合實證研究,藉此給前 往大陸發展的催收業者及主管做為管理上之參考。. 第二節 研究目的 在過去,電話催收機制是極少被實證研究的主題,尤其近幾年電話詐 騙案例增多,一般人對此產生很大的負面印象,然而,電話催收人員為鞏固 企業債權的重要防線,催收主管無不希望電話催收人員能夠投入於工作中,並且 發揮所長以期提升催收績效,而電話催收人員常在兼顧業績及維繫客戶,雙重壓 力下,很容易有離職的想法。因此依據研究背景及動機,本研究希望能達到. 以下目的:. 一、組織文化對兩岸電話催收專員離職傾向的影響及差異性. 組織文化是因應組織求生存的需要而產生,每個團體都有文化,也是 成員所共同遵循的基本假定、價值及信念。不同的組織文化對組織有正面 及反面的功能,將藉此探討不同的組識文化對人員的影響。. 二、主管領導風格對兩岸電話催收專員離職傾向的影響及差異性. 一個優秀有能力的主管,除了必須具備管理的能力以外,其個人的特 質、為人處世、情緒管理等均會影響著其所帶領的成員。人員的離職對主 管而言,會開始懷疑自己帶人的能力,因而降低增員意願、進而使得組織 其他成員士氣低落,產生人力不足及業績責任額增加等現象。就公司而 言,則會造成招募訓練及行政等費用的浪費。因此主管領導型態對組織是 非常重要的。. 3.

(14) 三、組織承諾對兩岸電話催收專員離職傾向的影響及差異性. 組織承諾可視為個人對組織的一種心理依附狀態,包括工作投入、忠 誠及對組價值的信仰。Steers(1997)提到組織承諾影響一個人對組織投入的 強度。早期探組織承諾的文獻有一共同的發現,那就是組織承諾與離職率 具有關聯性(Steers,1977;Mowday et al.,1982)。Porter(1974)認為,高組織 承諾將可減少離職或遲到,因此組織承諾可用來預測人員的離職傾向,二 者有密切關係,本研究藉此探討組織承諾對於人員離職的預測研究,結果 可做為未來留才的參考。. 四、兩岸電話催收專員離職傾向對組織效能的影響及差異性. 當企業跨出台灣向大陸發展時,所要面對的是一個更加競爭激烈的 商業環境,催收公司的收入來源是催收人員的績效,若人員流動率過高會 造成有經驗員工流失、其他留職員工士氣低落,甚至造成人員不足的現 象,個人的技能經驗也難傳承,進而降低組織的經營效率。本研究選擇以 分析員工離職意願產生因素分析對組織效能的影響。. 五、兩岸電話催收專員人口變項對於組織文化、領導風格、組織承諾、離 職傾向及組織效能的影響。. 當台商到大陸投資設立公司時,對於當地人員的風情民俗及生長背景 應深入了解,因此本研究將兩岸不同的人口統計變項對管理面的影響做一 分析,藉此了解兩岸人員的差異性。. 4.

(15) 第三節 研究問題 根據研究背景、動機及目的,本研究將提出以下三大研究主題: 1. 兩岸催收業電話催收人員針對不同的組織文化、領導風格、組織承諾對 離職傾向是否有顯著差異? 2. 兩岸催收業電話催收人員不同的離職傾向對組織效能是否顯著差異? 3. 兩岸催收業電話催收人員之人口變項對離職傾及組織效能是否有顯著 性差異?. 第四節 研究流程 本研究首先釐清動機與目的後,收集主管領導風格、組織文化、組織 承諾、離職傾向及組織效能相關文獻,作一詳細探討,並確認各變數後, 建立研究架構與假設,以台灣、大陸兩地催收業之電話催收專員為對像, 大陸因幅員廣大,將以廈門地區為發放問卷範圍。並利用回收問卷以統計 方法加以分析,並將結果彙整做結論並提出建議,供實務參考。. 5.

(16) 擬定研究主題. 文獻收集與探討. 建立研究架構與假說. 問卷設計與發放. 統計分析. 結論與建議. 圖1-1: 本研究流程. 6.

(17) 第貳章 文獻探討 本研究主要探討台灣及大陸地區電話催收專員組織文化、領導風格、 組織承諾三個變項,瞭解其對離職傾向及組織效能的相關性,並根據文獻 找出關聯性,並建立理論架構一一詳盡的介紹。本章節共分為五小節。第 一節:簡介說明電話催收的工作內容;第二節到第五節:針對組織文化、 領導風格、組織承諾、離職傾向及組織效能作概略性的敘述;第六節:探 討所有自變項和依變項之相關性及建立研究假設。. 第一節 電話催收. 一、電話催收起源: 利用電話做主動式銷售外撥(outbound)始於 1970 年代,台灣則是在 1988 年開始大量運用於信用卡推廣上。由於外撥銷售行銷效果極佳,陸續運用 在訂報、郵購、保單銷售、銀行放款、休閒會員卡,甚至帳款催收等各類 業務上,因此外撥催收則成為業者客服中心的業務之一(曾世忠,2003) 。然而外撥銷售及帳款催收與客服進線(inbound)銷售間有著大的差異, 需要有一系列的策略及專業知識來做為主動出擊的利器,因此漸漸分離出 來,另外成立獨立的部門或委由專業的公司來執行。. 二、電話催收專員: 電話催收員(Collector)一詞,跟據韋氏新世界字典(Webster’s New World Dictionary)的定義為: 「負責收集稅款、逾期帳款的人(a person whose work is collecting tax, overdue bills)」;或以收集郵票、書籍為啫好的人(a person who collects stamps, books, as a hobby),」前者符合負責逾期帳款回 7.

(18) 收的「催收員」或「帳務管理員」(黃玉真,2003),而以電話為主要催收 工具的催收員,就稱之為「電話催收專員」 。. 三、電話催收機制. 催收程序大致可分為四個階段:第一階段以簡訊或語音通知,提醒客 戶帳款逾期;第二階段即是電話催收,請客戶準時繳交逾期費用,並告知 若未於期限內繳款,則會被停卡、停話…等;第三階段則以書面通知,第 四階段便是採取法律訴訟手段。. 電話催收,乃負責不良債權管理之債權管理師,所運用的不良債權 管理模式之一,即利用電話介面進行溝通,同時結合電腦系統、週邊輔助 工具及不良債權資訊,透過與債務人協商,藉以達成債權回收之目的(孫嘉 駿 & 藺明忠,2004),亦可謂為電話服務中心(call center)之一環(曾世忠, 2003),因此電腦系統、週邊工具及電話催收專員乃電話催收的三大主體, 如圖 2-1 所示:. 簡訊通知 客戶帳 款逾期. 電話催收. 電腦系統. 專員 語音通知 週邊工具 催收信函 外訪作業 法務執行. 圖 2-1 電話催收機制 資料來源:黃玉真(2003),本研究整理. 8. 債務人.

