中 華 大 學 碩 士 論 文
題目：資訊系統整合專案經理人之情緒智商 與專案績效關係探討
The Study of the Relationship between EQ and
Performance for Integrated Information System Project Managers
系 所 別：資訊管理學系碩士班 學號姓名：M09110001 郭慶龍 指導教授：邱登裕博士
中華民國九十三年六月
中文摘要
在面對多變、複雜、具挑戰性的專案時，考量專案經理人的情緒智力，是否 應該高於考量業務能力或技術能力。
資訊廠商替客戶進行資訊系統整合，並不是一件容易的事，因為必須同時面 對異質資料庫、新舊系統連接、作業流程改變、組織人員抗拒等不利因素。而在 資訊廠商內部，資訊系統與系統整之間的工作，不論是系統分析、系統規劃和程 式撰寫等工作，都是由一群技術人員負責，而一直以來資訊廠商或企業主管，大 多都覺得這些軟體技術人員並不容易領導。
專案組織為臨時性組織，專案經理一般情形下為臨時性職位，專案組織通常 在專案結束後便解散，所以專案經理通常沒有太多實權。但是專案經理對內必須 面對不易溝通的技術人員，對外必須面對抗拒改變的客戶及複雜的整合環境，並 需在有限的資源與簽定的期限內完成專案；而優異的專案品質，良好的客戶滿意 度，更是不能被忽略，因為藉由商譽可能有更多延伸的商機，這是多麼不容易的 事情。專案經理人夾在其中，除了技術之外，其情緒智力更是應受到重視。
本研究中挑選了二家以非營業基金組織為客戶對象的資訊廠商為背景，以這 二家公司六位服務滿二年以上的專案經理人，做為個案研究對象。本研究首先就 專案、資訊系統整合、領導、領導行為、領導風格、人格特質、情緒、情緒智力、
情緒商數及心理測驗等議題，做深入的文獻探討，再利用多個案研究方法訪談、
觀察及測試，探討專案經理人與專案績效之間的關係。
本研究發現，研究個案處於內、外環境複雜的專案中，專案經理人的情緒智 力對專案績效有明顯影響。再根據研究過程中所得到的經驗，建議企業應設置專 業的情緒智力鑑定單位或人員，提供企業用遴選重要人員時的參考依據，研究顯 示，一位情緒智力優益的領導者，將為企業帶來更佳良好的機會。
關鍵字：專案、專案管理、專案經理人、情緒、情緒智力、情緒商數。
Abstract
When facing ever-changing, complicated and challenging cases, a project manager’s emotion quotient (EQ) is considered to be more important than his/her business and technical abilities.
It is not easy for information technical companies to integrate information systems, since they need to confront disadvantageous factors such as heterogeneous database, connections between old systems and new ones, shift of operation procedure, and disagreement of staff, etc. Inside the information companies, it is a group of software technicians that are responsible for system analysis, system planning, program design, and so on. However, it would be difficult for information businessmen or enterprise managers to lead technicians.
The project organization of a project is temporary, so is the project manager. And the organization is usually dissolved at the end of the case, so the manager has little or no power. However, the project manager has to deal with technicians who are difficult to get along with; besides, he/she has to face somewhat stubborn customers and complicated surroundings. And he/she has got to complete the project even though he/she only owns very limited resources and time. And in order to maintain his/her goodwill, he/she has to pursue high quality and customer’s satisfaction. This indeed is
very hard. Therefore, in addition to excellent technique, the manager must have a higher EQ.
The research targets of this study are six project managers serving more than two years in two information technical companies, whose customers are non-profit fund organizations. First, this study is conducted through a comprehensive survey of documents in terms of information system integration, leadership (behavior), leadership style, personal character, emotion, EQ, psychological test, and the like.
Moreover, this study is also designed to explore the relations between project managers and their performance by means of case study, interview, observation, and tests.
This study discovers that under complicated surroundings, the managers’ EQ has an impact, to a certain degree, on work performance. And according to this study, we suggest that an enterprise should set up a unit or employ personnel managers who can pass judgment about prospective employees’ EQ, which can be used as an important reference to judge whether they can be the valuable assets to companies. The study shows that a leader of higher EQ will create more opportunities for his/her enterprise.
