對組織而言，適度的人員流動率可以幫助組織活化，選免組織老化，
有助於經營效率提升。流動率過高會造成有經驗員工流失，加高招募訓練 費用支出、其他留職員工士氣低落，甚至造成人員不足的現象，個人的技 能經驗也難傳承，本研究選擇以分析員工離職意願產生因素分析，藉由研 究了解員工產生該意願的來源。
一、 離職傾向的定義：
離職是一社會的過程。人進入組織後，會與組織及他人互動，當互動 的結果不佳時，個人對於組織的經驗變成「引導危機」，經過這個過程後，
這個人可能就會離開組織。
黃英忠(1989)將離職概念，廣義定義為勞動移動(labor turnover)，所謂 勞動移動包括員工從一地移到另一地(地域間的移動)，或是從某一職業移 到另一職業(職業間的移動)，或是從某一產業轉移到另一地(產業間的移 動)。而狹義的勞動則是指離職，即組織內部往外部的勞動移動。
離職傾向(turnover intention)或稱離職意圖，主要是則量組織成員之觀 感受，而非實際行為，亦指個人想要離開目前工作。另外尋找其他工作機 會之傾向強度(樊景立，1978)
二、離職傾向的類型：
(一)Dalton et al.(1982)認為應該由組織功能的度來界定離職，而自願性離 職中包含非功能性與功能性兩種類型：
1.非功能性指的是個人想離職，但組織希望慰留他，這類型員工的流失 威脅了組織的效益。
2.功能性指的是個人想離職，而組織並不在乎，因為組織對他個人及工 作績效的評估是不好的，留下來反而威脅了組織的效益。
(二)Abelson(1987)將離職行為分成四種，他從是否自願離職及離職可否避 免兩個構面來看，共分成下述四項(如圖 2-5)：
1. 個人因為組織的問題，而選擇離開該組織。如：領導管理問題、找到 較好的組織工作而離開。
2. 因個人因素而自行離開組織，並非組織因素。如：照顧家眷、懷孕而 離職。
3. 個人因組織的強迫離開組織，並非組織因素。如：退休、解僱而離職。
4. 非個人自願性且非組織因素所造成的離職因素。如重病、死亡。
圖 2-5 Abelson 離職的分類
資料來源：Abelson, M. A. (1987)
二、 離職原因及模式探討
(一)離職原因：
Michaels & Spector(1982)提出離職原因路徑分析(如圖 2-6)，該分析認 為員工任職前的期望、工作特性的認知、領導考量、年齡、薪資、工作層 級、年資為變項，產生的員工工作滿足與組織承諾是影響離職傾向的原因。
圖 2-6 Michaels, Spector 離職原因路徑分析
資料來源：Michaels & Spector (1982) 任職前的認知
工作特性的認知 知
領導考量
薪資 工作層級
年資
工作滿足
組織承諾 年齡
工作滿足
工作滿足 離職
(二)離職模式：
Jeffrey,Charles & Rajan(1989)以銷售人員為對象，結果發現離職傾向、
離職行為和各變數之間存在某種關係，建立了以下模式，如圖 2-7 所示：
圖 2-7 Jeffrey,Charles & Rajan 銷售人員離職模式
資料來源：Jeffrey, K. S., Charles, M. F., & Rajan, V. (1989)
說明如下：
1.年資：新進銷售人員的離職率偏高；年資較長的銷售人員離職率偏低。 2.
工作績效：工作績效高者，可得到較多的報酬，工作滿足較高。
3.工作滿足：工作滿足者，離職傾向偏低；工作滿足低者，離職傾向偏高。
4.組織認同：銷售人員的工作滿足越高者，對組織的認同感較高，因此 離職傾向也較低。
5.現有工作和新工作比較：銷售人員會對目前工作的待遇、升遷管道、
其他工作機會作比較，若其他工作機會優於目前，則員工會有離職傾向產 生。
6.離職傾向：離職傾向與離職行為成正相關。
工作績效 工作滿足
組織認同
比較現有工 作和新工作
離職傾向
離職行為 年資
四、小結：
員工離職行為被視為是組織的成本，包含了招募、訓練、低生產力和 管理者付出在新進員工的時間成本(Netemeyer et al., 2004)。離職傾向是離 職前的最後思維，若能夠有效預測離職行為，使組織調整行為或安撫留 任，應是人力資源管理中留才的最終步驟(莊采華,2008)。