(19) 四、電話催收機制之相關規範. (一). 金融機構: 金融機構無論是採取自行或委外辦理催收業務時,均受到相關法規制. 度的規範與約束。發卡銀行將應收債權委外處理時,應遵循「金融機構辦 理應收債權催收作業委外處理要點」確實辦理。根據「信用卡業務自律公 約」的規定,發卡機構於自行或委外辦理催收款業務時,不得違反公共利 益,或以損害他人為主要目的,且應依誠實及信用原則行使權利;尚應配 合建立申訴制度,處理催收相關糾紛,以落實消費者權益之保護;且僅能 對債務人本人及其保證人催收,不得以任何方式透過對第三人之干擾或催 討進行催收。. (二) 電信業者: 電信業者由於競爭激烈,公司內部都會有一套完善且詳細的催收作業 流程及細則,於委外催收時,於簽訂合約中會詳細將催收規範載明,不定 時訪視委外催收業者,調通話錄音,嚴格控管催收作業的進行,通常委託 業者對於用戶逾期未繳交費用或利息的債權仍屬於公司所有,公司只是委 外進行催收,除了限定委外公司只能發簡訊或以電話進行催收外,對發送 給用戶的信函也進行內容控管。主官機關「國家通訊傳播委員會」若有接 到催收相關客訴,也會發文給業者,要求改善。業者若未改善,則處以罰 款。 五、電話催收機制與服務品質、企業形象及顧客態度之關係:. 電話催收專員是代表企業與客戶接觸的第一線人員,任何的服務品質 不良,均會影響到顧客對服務品質的知覺(余朝權等,2005)。催收人員透 過電話與客戶的溝通過程當中,涵蓋各種訊息的傳達與交流,經歷電話催. 9.

(20) 收的客戶,透過主觀的知覺及感受,進而產生對企業的態度和印象。 近年來由於催收作業規範愈來愈成熟,電話催收專員的績效除了回收 金額外,服務品質也列入績效考核中,以維護企業形象。 電話催收機制在催收業務中扮演著關鍵角色,除了透過電腦、電話系 統的協助可以有效的提高催收的效率,但影響催收結果的關鍵仍在電話催 收專員。余朝權等(2005)研究指出,電話催收機制乃服務品質的一環,兩 者間具有顯著的正向關係,此外,對於顧客滿意度、忠誠度也有顯著影響。 專業催收顧問 Frischer(1999)強調,對債務人保持理性和友好的態度,得到 的反應將比非理性和脅迫的態度好。. 第二節 組織文化 一、 組織文化的定義 組織文化最早的概念是由 Pettigrew(1979)在「組織文化研究」一文中 所提出來,後來引起了管理學界和企業界的廣泛關注(王文輝,2009) 。很 多中外學者也在各自的領域中提出相關研究,茲將整理如下表 2-1:. 學者 Ouchi. 時間 1981. Smirich. 1983. Sethia & Glinow Dyer. 1985. Schein. 1985. 1985. 表 2-1 組織文化的定義 定義 組織文化代表一個公司的價值觀,而此價值觀成為 公司員工活動、意見和行為規範。 文化是組織內部變數及根本喻象(root metaphor), 而使組織凝聚為一整體的主會或規範性黏著劑 (Social or normative glue),表達了組織成員所共享的 價值、社會意識、信念,而這些價值或信念是由符 號設計(Symbolic devices),如迷思、故事、傳說以及 特殊語言等方式表達。 組織文化乃是一個組織內共有且相當持久的基本價 值、信念及假設的形式。 組織文化乃是一個組織內成員共有的加工品 (artifacts)、觀點(perspectives)、價值及假設。 組織在學習應付其外在調適(external adaptation)與內 10.

(21) 吳清山. 1998. 孫瑞霙. 2002. 蔡玟伶. 2007. 在整合(ternal integration)之問題時,所發明、發現、 發展出之基本假設;由於此本假設運作良好且被認 為有效,因此做為給新進成員在遇到這些問題時, 如何去認知、思考及感覺的正確方式。 組織文化是一個組經過其內在運作系統的維持與外 在環境變化的互動下,所長期累積發展的各種產 物;信念價值規範態度期望儀式符號故事和行為 等,組織成員共同分享這些產物的意後,會以自然 而然的方式表現於日常生活之中,形成組織獨特的 現象。 組織在與環境調適(外界互動)及本身內部所統整的 週程中,形成有形的或無形的特有產物(如內在化信 念、價值、基本假設及行為型態),是為所有組成員 斤共享的,並經日積月累的結果,逐漸形成組織特 有的現象。 組織文化乃指組織成員在某一段時間內,共同持 有、共享之飾物、故事、迷思與傳說,經過深層內 化及相互影響後,所演變出特有的價值觀、信念、 意識形態、符號(包含文字、圖騰)、語言、信仰、期 望、認知、思維模式與感受,使之產生應付外部調 適及內在整合、決定組織成員行為之規範、法則、 模式、觀點、標準、慣例與態度。. 綜觀各學者所述,本研究認為組織文化是指一群具有獨特生活方式的 人,持有共同的價值觀及共通的行為模式,遵守著共同的行為規範,在無 形中可以形成一個組織的核心認同,以引導企業應付外在環境和內部整合 的行為模式。. 二、組織文化的形成 Schein(1985)提出組織文化構成的理念,其簡圖 2-2 及說明如下:. 11.

(22) 表徵及創造品 · 科技 · 藝術 · 可見且可聽到的行為模式. 可見但通常無法解釋. 價值 · 於物質環境中可被檢驗及證 明的 · 於社會環境中可被檢驗及證 明的. 基本假設 · 於物質環境中可被檢驗及證 明的 · 於社會環境中可被檢驗及證 明的. 較易知覺到的層次. 被視為理所當然且不可 見的潛意識. 圖2-2 組織文化層次圖 資料來源:Edgar H. Schein(1985). (一)表徵及創造物層次 此為組織文化中之最表層,包括明顯的現象及組織成員中可見的行為 及該行為成為習慣性動作的組織歷程,甚或被告知之迷思和故事等。一般 常被論及的項目有:言辭上的表徵(語言、典故與迷思)、行為上的表徵(表 現於儀式及慶典中的行為)及物質表徵(技術與藝術)。此層級易於觀察,但 不容易解讀。. (二)價值層次(Valus) 價值是所有群體學習最終反映的原始價值具有規範性質,為是非判斷 準則,一方面受社會規範、倫理道德及生活經驗的影響;一方面則為人員 或組織的行動準則。然而價值雖然能支配組織活動,但必須經過長期的證 才能進一步轉化(Schein,1992)。. (三)基本假設層次(Basic assumptions) 係指組成員對其週遭的人、事、才及組織本身所持有的一種內隱信 12.