誌謝
對於像我這麼忙錄的人來說，下定決心一定要在二年裡頭把研究所碩士學位 唸完，實在是一種挑戰，最後能在此時如期達成目標，除了與崇正同學的相互激 勵之外，心中最感謝的當然是邱登裕老師。
沒有認識邱老師之前，我一直有著鴕鳥心態，經常對人發表文憑無用論，認 為理論與實務是有距離的。然而這些都只是因為自己不願意下定決心向學或面對 考試的藉口，更是對理論瞭解的淺薄；經過二年來跟隨邱老師的研究學習，才越 發覺得學術理論是如此豐富，在學問如此浩瀚的大海裡，自己竟然曾經如此無知 而偏執，如今回想真是汗顏。
對於研究方向，邱老師也給了我最大的空間，希望我能學以致用，研究方向 能夠對我個人經營公司有所助益，在經過多番思考之後，我個人深深感到公司的 運作，許多問題大多來自於人，因此選定情緒智力為研究題目。也要感謝黃貞芬 老師的研究方法課程，讓我們奠定研究基礎，掌握了研究重點，並指正我的研究 方法與論文內容。
此外要感謝我的太太碧惠，在我同時要兼顧公司業務及學校學業的這一段期 間裡，子女（德瑋及芷伶）的照顧，家裡的大小事，都要她來承擔；並且體諒我 的忙錄，儘可能減少我對於犧牲陪伴家人時間的內疚。而且更早之前，如果沒有 碧惠的毅力，要我和她一起唸二技，我很可能連二技都不會好好的唸完，更不用
說碩士班的課程了。
我也深深記得一群好同學的幫忙，崇正同學常常催促我不要鬆懈，一股做氣 把學業完成；佩欣、馨慧、金慶、怡雰四位同學也常常幫我這個不能全心用功的 同學，讓我煩著大家要筆記、找方法，或者是問考試範圍等，也就是因為有了這 些新人及同學的支持、鼓勵與幫忙，這二年來才能如此順利、愉快。衷心感謝大 家，謝謝您們。
謹識予 中華大學 資訊管理學系 碩士班 中華民國九十三年六月
目 錄
中文摘要...i
Abstract...iii
誌謝...v
圖目錄...ix
表目錄...x
第一章 緒論...1
1.1 研究背景...1
1.2 研究動機...4
1.3 研究目的...7
1.4 研究對象...8
1.5 選擇多個案研究之原因...8
第二章 文獻探討...10
2.1 專案管理相關理論...10
2.1.1 專案及專案管理定義...10
2.1.2 專案成功的要素...11
2.1.3 資訊系統整合專案的困難...12
2.2 領導相關理論...13
2.2.1 領導理論之研究...14
2.2.2 領導特質理論...15
2.2.3 領導行為理論...16
2.2.4 領導權變理論...20
2.2.5 小結...23
2.3 情緒及人格測量相關理論...23
2.3.1 情緒...23
2.3.2 情緒智力...25
2.3.3 人格測量...29
2.3.4 小結...32
第三章 研究方法...33
3.1 研究架構...33
3.2 研究方法選擇的說明...36
3.3 個案研究的品質...38
3.3.1 提昇個案研究內部效度...38
3.3.2 提昇個案研究外部效度...39
3.4 資料收集方法...39
3.5 個案的選擇與資料分析方法...41
第四章 個案探討與分析...44
4.1 個案背景資料...44
4.1.1 個案任職公司介紹...45
4.1.2 個案介紹...47
4.2 個案研究記錄...49
4.2.1 訪談設計...49
4.2.2 專案經理人訪談...50
4.3 情緒測驗...54
4.3.1 實地觀察之情緒管理測驗...54
4.3.2 實地觀察之自我驅策力測驗...58
4.3.3 專案成員訪談...60
4.4 資料彙整...70
4.4.1 訪談資料及實地觀察測試結果...70
4.4.2 專案績效資料...71
4.5 資料比較及分析...74
4.5.1 專案績效與情緒管理...74
4.5.2 專案績效與專案成員訪談...77
4.5.3 負責專案數量與延遲結案...79
4.5.4 專業的情緒智力鑑定單位及人員...80
第五章 結論與建議...84
5.1 研究結論...84
5.2 研究貢獻...86
5.3 研究限制...87
參考文獻...89
圖目錄
圖 1-1 專案經理人應具備之能力及特質--- 6
圖 2-1 領導行為座標--- 17
圖 2-2 管理方格--- 19
圖 2-3 Three Dimensional Theory--- 27
