資料彙整

4.4.1 訪談資料及實地觀察測試結果

針對(4.3.1)及(4.3.2)分別針對專案經理人及專案成員進行觀察測試及訪 談後，依照定訂標準換算為測驗結果，再加以彙編整理之後，將各項測試的分數 及分數小計計算出來，得到表 4-6 及 4-7 結果。

由(4.2.1)的專案經理人訪談中研究者發覺了一個現象，六位專案經理人均 表示自己能體察他人的情緒，並關心他人的感受。但是對照了後來的測驗以及對 部屬（專案成員）的訪談，發覺其間有相當大的出入，亦即某些專案經理人並不 能讓專案成員感受到被關心或被注意。覺得自己能體察他人的感受，並不表示也 能相對的關心他人。

表 4-6 專案成員之情緒測試

專案 測試

經理 情緒管理 1 情緒管理 2 趨策力 小計

A 4 4 3 11 B 3 2 3 8 C 4 4 3 11 D 2 2 0 4 E 3 3 1 7 F 3 2 0 5

表 4-7 專案成員訪談

訪談 專案經理

A1 A2 A3 A4 小計 B1 B2 B3 B4 小計 A 4 3 3 4 14 4 3 3 3 13 B 2 3 3 2 10 4 4 4 4 16 C 4 4 3 4 15 4 3 3 3 13 D 2 2 2 3 9 2 2 2 2 8 E 3 2 3 2 10 3 2 2 2 9 F 3 2 3 2 10 2 2 2 2 8

4.4.2 專案績效資料

專案是否成功，有很多層面的考量，首先就要對成功下一個定義。基本上一 個專案能否依約準時完成驗收是最基本的要求。而一個專案的成功，包含了專案 使用資源的多寡、專案目標的品質、交付客戶的過程、客戶的滿意度、專案後續 延伸的好處、未來專案維護的成本和專案參與成員的成就感等。

因本研究是以個案方式來探索問題，並不去討論一個全面性成功專案義涵，

本研究針對專案成果之評量，以下列二點參考之：

1. 專案金額及專案延伸的效應來做為參考。

2. 按照預定時間，準時結案。

專案金額依各專案內容不同而異，雖然專案金額多寡，也有許多不同層面的 考量，但是基本上代表了專案工作量、專案複雜度和專案成本的不同。

數年來與眾多客戶配合，大多數客戶都是先由規模比較小的案子開始執行，

有了互動經驗後，如果配合過程有了信任，並建立良好關係，才會逐漸增加專案 內容，並指定配合廠商，甚致於指定專案經理人。

所以由專案金額及其延續專案，可以看出專案經理人與客戶互動的情形，站 在公司高階主管的立場，我們希望專案經理人也能夠用心經營客戶，雖然專案經 理人不是行銷屬性的市場部門或業務部門人員，但是提昇公司整體形象早已不分 部門，現在的觀念是公司裡的所有人都是公司行銷人員。

以下表 4-8 是本研究中，各專案經理人領導專案之專案金額，各專案加以編 號，其中 18～23 為延伸專案。各專案經理人於本研究期間所領導之專如表 4-8，

配合上表將每位專案經理人領導之專案金額統計如表 4-9。

表 4-8 各專案經理人領導專案之專案金額

專案編號 專案金額 專案編號 專案金額

1 $450,000 18 $210,000 2 $520,000 19 $199,000 3 $505,700 20 $105,000 4 $490,000 21 $112,220 5 $560,000 22 $210,000 6 $455,500 23 $199,000 7 $230,000

8 $187,000 9 $365,500 10 $512,030 11 $390,800 12 $128,800 13 $144,000 14 $120,000 15 $105,500 16 $112,000 17 $135,000

表 4-9 領導專案金額總計

領導專案資料 專案經理

專案 延伸專案 總金額 專案個數 結案延遲 A 1,2,3,4,5,6 18,19,20 $3,495,200 9 2

B 7,8 $417,000 2 1

C 9,10,11 21,22 $1,590,550 5 1 D 12,13,14 23 $591,800 4 2

E 15,16 $217,500 2 0

F 17 $135,000 1 1

表 4-9 中「結案延遲」一欄位為本研究期間，專案經理人所領導之專案發生 未準時結案之次數。而「總金額」欄位包含「專案」欄位及「延伸專案」欄位二 部份之金額。

在甲公司對於由誰來承接新專案，會徵詢數位適合擔任專案經理之人選，再 依個人意願與現有工作量，來決定新專案的專案經理人。這種方式造成了專案經 理人之間的工作量不同，同一期間不同專案經理人所負責之專案數可能相差很 多，承接專案數量多並準時結案者，可以肯定其能力較佳。而乙公司對於專案之 專案經理人指定也類似這個方式。

4.5 資料比較及分析