(23) 念。其形成可能源於期期共同的處事經驗、恪遵法令、教化等等而累積, 因而不知不覺地自動自發、理所當然地表現出來。當問題的解決方法持續 有效時,將被視為理所當然的真理,且這種觀念在組織中少有差異存在, 實際引導組織成員如何認知、思考及感覺事物(Schein,1992)。. 三、組織文化的要素:. 河野豐弘(1992)提出組織文化由三種要素組成: (一)組織成員共有的價值觀 (二)組織成員決策的方法或思考模式 (三)組織成員明顯的行為模式. 而以上三種要素可再進一步細分為七點要素: 1.. 組織成員信仰的價值觀:組織對於新事務賦予之價值及成員對經 營理念、組織規範的瞭解。. 2.. 情報蒐集的取向:企業組織和人一樣,對於所關心的情報表現會 有所不同,蒐集方式及溝通模式會依組織不同而有差異。. 3.. 構想的產生:新構想的產生也會因為企業組織的風氣而有差別, 此要素即新構想如何在組織成員間產生。. 4.. 評價實行的過程:對失敗的反應,各企業組織也會有不同。此要 素包含成員對失敗的反應及組織對失敗的處理方式。. 5.. 上下成員相互的關係:組織成員相互的關係會因各企業組織文化 而有差異。有活力的文化,成員會相互信賴,對上司也不會用過 於尊敬的語詞,上下距離相互信賴。. 6.. 組織忠誠度:組織成員是否會一有好機會就想跳槽。此為組織成 員願意長期在公司任職的意願。 13.

(24) 7.. 動機的型態:對工作的責任感,會因企業組織文化不同而有差別。 此要素為組織成員對工作的責任感,亦即探討成員對工作是否全 力以赴。. 四、組織文化的類型:. 組織文化是一種龐雜的現象,因此眾多學者將依各面向進行歸類及類 型化,除了能使研究更加具體外,也能讓組織瞭解本身具有何種文化特 徵,以及若要獲得何種績效,需要那一類型的文化,因此本研究將組織文 化歸類列舉如下:. (一)Wallach(1983)從組織成員溝通的角度將組織文化區分為三種類型: 1.支持型(Supportive)文化:此類型的組織重視人際關係導向及相互合作的 精神,對員工採取高度的公平、鼓勵、開放與信任,其工作環境通常相當 和諧、開放,具有類似家庭的溫暖。. 2.創新型(Innovative)文化:此類型的組織所面臨的競爭環境較為複雜、多 變、激烈,工作性質也具有創造性與風險性,在此種環境下,組織成員重 視挑戰性與創新性,具有企業家精神或充滿企圖心的心較容易成功,工作 也較具有創造性和風險性。. 3.官僚型(Berueauratic)文化:此類型組織建立在控制與權力的基礎上,通 常為層級式組織,有清楚的責任與授權,工作性質大致標準化、固定化, 成熟與謹慎的企業大多屬此類。. 14.

(25) (二)河野豐弘(1992)將組織文化歸為五大類型: 1.有活力的組織文化:此類公司挑戰精神極為旺盛。 2.追隨獨裁者、有活力的組織文化:此種類型多發生在企業草創的時期。 3.官僚的組織文化:此類公司的組織文化呈現組織導向、過度謹慎的行為 模式。 4.僵化的組織文化:在此類型的組織文化當中,成員只做習慣性、既有的 行動。 5.追隨獨裁者、僵化的組織文化:此類型是由獨裁者所造成的僵化文化。 由於獨裁者政策決定不符合環境需要,組成員喪失士氣,行為模式十分僵 化。. (三)Deal & Kennedy(1982)根據兩個軸面將組織文化劃分為四類,其採用的 兩個軸面為: 1.公司營運活動之相關風險程度 2.公司及其員工在策略成功後獲得回饋的速度. 四、小結:. 電話催收專員工作內容除了績效外,還兼具客服的功能,而且每天 處於負面的工作中,因此按其組織運作方式及工作內容特性,本研究採用 Wallach(1983)所提的組織文化分類:官僚型文化、創新型文化及支持型文 化做為本研究變項。. 15.

(26) 第三節 領導風格. 一、領導的意義. 組織若想在競爭激環境中立於不敗之地,領導乃是一個最具影響的過 程,所以實務介與學術界長久以來一直不斷的對於領導(Leadership)進行研 究,研究結果均贊同在組織行為的領域裡,領導確實是一個相當重要的課 題。 對於領導的定義,歷年來由於國內、外學者常因研究途徑及角度各有 不同,而提出許多不同的觀點。茲將各學者對領導的定義彙整如下表 2-2: 學者 Haiman & Scott Fiedler. 時間 1974. Hersey & Blanchard. 1977. Jogo. 1982. 謝文全. 1985. Yukl. 1994. 許士軍. 1994. 張潤書. 2001. 1974. 表 2-2 領導風格的定義 定義 領導是一項程序,使得人們在選擇及達成目標上受其 指揮、引導與影響。 領導行為就是領導者在導引及協調團體成員之工作時 所表現的特定行為。 領導係指一個組織內之管理者衡量諸情境因素資訊差 距、權力差距、部屬成熟度,對部屬所採取之領導行 為方式。 領導是一種過程,也是一種屬性。領導是以非強迫性 的影響來引導並協調組織成員的活動,以達成團體目 標的過程;就屬性而言,領導是指可歸因至成功這些 影響的人之一組特質或特徵。 領導是處於團體情境中藉著影響力引導成員力方向, 使齊力協力以赴共同目標的歷程。 領導是影響部屬的歷程,激勵部屬達成目標、維持團 隊合作的關係、實現既定的任務並爭取外部團體的支 持。 領導是在一特定情境下,為影響一人或一群人之行 為,使其趨於達成某群體之人際互動程序。 領導乃是組織中影響系統(Influence Systems)的影響力 表現,凡是能對他人產生影響力者即構成領導行為。 所以領導就是組織人員在交互行為下所產生的影響 16.

(27) 藍偉峰. 2003. 陳仙龍. 2007. 吳盈龍. 2009. 力。 領導是一種對組織成員影響的行為,以釐清目標、統 一方向,並藉由智慧,使成員完成既定的目標。 領導是一種角色關係,亦是一種透過管理者的特殊權 力。 引導團體成員朝向目標方向邁進,期能達到共同目標 之意。. 資料來源:本研究整理. 綜上定義所述,領導者、被領導者及目標是構成領導的三要素,結合 目標並連續不斷和人際關係交互影響的行為模式。 二、領導風格理論 Burns 的 名 著 「 領 導 」 一 書 中 , 將 領 導 區 分 為 交 易 型 領 導 (transactional leadership)與轉換型領導(transformational leadership),交易 型領導是指該領導行為使部屬清楚知道自己角色責任、完成領導者所預期 的工作且給予部屬喜好之承諾;轉換型領導係指領導者與部屬間相互影響 的演進過程,希望透過領導人的個人魅力與願景,共同追求人格成長並有 效達成組織命令。其特徵如表 2-3 所示: 表 2-3 轉換型領導者與交易型領導者之特徵 交易型領導者  權宜的獎賞:訂有努力即獎賞的合約,對良好績效予以獎賞,並表彰其成 就。  例外管理(積極的):注視、尋找偏離規則和標準的活動,並採取修正措施。  例外管理(消極的):只有在不符標準時才介入。  放任主義:放棄責任,避免做決策。 轉換型領導者  領袖魅力:提供願景和使命感,輸自尊心,獲取尊敬和信任。  鼓舞:溝通高度的期望,用象徵彙集努力,以簡單的方式表達重要的目標。  才智上的激發:提昇智慧、理性,和謹慎解決問題的能力。 個別關懷:給予個別的注意,個別對待員工,並提供指導與建議。 資料來源:B.M Bass ,From Transactional to Transformational leadership:Learning to share the Vision,Organizational Dynamics,Winter 1990,P22,NY;王延立(2009). 17.