圖 4-1 績效與情緒管理一--- 75
圖 4-2 績效與情緒管理二--- 76
圖 4-3 績效與情緒管理三--- 77
圖 4-4 專案績效與訪談Ａ--- 78
圖 4-5 專案績效與訪談Ｂ--- 79
圖 4-6 專案數量、延遲結案、情緒測試及訪談Ａ--- 80
表目錄
表 1-1 研究個案資料--- 8
表 2-1 成功領導者的特質--- 15
表 2-2 EQ 情緒分類--- 25
表 4-1 公司、專案經理人及專案明細表--- 44
表 4-2 甲公司校務基金市場佔有率--- 46
表 4-3 乙公司校務基金市場佔有率--- 47
表 4-4 針對本研究之六位專案經理人基本資料--- 48
表 4-5 訪談內容範本--- 61
表 4-6 專案成員之情緒測試--- 71
表 4-7 專案成員訪談--- 71
表 4-8 各專案經理人領導專案之專案金額--- 73
表 4-9 領導專案金額總計--- 73
第一章 緒論
1.1 研究背景
1. 大環境
隨著資訊科技的普及，無論國內外，各式各樣的資訊管理系統經由大大小小 資訊科技公司不斷設計、開發，並導入不同的組織，成為日常工作中隨處可及的 輔助工具。大多數資訊管理系統之開發，因其具有客製化及明確時間限制特性，
大多採取專案模式進行。
有鑑於全球數位內容市場快速成長，市場總產值從 2000 年的 6 億 9 千 2 百 萬美金，成長至 2001 年的 8 億 3 千 5 百萬美金，成長率達 120.6% (資料來源:
Digital Content Association of Japan)。行政院經建會於今年 5 月 17 日正式 審核通過「加強數位內容產業發展推動方案」，並預期於 2006 年將數位內容相關 產業產值提升至新台幣 3700 億元。[經濟部工業局軟體產業通訊 No.45]
2. 行政構面之資訊管理系統及系統整合
大多數的人對資訊系統或軟體系統的開發，常常存在一些模糊不清的概念，
例如有時候一些朋友聽說我的工作是寫程式，就馬上興奮的說：「我的某某同學 也在某某科技公司的研發部撰寫影像辦視寫程式，和你一樣。」
完全不同。此外還有如驅動程式撰寫、通訊模組開發等本質上都不相同，面對的 問題構面也不相似。行政資訊管理系統的開發包含了較多與人接觸的必要性，以 及與法令規章、行政準則有不可分割的特性，行政資訊管理系統的開發，屬於典 型資訊管理系統領域。
而行政資訊系統的開發，也因為與人（行政作業人員）的接觸較多，衍生了 較多人際關係互動的問題，讓系統的開發和整合不只是把產品完成、安裝系統與 交付文件即可，而是全面性的與使用者接觸。
此外經常因為政府的法令規章、行政準則不夠週全，或法令的更改，而引發 了各式各樣的客製化及後續維護工作，其中又以作業規則的改變，以及操作介面 和輸出報表的變動最多。
而系統整合除了技術上的問題之外，作業流程跨部門更是一件麻煩事。系統 整合經常跨越不同的部門，牽涉了許多不同人員的工作，這其中便牽涉到了不同 部門之間協共的意願與配合度的問題；實務上，不同部門之間，常常存在著各種 不同的作業習慣。
站在提高客戶滿意度，以及為了未來承接更多衍生的專案，公司立場都會要 求參與專案成員與客戶保持良好的關係良，並儘量接受客戶提出的客製化要求，
不論這些要求是否含於原先所簽訂的合約規範及附件中。而這一點，考驗著專案 經理人及專案主要成員的耐性（忍受力），但也是專案成功與否的關鍵之一。可 想而知，推動一個整合工作，是須要有相當良好的人際智能。因為行政資訊系統
的整合工作具有這些特性，所以引發了我個人對於本論文題目的研究動機。
3. 非營業基金（非營利基金）
本研究以非營業基金中校務基金組織使用之資訊系統整合為例。校務基金為 國內非營業基金組織之一類型，屬於業權基金。本研究以從事校務基金行政資訊 系統整合專案之專案經理人為主要研究對象。校務基金組織行政單位負責該組織 各項業務之日常運作，本研究以財會及總務單位為主，這些單位一般來說包含了 人事室、會計室、出納組、事務組、保管組、採購組和購運組。
非營業基金或校務基金組織大多具有相當的公務單位特性，因為其中有大部 份是由過去政府部會組織轉換改制而來，所以有相當部份之人員曾有公務人員經 歷，這樣的組織也就具有公務單位的作事風格，而非營業基金或校務基金，其行 政人員之平均年齡普遍較高於一般高科技公司。
