一、領導的意義
組織若想在競爭激環境中立於不敗之地，領導乃是一個最具影響的過 程，所以實務介與學術界長久以來一直不斷的對於領導(Leadership)進行研 究，研究結果均贊同在組織行為的領域裡，領導確實是一個相當重要的課 題。
對於領導的定義，歷年來由於國內、外學者常因研究途徑及角度各有 不同，而提出許多不同的觀點。茲將各學者對領導的定義彙整如下表 2-2：
表 2-2 領導風格的定義
學者 時間 定義
Haiman &
Scott
1974 領導是一項程序，使得人們在選擇及達成目標上受其 指揮、引導與影響。
Fiedler 1974 領導行為就是領導者在導引及協調團體成員之工作時 所表現的特定行為。
Hersey &
Blanchard
1977 領導係指一個組織內之管理者衡量諸情境因素資訊差 距、權力差距、部屬成熟度，對部屬所採取之領導行 為方式。
Jogo 1982 領導是一種過程，也是一種屬性。領導是以非強迫性 的影響來引導並協調組織成員的活動，以達成團體目 標的過程；就屬性而言，領導是指可歸因至成功這些 影響的人之一組特質或特徵。
謝文全 1985 領導是處於團體情境中藉著影響力引導成員力方向，
使齊力協力以赴共同目標的歷程。
Yukl 1994 領導是影響部屬的歷程，激勵部屬達成目標、維持團 隊合作的關係、實現既定的任務並爭取外部團體的支 持。
許士軍 1994 領導是在一特定情境下，為影響一人或一群人之行 為，使其趨於達成某群體之人際互動程序。
張潤書 2001 領導乃是組織中影響系統(Influence Systems)的影響力 表現，凡是能對他人產生影響力者即構成領導行為。
所以領導就是組織人員在交互行為下所產生的影響
力。
藍偉峰 2003 領導是一種對組織成員影響的行為，以釐清目標、統 一方向，並藉由智慧，使成員完成既定的目標。
陳仙龍 2007 領導是一種角色關係，亦是一種透過管理者的特殊權 力。
吳盈龍 2009 引導團體成員朝向目標方向邁進，期能達到共同目標 之意。
資料來源：本研究整理
綜上定義所述，領導者、被領導者及目標是構成領導的三要素，結合 目標並連續不斷和人際關係交互影響的行為模式。
二、領導風格理論
Burns 的 名 著 「 領 導 」 一 書 中 ， 將 領 導 區 分 為 交 易 型 領 導 (transactional leadership)與轉換型領導(transformational leadership)，交易 型領導是指該領導行為使部屬清楚知道自己角色責任、完成領導者所預期 的工作且給予部屬喜好之承諾；轉換型領導係指領導者與部屬間相互影響 的演進過程，希望透過領導人的個人魅力與願景，共同追求人格成長並有 效達成組織命令。其特徵如表 2-3 所示：
表 2-3 轉換型領導者與交易型領導者之特徵 交易型領導者
權宜的獎賞：訂有努力即獎賞的合約，對良好績效予以獎賞，並表彰其成 就。
例外管理(積極的)：注視、尋找偏離規則和標準的活動，並採取修正措施。
例外管理(消極的)：只有在不符標準時才介入。
放任主義：放棄責任，避免做決策。
轉換型領導者
領袖魅力：提供願景和使命感，輸自尊心，獲取尊敬和信任。
鼓舞：溝通高度的期望，用象徵彙集努力，以簡單的方式表達重要的目標。
才智上的激發：提昇智慧、理性，和謹慎解決問題的能力。
個別關懷：給予個別的注意，個別對待員工，並提供指導與建議。
資料來源：B.M Bass ,From Transactional to Transformational leadership：Learning to share the Vision,Organizational Dynamics,Winter 1990,P22,NY;王延立(2009)
(一)交易型領導的定義：
Bass(1985)將交易型領導分為權變報酬及例外管理：
1. 權變報酬(Contingent Reward)：權變報酬是指領導者應給予員工適當的 獎勵，避免使用處罰，來增加員工工作的誘因；當員工完成領導者指示的 工作時，則可獲得該有的獎賞。權變報酬可分為兩個次級因素：(1)承諾的 權變報酬：即領導者向部屬保證會按其表現情形給予可得之獎賞。(2)實質 之權變報酬：領導者按部屬之表現情形，提供其應得之獎酬。
Hersey & Blanchard (1982)認為權變報酬的領導行為有：替成員設定目 標、修正成目標所必需的績效、指導沒有經驗的成員如何進行工作，並評 價員工工作表現及對員工一視同仁，以及有需要時，主管會告訴有經驗員 工他們對此事的評價，但會尊重員工是個成熟的個體。
2. 例外管理(Management Exception)：例外管理可分為積極的例外管理和消 極的例外管理。積極的例外管理是指領導者隨時觀察員工並採取修正的行 為，來確保任務能有效的達成；消極的例外管理則是指員工未能達成預定 行為時，領導者使用處罰及其他修正行為來調整實際與預期標準的偏差。
Podsakoff(1990)認為只有員工將領導者的介入或指責，視為公平合理 舉動時，積極的例外管理與員工表現才會有正相關。
(二)轉換型領導的定義：
Bass & Avolio(1993)認為轉換型領導的思考模式是由交易型領導蛻變 而來，轉換型領導者努力激發部屬動機，讓組織績效能超越原來的預期，
這是比交易型領導者僅控制部屬的努力在預期範圍內，更能符合現代組織 所必需，以因應外在變動激烈的環境。因此 Bennis(1994)將轉換型領導者 定義為「創新者」。
轉換型人領導有別於交易領導，強調在與人合作歷程中，彼此共同增 長成就動機與組織忠誠度，這一類型的領導者關心被領導者的需求與動
機，盡力協助他們能發揮濳能自我實現。
(三)小結：
因此交易型領導是根基於領導者與部屬彼此交換的過程，因此轉換 型領導則以部屬「內在需求」與「動機」做為影響的機制。
依據筆者觀察實務狀況，因催收業電話催收業務是以業績掛帥，有許 多主管完全以數字為導向進行管理，與部屬間僅建立在資源交換的行為，
對有良好績效的電話催收專員給予適當的酬賞；對有偏誤行為的電銷專 員，則給予糾正或懲罰，於工作中致立即的利益滿足。也有部份主管如上 述具備影響電話催收專員的魅力領導特質(Bass,1985 魅力領導是轉換型領 者的特徵之一)，對電話催收專員個別的關懷、啟發智慧，塑造共同願景，
以達成電話催收業務發展之目標。
本研究將以交易型領導及轉換型領導為指標，探討不同領導風格的催 收業電話催收主管對電話催收專員個人的離職傾向的相關性。