(28) (一)交易型領導的定義: Bass(1985)將交易型領導分為權變報酬及例外管理: 1.. 權變報酬(Contingent Reward):權變報酬是指領導者應給予員工適當的. 獎勵,避免使用處罰,來增加員工工作的誘因;當員工完成領導者指示的 工作時,則可獲得該有的獎賞。權變報酬可分為兩個次級因素:(1)承諾的 權變報酬:即領導者向部屬保證會按其表現情形給予可得之獎賞。(2)實質 之權變報酬:領導者按部屬之表現情形,提供其應得之獎酬。 Hersey & Blanchard (1982)認為權變報酬的領導行為有:替成員設定目 標、修正成目標所必需的績效、指導沒有經驗的成員如何進行工作,並評 價員工工作表現及對員工一視同仁,以及有需要時,主管會告訴有經驗員 工他們對此事的評價,但會尊重員工是個成熟的個體。. 2. 例外管理(Management Exception):例外管理可分為積極的例外管理和消 極的例外管理。積極的例外管理是指領導者隨時觀察員工並採取修正的行 為,來確保任務能有效的達成;消極的例外管理則是指員工未能達成預定 行為時,領導者使用處罰及其他修正行為來調整實際與預期標準的偏差。 Podsakoff(1990)認為只有員工將領導者的介入或指責,視為公平合理 舉動時,積極的例外管理與員工表現才會有正相關。. (二)轉換型領導的定義: Bass & Avolio(1993)認為轉換型領導的思考模式是由交易型領導蛻變 而來,轉換型領導者努力激發部屬動機,讓組織績效能超越原來的預期, 這是比交易型領導者僅控制部屬的努力在預期範圍內,更能符合現代組織 所必需,以因應外在變動激烈的環境。因此 Bennis(1994)將轉換型領導者 定義為「創新者」。 轉換型人領導有別於交易領導,強調在與人合作歷程中,彼此共同增 長成就動機與組織忠誠度,這一類型的領導者關心被領導者的需求與動 18.

(29) 機,盡力協助他們能發揮濳能自我實現。. (三)小結: 因此交易型領導是根基於領導者與部屬彼此交換的過程,因此轉換 型領導則以部屬「內在需求」與「動機」做為影響的機制。 依據筆者觀察實務狀況,因催收業電話催收業務是以業績掛帥,有許 多主管完全以數字為導向進行管理,與部屬間僅建立在資源交換的行為, 對有良好績效的電話催收專員給予適當的酬賞;對有偏誤行為的電銷專 員,則給予糾正或懲罰,於工作中致立即的利益滿足。也有部份主管如上 述具備影響電話催收專員的魅力領導特質(Bass,1985 魅力領導是轉換型領 者的特徵之一),對電話催收專員個別的關懷、啟發智慧,塑造共同願景, 以達成電話催收業務發展之目標。 本研究將以交易型領導及轉換型領導為指標,探討不同領導風格的催 收業電話催收主管對電話催收專員個人的離職傾向的相關性。. 第四節 組織承諾 組織承諾對於人力資源管理非常重要,因為有高度組織承諾的員工, 代表的是低的招募與訓練成本,穩定的產品與服務品質(溫金豐,2006),由 於組織承諾代表著員工與組織的一種連結(linkage),這種連結不僅對員工 具有重要性,對組織、社會皆有其價值,對研究組織的學者而言,研究組 織承諾在概念及實證上可以發展出許多行為的過程模式(Mowday、 Porter & Streers,1982),在管理實務上深具參考價值,並可以有效預測員工的離職 行為、員工的績效、還可以當作組織績效衡量的指標(丁虹、司徒達賢、吳 靜吉,1988). 19.

(30) 一、 組織承諾的定義 組織承諾代表著成員對組織的歸屬感,中外學者根據各自領域做的研 究提出各種定義,茲整理如下表 2-4: 學者 Sheldon. 時間 1971. Mowday. 1982. William and Anderson. 1991. 表 2-4 組織承諾之定義 定義 組織承諾乃是指個人對特定組織之間在賭注或投資上 (Side-bets or investment)有交易或改變所造成的結構現 象(Structural Phenomenon)。會隨著時間增加但不具轉 換的投資結果,個人可能為了薪資、地位、職位上的 自立性或同事的友誼,而不願離開組織。 針對以往組織承諾之研究,歸納九種不同的定義,包 括: 1. 對組織之態度或傾向,將個人對組織的認同予以 連結。 2. 社會行動者對於社會系統付出心力或忠誠之意 願,此種將個人人格系統連結社會關係,可視為一 種自我表現。 3. 是一種結構現象,為個人和組織間長時間投資交易 或轉換之結果。 4. 是一種個人受其行動限制之狀態,經由這些行動產 生維持其本身投入之信念。 5. 是一種組織目標與個人目標逐漸趨於一致之過程。 6. 成員對於組織系統體關係之本質。 7. 組織承諾包括:(1)組織成員之觀念;(2)反應個人 目前之地位;(3)具傋特別的預測能力,提供有關績 效、工作動機、自動自發的貢獻及其他相關結果之 預測;(4)組織承諾之高低代表著不同的動機因素。 8. 承諾行為是社會所接受的行為,該行為超過一般對 承諾對象所期望之水準。 9. 成員對組織之目標與價值,對於個人有關該目標與 價值之角色及對於組織本身之因素,過異於純醉工 具性價值的感情附著。 組織承諾是一種員工自然的對組織產生歸屬感、聯繫 和組織公民的行為,並且為了增進組織的利益和工作 效率,個人會願意對於資源的轉換、創新和環境的適 應等付出心力。. 20.