4. 專案及專案經理人
專案是由一連串具特定相同目標，但關連複雜的不同活動，結合而成的一個 過程，這些活動必須在特定的時間與限定預算內完成。而專案組織為一暫時性組 織，通常在專案目標（任務）達成後便解散，原專案人員重新回到各自工作崗位，
因此專案領導者所面對的領導問題不同於一般常態編制的主管。
當軟體開發廠商承接行政資訊管理系統開發或整合專案後，會選派數人至數
十人或數百人以上，參與整個專案工作，並指定一專案領導者，在本研究中即稱 之為「專案經理人」。
專案經理人擔任了專案管理工作，包含目標確認、任務分析、資源取得、人 員調配、工作分派、進度控管和衝突協調等，並由其本身或指定人選擔任專案連 絡窗口，碑使專案任務順利達成。
面對專案最後結果，專案經理人擔負了最大的成敗責任，也肩負了公司的信 譽與口碑。Archildbald(1981)即提出：「專案目標的成敗責任，集中於專案管理 者身上。」（定義專案管理的四個要素之一）
1.2 研究動機
「台灣的經濟發展，由早期單純的代工起家，發展到今天，竟然能以專精和 彈性反應能力在世界上某些產業或某些環節中居有舉足輕重之地位；在這其中包 含了無數大小企業的起起落落和脫胎換骨。其間成敗，主要取於策略抉擇上的判 斷和貫徹執行，而非單純地埋首於成本和品質而已。」 [許士軍 民國 86]
越是深入接觸學術研究，越能體會「學然後知不足」一語之精髓。以前總是 常說：「理論與實務是有距離的。」這是職埸上常常聽到的一句調侃語。可是當 我越深入去探索文獻，越讓我覺得如果理論與實務的距離，可能是源自於自身對 各種理論的瞭解不夠完整、不夠通徹或斷章取義。
身為資訊軟體公司的負責人，對於專案如何能控制成本、提昇績效和加強品
質一直有著不可言喻的期昐。但是長期參與各個行政資訊系統專案的建置與整 合，逐漸體認到，除了成本與品質，還有一些其他至使專案績效更加良好的重要 的因素。其中即包含了經營策略、人際關係、執行力和貫徹力。這也是在日益競 爭激烈的環境中所必須的。
面對大大小小不同專案，如何委派適任的專案經理人，是企業或組織高階主 管的重要工作與責任。專案經理人又具備了何種人格特質，似乎不是企業或組織 高階主管所能忽視的。
而過去審視資訊人才，大多以其技術能力做為考量，資訊業界也都普遍存有 應徵人員是否領有特定資訊考核證照，或是否通過某種資訊技術檢定，做為遴選 決定的重要指標。但是經過多年之後，大多數的高階主管都有共同的看法，一個 成功的專案經理，單只有技術層面的考量是不足的。
資訊系統專案經理除了技術能力或業務知識外，因為定位上已具管理職務，
多數高階主管也視其應具管理能力，對於所遴選之專案經理，都寄望其能具有管 理才能，不過我個人這幾年來的經驗，發覺除了技術能力、業務知識及管理技能 外，應該還有一些其他考量，歸納如下：
1. 專案的成敗有很大的因素取決於專案領導人亦即專案經理人。
2. 一般專案經理人在面對的資訊管理系統整合工作時，含有許多不確定或 非結構化的問題，包含外部的委託客戶與內部的專案成員。
與客戶的各部門做全面性的接觸。經常含有隱性的作業規則，人員容易 有排斥改變、溺於習慣和不接受新方法的情形。資訊系統整合專案，作 業流程跨越不同部門，牽涉到各部門不同的工作內容與業務性質。
4. 人員素質不同，老舊及新穎系統都有，存在異質資料庫，各種勢力干擾 或排斥等都是待解決的問題。而且客戶經常無法提供完整而深入的跨部 門作業規則，更增加專案的不確定性。專案經理人與客戶接觸，須要具 備良好的人際技巧。
5. 在公司內部，整合型專案參與專案之成員較多，技術人員常有不易溝通 或不配合之性格。而專案經理人面對不同性格的專案成員，須要較高的 有良好的協調力、執行力與同理心。因此情緒智力亦不容乎視。
6. 專案經理人必須同時面對新、舊客戶，因為案件會一直增加，但是舊案 件的服務，並非結案之後就結束。
圖 1-1 專案經理人圖表應具備之能力及特質
由此可見，面對資訊管理系統整合專案之專案經理人，其角色應具備良好情 緒智力之要求，比其他類型專案之專案經理人（非資訊系統）來得更加重要。綜 合而言，專案經理人應具備之能力及特質含蓋了三大領域：業務知識、技術能力 及情緒智力，如圖 1-1 所示。
1.3 研究目的
根據文獻探討，本研究不針對研究個案（專案經理人）的情緒智力做檢定，
