第二章 文獻探討
第三節 平衡計分卡
國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
三、對員工績效評估要重視工作結果，而對管理幹部的績效評估則 要著重在過程與結果。
四、評估的品質和數量要並重。
五、績效評估時，員工出勤率、怠工率，服務期間都須加以考慮。
第三節 平衡計分卡
柳碧琳(2003)認為，所謂「績效評估」，本質上，即是管理活動 中「控制」（Control）功能。它具有消極與積極的意義。對消極面而 言，重點強調如何規劃並檢視的執行進度，隨時修正因應對策；另 對積極面而言，若能藉由績效評估制度的建立，能在整個計畫的規 劃及推展的過程中，使每一位當事人能快速決策，並使任何一位執 行者的行為產生影響或導引作用，使個人目標與組織目標趨於一 致，此即所謂「目標一致化」（Goal Congruence）。
在如此競爭的時代中，企業若僅靠財務報表來衡量公司的管理 績效，這絕對是不足以面對未來的挑戰的，因此多數的企業利用 Kaplan＆Norton 所提出的平衡計分卡（Balanced Scorecard，BSC）
來進行績效評估。
壹、平衡計分卡的起源
平衡計分卡(Balanced Scorecard，簡稱 BSC)，1992 年由美國 哈 佛大學商學院教授羅柏克普蘭(Robert S.Kaplan)與再生 全 球 策 略 集 團 (Renaissance Worldwide Strategy Group)創始人 暨 總 裁 大 衛 諾 頓
‧
1992 年，Robert Kaplan和David Norton在《哈佛商業評論》上合作 發表了一篇題為《平衡計分卡：企業績效的驅動》（The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance）的文章，引起了大家的 興趣與討論。1996 年，它們佑出版另一本書《平衡計分卡：化戰略 為行動》（The Balanced Scorecard:Translating Strategy into Action），
該書已成為當年的商業暢銷書。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
貳、平衡計分卡的管理流程
Kaplan＆Norton（1996）指出，企業往往過分重視短期財務績 效，造成企業之決策趨向短期利益，而忽略長期利益與價值的創造。
企業若僅以一個財務構面是不足以對未來策略規劃提供有太大的幫 助。
柳碧琳(2003)認為，平衡計分卡用驅動未來績效的量度，來彌 補僅僅衡量過去績效的財務量度之不足。計分卡的目標（Objectives）
和量度（Measures），是從組織的願景與策略衍生而來的。平衡計分 卡總共分為四個管理流程，如圖一所示。
圖一 平衡計分卡管理流程圖 資料來源：Kaplan＆Norton（1996）
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
一、澄清並詮釋願景與策略
企業將所欲達到企業願景（Vision）與策略加以闡述，確認 所要追求的目標與所要衡量的指標。
二、溝通與連結
將企業的願景與策略對員工進行溝通，使企業的策略目標 和量度可與企業員工的工作內容與方向皆能完全的一致與密 合。
三、規劃與設定指標
將量度加以規劃與設定衡量指標，並有效校準策略行動方 案。
四、策略的回饋與學習
讓管理者對所設定的策略目標與量度，可以達到財務、顧 客、企業內部流程、學習與成長等各構面的要求。
參、平衡計分卡的架構
平衡計分卡包括四個構面(財務、顧客、內部流程及學習與成 長)，這四個構面是一種考核企業價 值創造的方法，企業若能對此四 個構面加以評估，則 企業將較掌握財務績效及非財務績效。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
吳昭德(2003)也指出，「平衡計分卡」是一個由策略衍生出來的 績效衡量新架構，其目標（objects）和量度（measures），亦是從組 織的願景與策略，將使命及策略轉化 成目標及衡量指標，並將之組 織組成四個不同的構面：財務（financial）構面、顧客（customer）
構面、企業內部流程（internal business process）構面及學習與成長
（learning and growth）等四大構面，來度量組織的績效。
平衡計分卡根據 Kaplan＆Norton 所提出的架構，如圖二所示。
平衡計分卡已可有效結合公司的策略與遠景，使公司績效評估可以 被有效的營量，並可依據企業所處的產業特性，分析出公司真正的 衡量績效指標，建立一個最適的管理模式。
圖二 平衡計分卡的架構
資料來源：Kaplan＆Norton（1996）
維基百科(Wikipedia，2008 )，也對平衡計分卡做了以下的解釋：
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
Kaplan 和 Norton 的平衡計分卡既是一項戰略規劃工具，又是一個績 效管理系統，能幫助企業貫徹執行願景與戰略。它通過以下四個角 度來衡量企業績效：1、財務構面。2、顧客構面。3、內部流程構面。
4、學習成長構面。這四個構面並非絕對，例如非營利事業，可視實 際需要加以修正。
一、財務構面
Kaplan 和 Norton 並沒有忽視傳統的財務數據，及時準確的 財務數據總是優先考慮的績效衡量指標，管理人員要能夠確保 充分佔有它們。事實上，企業擁有大量的可供處理的財務數據，