(31) Miller et al.. 2000. Manion. 2004. 劉家駒、陳 2006 自強、游騰 馨. 組織承諾是指員工對組織的喜愛程度,指員工是否認 為組織是一個好的工作環境,而願意長期留在組織 內,不尋找其他受僱機會 組織承諾是指人員、組織間的連結,人員的組織承諾 程度不僅可做為預測員工對工作的投入程度、離職及 留任傾向,並可作為對該組織效能的指標。 組織承諾係指員工對於某一特定組織的認同與投入之 態度的相對強度,也就員工的行為表現和組織願景及 期望目標間的一種連結。. 資料來源:本研究整理. 組織承諾不只代表成員對組織的忠誠度,還包含了組織及個人之間的 積極關係。除了個人信念及意見之表示,更可從行動中看出。當個人愈願 意付出,對組織就愈有貢獻。. 二、 組織承諾的發展 一般學者在對組織承諾的研究,多偏向與其他構面間的關係,但從 定義來看,組織及成員的態度及行為之間,有很大的相關性,因此 Mowday、Porter 及 Steers(1982)依此為重要假設,提出一個組織承諾發展 之觀念性架構,共分成三階段,如表 2-5 所示:. 表 2-5 組織承諾發展三階段 組織承諾發展三階段 影響組織承若因素 1.預期或進入前階段 個人特徵、工作期望、 工作選擇特性 (anticipation of pre-entry) 2.初期或早期雇用階段 預期階段的承諾、感受到的責任、 可選擇之工作機會 (initiation of early employment) 3.鞏固或中晚期雇用階段 服務時間的長短 (entrenchment) 資料來源:Mowday et al.(1982). 承諾的態度與行為間交互影響,即態度會影響行為,而行為強化態 度。因此,組織承諾才會隨著個人於組織服務的時間而逐漸發展。 21.

(32) 三、 組織承諾的模式. 在了解組織承諾的定義及發展後,本研究將繼續探討並瞭解組織承 諾之意涵與功能,並探討組織承諾之因果關係,結果如下所示: (一) Steers 的組織承諾前因後果模式: Steers 於 1977 年提出組織承諾之前因後果模式,將其模式分解為前 因變項與後果變項;前因變項包含個人特徵、工作特性與工作經驗;後果 變項則包含留職意願、留職需求、出席率與工作績效;其理論模式如圖 2-3 所示: 個人特徵 成就動機、年齡、教育程度. 組 留職意願. 等. 織 留職需求. 工作特性 工作完整性、回饋性、. 承 出席率. 挑戰性、互動性. 諾 工作績效. 工作體驗 群體對組織的態度、 組織可靠性、個人重要性. 圖 2-3 Steers 前因後果模式圖 資料來源:R.M.Steers(1977). Steers 對組織承諾之前因後果模式做出三項結論: 1.組織承諾對員工離職行為具有預測力。 2.員工組織承諾越高,其工作表現越佳。 3.組織承諾可作為組織效能預測之效標。. 22.

(33) 從上述結論可以看出,組織對工作滿意與組織效能比有良好的預測能 力。 (二)Mathieu & Zajac 的組織承諾前因後果模式: Mathieu and Zajac(1990)將早期研究組織承諾的變項彙集並予以分 類,一共歸納出 48 個變項,前因變項有 26 項,後果變項有 8 項,相關變 項有 14 項,各變項之關係如圖 2-4:. 1.前因變項: (1)角色狀態:角色衝突、角色模糊、角色負荷過重。 (2)個人屬性:職位年資、年齡、薪資、性別、組織年資、技能水準、成 就的知覺、職位層級、新教徒工作理論、婚姻狀況、教育程度。 (3)群體/領導者的關係:參與式領導、群體凝聚力、領導者的創意、領 導者的溝通、任務相依性、領導者的體恤。 (4)工作屬性:工作範圍、工作自主性、挑戰性、多樣性。 (5)組織屬性:組織集權、組織大小。 2.後果變項: (1)工作績效:尋找的意向、離職的意向、出勤、遲到、離職、產出的衡 量、主管的評鑑、替代工作的知覺。 3.相關變項: (1)工作滿足:內在、外在、整體、升遷、薪資、監督、同事及工作本身。 (2)激勵:內在、工作承諾、整體、壓力、工作投入、職業承諾。. 23.

(34) 個人屬性. 激勵. 角色狀態. 工作屬性. 組織承諾. 組織屬性. 工作滿足. 組織承諾. 群體/領導者關係. 圖 2-4 Mathieu & Zajac 的組織承諾前因後果模式 資料來源:Mathieu, J. and Zajac, D.(1990). 從以上的模式來看,個人特質、工作特性及環境因素會造成組織不同 程度的情感性、持續性或規範性的承諾,並影響留職意願、缺勤率、工作 績效以及組織變革接受度。Iverson & Buttigieg(1999). 四、 組織承諾的類別. 各學派的學者從不同的理論基及各種不同的研究議題,將組織承諾做分 類,以供學界及企業參考,分類如下: (一)Porter、Steers、 Mowday & Boulian(1974)將組織承諾定義為個人對一 特定組織具有相當程度的認同與投入,提出三種類型:. 1.價值承諾:在態度層面上深信並接受組織目標及價值,對組織有著強 烈的信仰。 2.努力承諾:在行為意圖上願意為達成組織目標投注高度的努力。 3.留職承諾:在動機上渴望繼續成為組織的一份子,具有強烈的慾望以 維持組織成員的身份。. 24.

(35) (二)Staw(1977)提出,個體在行動上有義務且會藉由這些行動來維持組織內 的活動,並使他自己投入在組織中,因此將組織承諾分成二類: 1.態度性承諾:此為承諾視為對組織的強烈認同與投入,受個人特質、 工作特性及過去工作經驗的影響,也是將個人與組織目標越來越趨向 致的過程。 2.行為性承諾:即個人在組織中的投資為出發點,受個人過去行為及投 入組織成本大小的影響,也是組織成員對不可撤回之決策所做不背棄 的過程。. (三)Stevens et al.(1978)從組織及個人之間的互動及相處為基礎,將組織承 諾分成二類: 1.規範性的承諾:個人願意繼續留在組織裡,為組織付出更多努力,並 非他已經評估這樣做將會獲得多少利益,而是他對某一特定行為抱持著 規範的信念,他相信他「應該」這樣做,才符合團體「規範」。 2.交換性的承諾:個人以投資報酬率的觀點,衡量付出與報酬的差距; 組織成員會自己衡量對組織的貢獻及從組織所獲得的報酬。成員認為種 交換過程對自己有利,組織承諾會提高,反之則降低,此種行為可視為 一種「交換性」的行為。. (四)Allen & Meyer(1990)歸納出三種組織承諾的組成:. 1.情感性承諾:是組織成員對組織的情感依附,這種依附會使個人對組 織的目標產生認同,並內化為組織的價值觀,也是組織成員願意且希望 繼續留在組織服務的意念。 2.持續性承諾:組織成員會依兩方面來決定對組織的持續性承諾: (1)衡量其他外在就業機會的多寡,(2)知覺離開公司,所須付出的成本。 25.