而以實地觀察、測試與訪談取得資料。針對專案經理人在某些須要情緒調適或遭 遇逆境時的表現及反應加以記錄描述，再對照專案績效，詮釋所發現之關係，做 為未來其他研究者，繼續研究此此議題之開端。
本研究以多個案研究的方式，探索專案經理人情緒智力對於專案成功的影 響，主要目的有三：
1. 專案經理人的情緒智力對本身專案績效是否有影響。
2. 資訊軟體公司或團隊的負責人或高階主管，在遴選專案經理人時，是否 應該提高對情緒智力的重視。
3. 企業應如何看待重要成員之情緒智力議題。
有感於自身才疏學淺，本研究僅針對個案在情緒方面的行為及表現做觀察、
訪談之記錄，並不對情緒智力的測驗提出新方法，亦不做情緒智力商數之檢定。
根據第二章文獻探討，可以瞭解到，不同的情境，對領導者的領導風格與行為有 不同的要求。選擇此類型專案有其個人所在環境利於深入研究之因素，但其結果 並不一定能適用於其他類型專案。
1.4 研究對象
本研究是以曾經承做「非營業基金行政資訊系統整合專案」之六位專案經理 人為個案研究對象，研究單位為專案經理人，探索專案經理人情緒智力與專案績 效之關係。
六位專案經理人分別來自二個不同公司，是故本研究為多個案研究。六位經 理人分別以 A,B,C,D,E,F 代表。二家公司分別以甲、乙代表，其中乙公司為上市 上櫃公司，預計收集十七個專案結果及六個衍生專案成果。
表 1-1 研究個案資料
公司 專案經理人 專案 衍生專案 A 1,2,3,4,5,6 18,19,20
B 7,8
C 9,10,11 21,22 甲公司
D 12,13,14 23 E 15,16
乙公司 F 17
1.5 選擇多個案研究之原因
本論文之研究本質，基本上為具探索性的「描述性研究」，研究方法的選擇
採取定性方法中的個案研究法，企圖藉由與專案經理人的深入訪談與觀察，探究 其個人情緒智商在不同事件中的反應，並取得其過去專案執行結果資料，分析比 較二者之間的關係現象，再提出結論。
至於內部效度可以由同一個研究對象（專案經理人），面對不同的專案進行 專案管理及專案結果，再加上後續專案衍生出新的專案（商機）的比例，來加強 內部效度。
本研究就是要觀察在複雜的資訊整合專案中，各個不同的專案經理人處於帶 有抗拒意味的客戶與具有消極配合心態的專案成員之間，其情緒商數與專案績效 之間有無明顯關係，故以多個案方式來分析會有更佳之效果。
第二章 文獻探討
本研究乃是以非營業基金行政資訊系統整合專案為例，探討專案經理人情緒 智商與專案績效關係，本章將依「專案管理」、「領導」、「情緒」及「人格測量」
等四大方向，進行相關文獻探討。
2.1 專案管理相關理論 2.1.1 專案及專案管理定義
專案是由一連串具特定相同目標，但關連複雜的不同活動結合而成的一個過 程，這些活動必須在特定的時與限定預算內完成[Whitten & Bentley 1998]。專 案是指在特定的時間內利用有限的資源，達成特定目標的組織與工作方式；專案 管理則是針對專案，運用評估、規劃與執行方法達成其目標。Archildbald(1981) 潛心研究專案管理，並提出了四個要素來定義專案管理：
1. 專案目標的成敗責任，集中於專案管理者身上。
2. 借助特殊的工具及技術，針對專案進行密集的規劃及控制。
3. 由不同的部門，以及不同專長的人員，在專案管理者的指揮下，共同完 成專案目標。
4. 在指定期限及有限經費下完成特定的目標，專案完成後即解散。
Cleland & King (1983)界定專案管理為應用系統方法從事技術複雜，而以 時間、成本和績效明顯定義目標的工作。Kerzner(1984)認為專案管理是計畫、
組織、指揮及控制資源，進行相對短期的工作，以求完成指定具體目標；同時運 用系統途徑管理，將原先以功能區分之部門人員，指派給特定的專案工作。
2.1.2 專案成功的要素
本研究在探討專案成功與經理人情緒智商是否有關。而過去也有學者針對專 案成功之因素做調查，Pinto & Slevin (1987) 即針對專案與專案經理人進行調 查，並歸納了十個專案成功的關鍵因素，依重要性之順序排列如下：
1. 明確的專案任務：開始於明確定義的目標及專案方向。
2. 高階管理者的支持：對於達成專案之目標，使得專案得以成功，高階管 理者的態度相當重要。如果高階管理者能提供必要的資源與權利，會更 有助於專案的成功。