由於企業資料庫的普遍應用，數據處理日益中心化、自動化。
問題是，當前對財務數據的過度重視，導致了企業績效衡量指 標的失衡，其他一些同樣重要的相關因素，在企業績效衡量過 程中，並沒有被考慮進去。就此而言，風險評估和成本及效益 分析的數據或許也應該包括在財務報告中。
二、顧客構面
最新管理理論顯示，越來越多的企業已經意識到消費者導 向和顧客滿意度的重要性，被視作為衡量企業績效的先行指標
（Leading Indicators）。如果顧客對產品（服務）感到不滿意，
就會去尋找替代供應商來滿足他們的需求。顧客尺度不合格，
就是企業走下坡路的先兆，即便當前的財務形勢看似（或者仍 然）一片大好。在提高顧客滿意度的過程中，應根據消費者的
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
不同分類、以及產品（服務）抵達消費者的不同流程，對消費 者進行研究分析。
三、內部流程構面
這一尺度指向企業的內部營運，它回饋給管理人員的資訊 是—企業業務運作得如何，以及企業產品（服務）是否與市場 需求相一致。業務營運尺度必須由非常熟悉企業流程的人員來 設計。除戰略管理流程之外，還須明確另外兩個業務流程：1、
任務導向流程。許多特殊問題都產生在這一過程中。2、支持業 務流程。這一流程特點是重複率高，較為容易度量，一般性的 衡量方法即可。
四、學習成長構面
這一尺度衡量的是員工培訓，以及企業對待自身發展與員 工成長的態度。在知識型組織內，人是最主要的資源。在當今 科技變革的浪潮中，終生學習已經成為知識工作者的必須。政 府機構經常發現難以雇佣到掌握新技術的員工，而與此同時，
對現有人員的培訓又呈現出下降趨勢。Kaplan 和 Norton 強調「學 習」不僅僅是「培訓」那麼簡單。「學習」要求組織內部要有人 員擔任輔導員、顧問這樣的角色，員工之間要有順暢的溝通交 流渠道，當員工在工作中遇到問題時能及時得到幫助。當然，
還需要技術支持，如區域網（Intranet）等。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y 第三章 研究方法
本章說明本個案的研究方法，內容共分為三個小節，第一小節為 研究流程、第二小節為研究架構、第三小節為研究方法。
第一節 研究流程
近年來，關於ICT的研究，國內外已有非常多的研究報告，而對於 運用平衡計分卡來進行ICT對企業經營績效的研究，則是一項非常值得 討論的研究課題。本研究即是針對這個研究課題，透過相關文獻探討 及個案公司現有的資料，同時採取個案探討與深度訪談的方式，進行 有系統的蒐集與整理，將所分析歸納的相關資訊，進一步發展成為本 研究之研究架構及研究的問題。
研究之初，先針對個案公司的推動ICT服務，進行執行前及執行後 的暸解，判斷此項服務是否對企業的經營績效具有顯著的變化。接著，
運用相關研究文獻及企業內部所蒐集到的資料，並且參照個案公司所 採用績效評量項目，將之歸納於平衡計分卡的四個構面之中，使得以 發展出本研究績效衡量指標。最後，再進行現有個案公司各單位人員 訪談，將訪談結果進行歸納分析，用以推導出本研究的流程，茲以圖
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
三表之：
研究背景
研究動機與研究目的
文獻探討
建立研究架構
個案公司深度訪談 蒐集個案公司相關資料
個案分析-績效指標建立
結論與建議
圖三 本研究之研究流程圖 資料來源：本研究
第二節 研究架構
本論文研究架構的建立，是先參考過去相關文獻所建立績效指 標，並針對個案公司所訂定的各項KPI，經歸納分析後，重新整理出的 個案公司應有的各項營運績效指標，為能建構出一個以平衡計分卡為
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
主的ICT服務導入效益架構，遂將所整理出的各項營運績效指標，有效 地分類於平衡計分卡之財務構面、顧客構面、內部流程構面、學習成 長構面四大構面之中。
由於過多的績效衡量指標，將可能使得整個研究變得相當複雜，
故僅將影響較大的績效衡量指標歸類在平衡計分卡的四個構面之中，
以避免重要性較低的指標影響到整個個案研究，而喪失績效衡量的意 義與目的。因此欲評估此系統導入後的真正績效，找出關鍵績效指標 (KPI)，當是重要且攸關的步驟。以下，即是本個案績效指標建立的研 究模式，如圖四。
圖四 本研究之研究模式 資料來源：本研究
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
本研究針對KPI(效益指標)部分，一開始，先參酌公司系統導入相 關文件，對主要專案負責人員進行第一次訪談，彙整建立初級指標；
其次，參考國內外碩博士論文、書籍、雜誌和期刊，建立訪談議題，
進行二次訪談，彙整建立次級指標；第三步驟，則綜合整理初級績效 指標及次級績效指標，並建立問卷供受訪者填寫，彙整建立成個案公 司ICT服務導入績效指標；第四步驟，參考個案公司所建立的BSC策略 目標，以判斷第三步驟所建立的ICT服務績效指標是否符合公司的策略 目標；最後一個步驟，則是將所建立的ICT服務績效指標，匯入個案公 司BSC策略目標之四大構面之中，形成本個案的ICT服務經營績效指 標。
第三節 研究方法
本研究以個案研究法(Case study)方式進行，深度訪談個案公司
本研究以個案研究法(Case study)方式進行，深度訪談個案公司