(36) 換言之,當組織成員發覺態度與行為有落差、想離開組織時,評估離開 的代價得不償失,便會尋求某種藉口來改變態度,於是外在獎勵往往成 為維持此類承諾關係之關鍵。 3.規範性承諾:係指組織成員經由組織或社會規範的內化,所產生的一 種接近個人義務或道德責任的承諾,亦即員工認為留在組織、為組織付 出是一種不可逃避的個人義務。這也強調成員維持對組織的忠誠,是發 展社會化經驗的結果。. 本研究係探討電話催收人員的的離職傾向及組織效能,所以採用 Porter、Steers、 Mowday & Boulian(1974)的定義,將組織承諾視為「組織 成員對組織目標與價值觀認同,並願意為組織付出額外努力,並願意留在 公司以達成組織目標的程度。」,以價值承諾、努力承諾、留職承諾為三 變項。. 第五節 離職傾向. 對組織而言,適度的人員流動率可以幫助組織活化,選免組織老化, 有助於經營效率提升。流動率過高會造成有經驗員工流失,加高招募訓練 費用支出、其他留職員工士氣低落,甚至造成人員不足的現象,個人的技 能經驗也難傳承,本研究選擇以分析員工離職意願產生因素分析,藉由研 究了解員工產生該意願的來源。 一、 離職傾向的定義:. 離職是一社會的過程。人進入組織後,會與組織及他人互動,當互動 的結果不佳時,個人對於組織的經驗變成「引導危機」,經過這個過程後, 這個人可能就會離開組織。 26.

(37) 黃英忠(1989)將離職概念,廣義定義為勞動移動(labor turnover),所謂 勞動移動包括員工從一地移到另一地(地域間的移動),或是從某一職業移 到另一職業(職業間的移動),或是從某一產業轉移到另一地(產業間的移 動)。而狹義的勞動則是指離職,即組織內部往外部的勞動移動。. 離職傾向(turnover intention)或稱離職意圖,主要是則量組織成員之觀 感受,而非實際行為,亦指個人想要離開目前工作。另外尋找其他工作機 會之傾向強度(樊景立,1978). 二、離職傾向的類型:. (一)Dalton et al.(1982)認為應該由組織功能的度來界定離職,而自願性離 職中包含非功能性與功能性兩種類型: 1.非功能性指的是個人想離職,但組織希望慰留他,這類型員工的流失 威脅了組織的效益。 2.功能性指的是個人想離職,而組織並不在乎,因為組織對他個人及工 作績效的評估是不好的,留下來反而威脅了組織的效益。. (二)Abelson(1987)將離職行為分成四種,他從是否自願離職及離職可否避 免兩個構面來看,共分成下述四項(如圖 2-5): 1. 個人因為組織的問題,而選擇離開該組織。如:領導管理問題、找到 較好的組織工作而離開。 2. 因個人因素而自行離開組織,並非組織因素。如:照顧家眷、懷孕而 離職。. 27.

(38) 3. 個人因組織的強迫離開組織,並非組織因素。如:退休、解僱而離職。 4. 非個人自願性且非組織因素所造成的離職因素。如重病、死亡。. 圖 2-5 Abelson 離職的分類 資料來源:Abelson, M. A. (1987). 二、 離職原因及模式探討. (一)離職原因: Michaels & Spector(1982)提出離職原因路徑分析(如圖 2-6),該分析認 為員工任職前的期望、工作特性的認知、領導考量、年齡、薪資、工作層 級、年資為變項,產生的員工工作滿足與組織承諾是影響離職傾向的原因。. 任職前的認知. 工作滿足. 工作特性的認知 知. 工作滿足 領導考量. 年齡. 工作滿足 組織承諾. 薪資 工作層級 年資. 圖 2-6 Michaels, Spector 離職原因路徑分析 資料來源:Michaels & Spector (1982) 28. 離職.

(39) (二)離職模式: Jeffrey,Charles & Rajan(1989)以銷售人員為對象,結果發現離職傾向、 離職行為和各變數之間存在某種關係,建立了以下模式,如圖 2-7 所示:. 工作滿足. 工作績效. 組織認同. 比較現有工 作和新工作 年資. 離職傾向 離職行為. 圖 2-7 Jeffrey,Charles & Rajan 銷售人員離職模式 資料來源:Jeffrey, K. S., Charles, M. F., & Rajan, V. (1989). 說明如下: 1.年資:新進銷售人員的離職率偏高;年資較長的銷售人員離職率偏低。 2. 工作績效:工作績效高者,可得到較多的報酬,工作滿足較高。 3.工作滿足:工作滿足者,離職傾向偏低;工作滿足低者,離職傾向偏高。 4.組織認同:銷售人員的工作滿足越高者,對組織的認同感較高,因此 離職傾向也較低。 5.現有工作和新工作比較:銷售人員會對目前工作的待遇、升遷管道、 其他工作機會作比較,若其他工作機會優於目前,則員工會有離職傾向產 生。 6.離職傾向:離職傾向與離職行為成正相關。. 29.

(40) 四、小結:. 員工離職行為被視為是組織的成本,包含了招募、訓練、低生產力和 管理者付出在新進員工的時間成本(Netemeyer et al., 2004)。離職傾向是離 職前的最後思維,若能夠有效預測離職行為,使組織調整行為或安撫留 任,應是人力資源管理中留才的最終步驟(莊采華,2008)。. 第六節 組織效能. 一、. 組織效能的定義. Robbins & DeCenzo(1995)指出,效能是組織在時間內,能有效達目標 的程度,而組織效能是個人與團體效能的總和,是組織的產量、效率、滿 意、調適、以及發展等各項因素之間呈現理想關係時,組織的整體表現狀 況。湯宏鈞(2010)提出,組織效能也是組織理論的核心,亦是組織研究最 重要的依變項。. 黃子育(2008),吳壁如(1990)提出組織效能的四個觀點:. (一)就靜態觀點而言: 組織效能是組織達成目標的程度。此觀點有兩項基本假定: 1.組織中有工群有理性的決策者,在他們心中有一組要追求的目標; 2.目標必須能具體界定且可實行,使參與者能瞭解並依循去做。此觀點 是最傳統、應用最普遍的一種認知。. (二)就動態觀點而言: 組織為一個自然系統及有機體,既為有機體,就有某需求,因此組織 30.

(41) 效能便是在特定情境下,滿足這些需求能力。此觀點有兩項基本假定: 1.組織是一個利用其環境的開放系統; 2.在組織達到任何程度的規模之前,所面臨的需求已變得很複雜,因此 不能用少數幾個項目來介定有意義的組織目標。. 此觀點考組織內外的環境,即投入─過程─產出的整個循環,使組織效 能的意義更為擴展。. (三)就心態觀點而言: 組織效能是組織滿足組織成員或參與者需求、利益的程度。此觀點的 基本假設是:組織靜態結構的改善並不能使組織發揮最高成效,必須同時 對「人」方面的問題有所改善才好。組織目標只有在協助成員滿足其需求 時才具有意義。此種觀將組織效能的重心,移至組織的人性面。. (四)就生態觀點而言: 組織效能是在考慮時間層面、組織層次、組成份子及衡量規準等因素 下,組織發揮適應、目標達成、統整和潛在等功能的程度。此觀點之基本 假定是:組織為一開放系統,但亦具有目標導向的特性,因此目標並非靜 態的,而是隨著時間、不同組織及成員的改變而有所不同。組織需要不同 的成分子,因此組織的目標須同時考慮各種參與者之需求。這種效能觀點 藉由「制宜」的觀點,統合了前三種定義,是較周延的定義。. 綜上而論,長期而言,組織效能追求的四標即是組織永續經營與生 存,完的組織效能需要領導者運用其領導風格,影響部屬,並考慮組織環 境等因素。換言之,也是組織目標整體表現所能達成目標之程度。. 31.