3. 建立專案執行計畫：對於專案的執行有明確的規範及實施步驟。
4. 良好的專案諮商：專案進行的過程中，對於遭遇衝擊之團體，需要提供 溝通與諮詢。
5. 專案成員的遴選：組成專案組織時，對人員的徵集、選任及訓練。
6. 技術性工作：對於完成特定技術性的行動步驟，所需的技術與專業之有 效性。
7. 專案接受度：專案完成後，需要移交給最後使用者。
8. 專案的監控與回饋：在專案的每一個階段執行過程中，需適時及適當的 監控，並要求成員回饋必要資訊，專案管理者須要擁有綜合性控制資訊 之準備。
9. 專案的溝通：在專案執行的過程中，對於專案管理者和專案主要成員，
要有適當之溝通與必要資訊提供。
10. 專案的偵錯：專案組織成員，要有能力處理專案進行中不可預期的危機 與偏差。
2.1.3 資訊系統整合專案的困難
企業資訊系統應用整合(EAI)是資訊系統應用發展的一項重要議題，近年針 對資訊系統整合有許多相關的研究及討論。主要議題有資料庫整合、介面整合和 組織改造等。與本論文有關的困難是人機介面的重大差異，造成使用者的困擾而 產生抗拒。其次整合工作會改變原有工作流程，進而影響到人員工作的習慣，所 以人員經常產生排斥，因為重新接受作業方式，會干擾其習慣，產生不合作態度 是可預期的狀況，在進行專案時應先設想辦法將此狀況降至最低(陳麗娟 民 91)。對於資訊系統的整合有以下待解決的問題：
1. 資訊系統的整合面臨了異質資料庫的問題，除了造成整合上的困難之 外，也造成了資料在不同應用系統之間的時間落差。
2. 舊系統與新系統之間整合因難，其中又包含了人機介面的重大差異，造 成使用者重大的困擾。
3. 進行整合工作之領導人，除了專業技術能力之外，必須能熟悉其他相關 知識，其中包含了業務上的知識。
4. 資訊系統的整合工作，另有一項主要的難題，即如何讓使用者接受新的 作業方法，使用者不願意改變使用習慣，以及使用者的排斥，往往是系 統整合失敗的重要原因之一。
資訊系統整合的因難，正如同眾多學者研究發表的內容所敘述一般，恰可瞭 解專案經理人所面對的壓力，本研究尤其關心第４點所提到的人員問題。專案經
理人身為專案管理者與協調者，應重視人際協調及自身的情緒管理。
2.2 領導相關理論
首先探討國內、外學者對領導的定義，這方面的研究不論國內外，均有相當 多的資料，部份內容如下：
1. 領導是處理人際的藝術，藉由以身作則的方式來影響一群人，使用行動 一致的藝術。[Copelan,1942]
2. 領導是指導團體朝向一個共同的目標行動的個人行為。[Hemphill &
Coons,1957]
3. 領導是一種過程，也是一種屬性，領導的過程是以非強迫性的影響來引 導並協調組織成員的活動，以達成團體目標。而就屬性來說，領導是指 可歸因至成功進行這些影響的人之一種性質或特徵。[Tago,1982]
4. 領導工作是人際調和，意指將新的方向傳達給了解願景且有意投入並能 創造結盟契機的對象。[John P.Kotter,1999]
5. 領導是引領與影響成員努力達成行動的一種歷程，是領導者為達成組織 目標所作的一種行為或歷程。[曾燦燈,民國 75]
6. 領導是在一特定的情境下，為影響一人或一群人之行為，使其趨於達成 某群體目標之人際互動程序。[許士軍,民國 83]
綜合學者對領導之定義，其中指明了領導與人際協調（針對被領導者）、人 際互動和影響群體行為等特性。可見領導的實質內涵中，含有領導者個人性格特 質在其中。
2.2.1 領導理論之研究
依據國內、外學者所提出之相關領導理論，主要可區分為三個觀點來探討領 導的形成，分別是特質(Trait)、行為(Behavier)、權變(Contingency)。亦即可 以區分為：1. 特質理論(Trait Theory)、2. 行為理論(Behavier Theory)、
3. 權變理論(Contingency Theory)
領導特質理論(Trait Theory)
特質理論(Trait Theory)認為領導權力的形成或成功的領導，主要是基於領 導者個人具有某些特別的特質。持本觀點之研究者一直試圖找出領導者與非領導 者在人格特質上有些不同。
領導行為理論(Behavier Theory)
領導者的效能取於領導者的行為，此理論試圖找出成功的領導者是否具有某 些獨特的行為，是否存在某些可以清楚界定的領導行為。研究方向分為二大類：