(42) 二、組織效能的模式: Hoy 與 Miskel 提出一個整合的學校組織效能模式,在此模式中,將「時 間構面」 、 「選民」(constituency,係指一群在組織之內或之外的人,這些人 對組織的成果或活動有相似的偏好或興趣)、 「多元的規準皆納入其中,本 研究將此模式套用在組織中,其模式如圖 2-7:. 輸 入. 過程(轉換). 成果. 效能規準 財政資源 硬體設備. 效能規準 和諧及遠景 組織氣氛的健全性. 效能規準 成就 員工的學習. 員工準備度 主管的能力 科技資源 股東的支持. 激勵的程度 辦公環境 組織 訓練的品質. 工作滿足 缺勤的程度 離職率 績效品質. 政策與標準. 學習時數 領導的品質. 增加的觀點 時間 選民. 增加的觀點 時間 選民. 增加的觀點 時間 選民. 圖 2-8 組織效能整合模式圖 資料來源:Hoy,W.K. & Miskel,C.G.(2001). 總之,效能係指組織目標達成之程度,廣義上效能更包含效率及組織 內、外部運作之情形。. 32.

(43) 三、組織效能的衡量方法. Richard L. Draft(1995)認為,組織效能針對不同的部份有不同的測量方 法。組織從環境中帶進資源加以轉變成產品後又送回環境,因此從過程中 不同的角度來看組織的效能可分為目標法(goal approch)、系統資源法 (system resource approach)、及內部流程法(internal process approach)等三種。. (一)目標法:從產出面看目標達成率,一般而言是以大公司的營運目標作 為計算實產出的比較基礎。 (二)系統資源法:包括下列四個構面: 1.組織利用環境已獲取稀少寶貴資源的能力 2.系統決策者能正確認知並解釋環境的能力。 3.組織內部有效運用資源的能力。 4.組織對環境變遷的反應能力。 (三)內部流程法:以組織主內部健全與效率來測量組織效能。有效的組 織,應該是個作業流暢,各部門環環相扣,加上士氣高昂的員工,以保持 高度生產力。. 組織效能模式及衡量方法常常會因為不同的組織情境與研究目的而 有所差異,只要是選用符合特定情境與目的之效能模式及衡量方法,應該 會有其效用,因此本研究採用 Richard L. Draft(1995)所提出的理論做為本 次之衡量方式。. 33.

(44) 第七節 研究假設及推論 一、 組織文化與離職傾向之關係 組織文化是影響組織的重要因素,使組織凝聚為一整體的規範性黏著 劑,因此各學者投入對組織文化及離職傾向的研究,期待能以組織文化, 讓組織整理表現更有規範性,降低人員的離職率,學者之相關研究如下:. 許湘靈(2008)針對 A 銀行大台北地區之員工進行調查,發現組織文化 在員工的離職傾向上會有顯著差異; 黃弘欣(2004) 以 TF 銀行為例,以其 台北地區之 27 家分行的員工為研究對象,研究結果發現:組織文化之「創 新型文化」以及「支持型文化」兩子構面,均與員工之離職傾向之關係為 負相關;簡嘉良(2009) 以南部地區(嘉義、台南、高雄、屏東)的汽車業務 人員為研究樣本,研究結果發現創新型和支持型的組織文化則能增加業務 人員的組織承諾,進而降低離職傾向,也就是組織文化和離職傾向有負相 關。 綜上研究,組織文化強度愈強,離職傾向較低,因此本研究依此推論 以下研究假設: H1:組織文化對離職傾向有負向關係. 二、 領導風格對離職傾向之的關係. Abelson(1986)指出,員工因為主管領導問題,而選擇離開該組織。因 此陸續有學者透過不同的產業及領域探討領導風格與離職傾向關係。 周佩祺(2010)針對超過 250 位一般服務業中第一線業務人員進行問卷 調查,研究結果顯示:主管領導風格偏向交易型或是轉換型領導,皆會降 低業務人員的離職傾向,而其中交易型領導較轉換型領導更能夠有效降低 業務人員的離職傾向;張新燕(2007)對 T 銀行理財專員進行問卷調查主管 34.

(45) 的交易型領導風格與轉換型領導風格對理財專員離職傾向均有顯著負向 關聯;林怡芳(2010)以富邦人壽業務務員為研究對象,研究結果發現領導 型態對部屬的離職傾向具有負向影響。. 由於多數的研究顯示領導型態與離職傾向具有負相關,故本研究提如 假設如下: H2:領導風格對離職傾向具有顯著之負向影響. 三、 組織承諾對離職傾之關係. 眾多學者研究指出,組織承諾和離職行為之間有著高度的相關性而具 有高承諾之員工會比低承諾之員工更不容易離職,因此很多學者依自身所 處之領域、不同面向及對象加以研究。. 魏彤亘(2010)1970 年代起相關理論開始控討組織承諾之因果關係,其 認為組織承諾均會受到個體、人際與嚮構間之因素影響進而反應於工作績 效與留職意願,因此很多學者也投入做相關的研究。. 梁麗玲(2011)以中華電信 123 客服中心北區分公司之相關從業人員為 研究對象,藉由問卷調查方式,探究該公司相關人員之工作滿意、組織承 諾與離職傾向之關係性,研究結果發現,組織承諾與離職傾向呈顯著負相 關;蕭國男(2010)以 C 公司被購併公司員工且於年 C 公司被購併後,至今 仍繼續留任員工為研究對象,探討被購併公司員工工作壓力、離職傾向與 組織承諾間之關係發現,購併後員工之組織承諾對離職傾向呈顯著負向影 響;蔡宛樺(2011) 以大臺北地區 14 家銀行業員工為研究對象,研究結果發 現:員工的組織承諾對對離職傾向具顯著之負向影響。. 35.

(46) 根據以上研究結果述,本研究認為組織承諾對離職傾向有一定的相關 性,因此做出以下的假設: H3:組織承諾對離職傾向具有顯著之負向影響. 四、 離職傾向對組織效能之關係:. 許博淵(2005)績效乃指對於特定目標達成程度的一種衡量,在組織行 為上,績效是指效率、效能與效力三方面的整體表現,因此郭芳綺(2008) 針對前線員工的工作績效與和工作滿意度與離職意願間的關係做研究,研 究結果發現,工作績效對離職意願之負向影響關係;陳俊達(2011)研究台 灣高科技產業中,高績效人力資源實務、組織公平及離職意向之間的關 係,以實證分析結果發現高績效人力資源實務及組織公平對離職意向有負 向影響;楊敏芳(2011) 以彰化縣行政機關做為研究範圍,問卷調查填答者 為各行政機關編制內之非主管公務人員為研究對象,研究結果發現員工工 作績效與離職傾向之間有負向影響。. 目前學者針對組織效能對離職傾向的相關性研究甚少,大多是個人的 工作績效對離職傾向的相關,但組織效能代表著組織的表現,也是組織的 績效,組織是由個人所組成,因此我們從歷年學者針對個人工作績效對離 職傾向的研究,去推論以下假設: H4:離職傾向對組織效能具有顯著之負向影響. 36.