1. 著重於管理工作本質的研究，研究在不同管理職位上的行為權責，以及 對不同工作需要相對重要性的知覺。
2. 著重在認出有效能與無效能領導者和其行為的差異。
有名的領導行為理論有：
1. 俄亥俄州立大學研究[Bureau of Business the Ohio State Univ.,1957]
2. 管理方格理論(Management Grid Theory)。
3. 領導者－部屬不同變更理論(Leader-Member Exchange Theory, LMX)
領導權變理論(Contingency Theory)
本派學者認為領導是一種動態過程，而且領導的行為的效果會受到情境因素 的左右。研究領導者的領導方式與情境因素之間的關係為權變理論。針對特質理 論、行為理論、權變理論和情境領導理論，各相關研究整理如後。
2.2.2 領導特質理論
特質理論在國外 Kirkpatrick & Locke (1991)依照「驅策力」、「領導慾」、
「誠實和正直」、「自信表現」、「智力」以及「與任務有關的知識」六項特質來區 分領導者與非領導者。在國內，學者林欽榮(民 91)將之整理如表 2-1。
表 2-1 成功領導者的特質 [林欽榮 民 91]
特質分類 內涵
心理特質
主動、忍耐、毅力、熱誠、坦承、開放、客觀、智慧、
勇敢、正直、敏銳性、洞察力、自信心、反應力、判斷力、
具幽默感、具創造力、具成就感、具強烈權力慾望、
成熟人格、情緒平穩、自我察覺能力、內在動機。
社會特質
同情心、關懷心、道德心、支配性、領導力、說服力、
社交能力、社會成熟性、良好人際關係能力、具犧牲精神、
得到伙伴的信賴。
生理特質 身高略高、體重、儀表堂堂、健康、體格強壯、具活力、
具運動能力、旺盛的精力。
其他特質
敬業、具人生觀、豐富的知識、能自我管理、具督導能力、
有高度的工作水準、良好的工作習慣、有完成工作的能力、
具進取心、具個人魅力、負責的態度、敬業的態度、勤勉。
在 這 些 特 質 當 中 ， 事 實 上 與 第 三 節 要 探 討 的 情 緒 智 商 (Emotional Intelligence )，或情緒商數 (Emotional Quotient)有接近的意義，情緒智商 探討人類更深入的心智領域。內容有：
1. 認識自身的情緒，妥善情緒管理。
2. 注意力、自制力、行動力（執行力）。
3. 認知他人的情緒（同理心）。但過與不及均不適擔任營利事務之領導者，
必須有適當的表現，這也是本研究焦點之一。
4. 人際關係協調力。選擇多個案方式乃是為了加強有系統的資料收集，增 加資料收集的內容，且增加研究結論的外部效度。
2.2.3 領導行為理論
領導者的所發揮的領導效能取於領導者的行為，故稱為行為理論。而此理論 中所指的行為，意指領導者按其職權及職責，對於其所領導的團隊或部屬，所下 達之規定、工作指示或表達之關心。此派學者試圖找出成功的領導者是否有一些 明確而成功的行為模式。亦即，領導者是否具有某些獨特的行為，成功領導是否 存在著某些可以清楚界定的領導行為。著名的理論研究有：
俄亥俄州立大學研究
俄亥俄州立大學的研究提出二個基本構面的領導行為，分別是「定規」
(Initiating)與「關懷」(Consideration)。所謂定規是指領導者對於部屬的工 作任務、工作方式、工作關係和角色地位等都訂有一定的規章和程序，以結構化
的方式執行。而所謂的關懷是指重視部屬的感受，表現出在意和關心部屬的福 利、工作滿足感、舒適感、部屬的地位和角色，也就是關懷屬下，較人性化的對 待他們。如果將一個領導者對於定規構面的比重高低做為橫軸，將其對於關懷構 面的比重高低做為縱軸，可以建立一個領導行為座標：
低定規 高關懷
高定規 高關懷
低定規 低關懷
高定規 低關懷 高
↑ 關 懷 程 度
↓
低
低 ← 定規程度 → 高
圖 2-1 領導行為座標：俄亥俄州立大學二構面之領導行為座標(1957)
俄亥俄州立大學研究提出的二構面的領導行為座標中，分別以定規與關懷做 為橫軸與縱軸，依高低關係，組合出四種領導者的領導行為方式，按組合不同有 不同的領導風格，分述如下：
低定規及低關懷：對部屬的定規採取低度要求，且也對部屬的關心程度也 低，亦即對部屬工作要求不高，也不關心部屬需求。
低定規及高關懷：對部屬的定規採取低度要求，但是對於部屬的關心程度