(47) 第參章. 研究方法. 本章主要在說明本研究所使用之研究方法,並依據文獻探討中相關理論與 實證結果,提出研究構架及研究假設,並將研究架構及假設研究、研究對 象、資料分析法、研究變項的操作型定義與衡量,分別闡述之。. 第一節 研究方法及架構. 一、研究方法: 本研究依據研究問題採用文獻收集法,並依據文獻理論建立研究架構, 並編製問卷量表予以施測,利用統計分析結果來了解研究結果。. 二、研究架構: 本研究以台灣及大陸廈門地區電話催收專員為研究對象,探究組織文 化、領導風格、組織承諾是否對離職傾向有正負向相關,及離職傾向對組 織效能的相關性。本研究亦根據研究動機與目的,並透過文獻的探討將欲 探討的問題編製成問卷,進行問卷調查研究。本研究之基本架構如圖 3-1 所示。. 37.

(48) 人口統計 變項. 領導風格. H1 組織文化. H2. 離職傾向. H4. 組織效能. H3 組職承諾. 圖3-1 研究架構圖. 第二節 研究對象及範圍 一、抽樣方法與研究對象. 本研究以在台灣及大陸廈門地區同時設立的催收公司的台商為本研 究取樣範圍,研究對象為電話催收專員,問卷採不記名方式填寫,發放對 象及數量如表 3-1 所示。 表 3-1 問卷發放範圍 國家別 台灣. 大陸. 公司別. 資本狀況. 發放問卷數. A 資產管理(股)有限公司. 100%台灣獨資. 60. B 資產管理(股)有限公司. 100%台灣獨資. 60. C 資產管理(股)有限公司. 100%台灣獨資. 140. 廈門 AA 信息服務有限公司 100%台資(台灣 A 公司 在大陸設立之公司). 50. 廈門 BB 信息服務有限公司. 100%台資(台灣 B 公司 在大陸設立之公司). 70. 廈門 CC 信息服務有限公司. 100%台資(台灣 C 公司 在大陸設立之公司). 130. 38.

(49) 二、問卷前測 問卷初稿完成後,為使預試樣本具代表性,對同時在台灣及廈門地區同時設 立之催收公司進行預試,以了解問卷題項之內部一致性,,再視結果調整問卷 內容,此項預試於 2012 年 4 月 22 日進行,受測人員共計 43 名(台灣 23 份、 大陸 20 份),依受測結果進行問卷內容設計修正,經確認後再對所有取樣範 圍實施調查。. 三、預試結果分析 預試問卷之資料統計,以文獻探討及專家等之建構效度為依據,運用使用 SPSS 12.0 版統計套裝軟體進行分析,根據預試所填答之資料,各項構面其題項 之內部一致性皆已達到 0.7 以上,顯示本問卷內部一致性高,信度佳,因此不 予修正,進行問卷正式發放。. 四、問卷發放與回收分析. 本研究資料收集期為 2012 年 5 月份,總計發放 510 份,回收 490 份, 有效問卷 472 份,回收率為 93.5%,有效回收率為 92.5﹪,問卷發放與回 收數量如表 3-2 所示:. 份數. 百分比. 表 3-2 問卷回收統計表 發放問卷數 回收問卷數 有效樣本數 台灣 260 252 247 大陸 250 238 225 合計 510 490 472 台灣 100% 96.9% 95.0% 大陸 100% 95.2% 90.0% 合計 100% 96.1% 92.5%. 39.

(50) 第三節 變項操作型定義與問卷量表設計. 本節依據研究架構及前述文獻探討,提出各變項之操作型定義及衡量方式, 以問卷為測量工具蒐售集各項實證資料,其問卷內容包含「組織文化」 、 「領導風 格」、「組織承諾」、「離職傾向」、「組織效能」及「人口統計變項」六個部份。. 問卷量表係採 Likert 5 點尺度來衡量,答案從「非常同意」 、 「同意」 、 「普通」 、 「不同意」到「非常不同意」,除了「離職傾向」外,依次以 5、4、3、2、1 給 分計算;因「離職傾向」為反向問項,依次以 1、2、3、4、5 給分計算。. 一、組織文化 (一)操作型定義: 本研究採用 Wallach(1983)的看法,分為三個構面: 1.官僚型組織文化:有清楚的責任及授權,工作性質大多已標準化和固定化,通 常建立在控制和權力的基礎上。 2.創新型組織文化:此文化為企業所面臨時競爭環境較複雜多變且較為激烈及動 態性,在此環境下,工作比較具有創造性及風險性,具有企業家精神或充滿野心 的人也較容易成功。 3.支持組織文化:此型組織中有高度的信任、開放,是十分重視人際關係導向的 工作環境,此型文化具有相互合作的精神很高。. (二)問卷設計與衡量 本研究採用 Wallach(1983)所編制的組織文化量表,配合本研究所選擇的文 化類型的屬性,並參考國內學者吳盈龍(2009)問卷予以設計延用之,問卷內容如 表 3-3 所示: 40.

(51) 表 3-3 組織文化量表 操作型定義 官僚型文化. 創新型文化. 支持型文化. 題 號 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18. 題. 目. 我們公司的組織各層級劃分明確 我們公司擁有完善的規章制度 我們公司相當重視工作績效 我們公司的業務處理程序相當清楚明確 我們公司的管理風格相當嚴格 我們公司員工富冒險進取的精神 我們公司非常鼓勵員工接受新觀念、追求創新 我們公司經常給了員工鼓舞與獎勵 我們公司經常鼓勵員工思考 我們公司給予員工工作自主和思考自由 我們公司的工作氣氛充滿活力 我們公司的員工對工作具高度熱誠 我們公司積極從外界蒐集與顧客相關的資訊 我們公司成員彼此相互合作 我們公司相當重視人際關係 我們公司對待員工均一視同仁 在我們公司工作能給予人安全感 我們公司員工間彼此互相信賴. 二、領導風格. (一)操作型定義 本研究將依據 Bass(1985)將領導分為轉換型領導及交易型領導,轉換 型領導則根據 Hater & Bass(1988)定義部屬對領導者深具認同感,能與部屬 共享未來願景的看法。交易型領導則根據 Sergiovanni(1990)定義領導者與 部屬間為互惠關係及利益磋商與交換的過程。也就是領導者認知部屬的需 求,對其努力給予獎酬,使部屬獲得立即滿足,但對於偏誤則施以糾正或 處罰。. 41.

數據

Updating...

參考文獻

Updating...

相關主題 :