高，亦即對部屬工作要求不高，但是關心部屬需求。
高定規及低關懷：對部屬的定規採取高度要求，但是對於部屬的關心程度 低，亦即對部屬工作要求高，但是不關心部屬需求。
高定規及高關懷：對部屬的定規採取高度要求，而且是對於部屬的關心程度 也高，既對部屬工作要求高，也高度關心部屬需求。
研究發現高定規所領導的部屬，有較佳的工作績效，但相對的不滿的聲音也 較多，工作滿意度較差，工作壓力較沉重。反之高關懷所領導的部屬，工作績效 較差，但相對的部屬工作滿意度較佳，工作壓力較輕，有較好的出勤率。
管理方格理論(Management Grid Theory)
Blake & Mouton(1964) 根據俄亥俄州立大學研究，提出了管理上經常聽到 的管理方格理論(Management Grid Theory)，該理論亦有二個構面，一是「關心 生產」(Concern for Production) ，二是「關心員工」(Concern for People)。
並以此發出管理方格座標。如圖 2-2。
管理方格之解讀方式，類似前一節中所探討的俄亥俄州立大學二構面之領導 行為座標，如果一位領導者對於生產與員工的關心，落在方格中(1,1)的位置，
表示他不關心生產，也不關心員工。如果一位領導者對於生產與員工的關心，落 在方格中(1,9)的位置，表示他不關心生產，但非常關心員工。同樣的，如果對 於生產與員工的關心，落在方格中(9,1)的位置，表示他非常關心生產，但是卻
不關心員工。Blake & Mouton (1964)認為，如果對生產及對員工的關心落點在 (9,9)的領導者，對生產及員工都非常關心，能努力使員工有高度熱忱，又能達 成工作績效，是比較理想的領導者。
1,9 9,9
5,5
1,1 9,1
高
↑ 關 心 員 工
↓
低
低 ← 關心生產 → 高
圖 2-2 管理方格[Blake & Mouton,1964] : Management Grid Theory
領導者－部屬不同變更理論(Leader-Member Exchange Theory, LMX)
對於不同的追隨者（部屬）要使用不同的領導方式 [Dansereau, Graen &
Haga 1975; Graen & Uhl-Bien,1995] 。領導者－部屬不同變更理論有文獻稱為 LMX 理論，LMX 理論認為領導者與部屬是一種相互的關係，亦即雙方行為有互相 影響的關係，不能用一樣的方式來對待不同的部屬。領導者與追隨者的關係品質
也會影響追隨者的努力程度與行為[Bauer & Graen 1996; Gerstner & Day, 1997]。若是領導者與其追隨者，具有相似的人格特質，則雙方容易發展出高品 質的關係[Graen & Uhl-Bien 1995]。在領導者與其追隨者在關係的早，如果領 導者對其追隨者較佳的績效表現能夠給予肯定和較高的信任，則在彼此之間較容 易發出高品質的關係[Baue & Graen 1996’ Sparrow & Liden, 1997]。
2.2.4 領導權變理論
領導是一種動態過程，而且領導的行為的效果會受到情境因素的左右。研究 領導者的領導方式與情境因素之間的關係為權變理論。
Fielder 的權變理論
Fielder 的權變理論認為，領導效能取決於領導者本身的領導風格與領導者 所在的情境是否能適當配合。Fielder 歸納了三種主要情境因素，分別是：
1. 領導者與部屬的關係：指領導者與部屬之間的信任務與忠誠度，分為好 與差二種。
2. 任務的結構：指部屬擔任工作任務、性質的明確程度，分為高與低二種。
3. 領導者的職位及權力：指領導者本身的職位能使其獲得部屬的順從及接 受領導之程度，以及領導者可由上級與組織所獲得支持的程度，分為強 弱二種。
三種主要情境因素各有二種不同向度，故可以產生出八種不同的組合，例 如：（關係好、任務結構性高、領導者職位權力強）、（關係好、任務結構性高、
領導者職位權力弱）和（關係好、任務結構性低、領導者職位權力強）等。領導 者應改變控制情境變數，獲得有效領導方式。
Three Dimensional Theory
三層面理論(Three Dimensional Theory)將俄亥俄州立大學研究的二構面領 導行為座標為基礎，再加上有效的領導風格考量及無效的領導風格考量，而產生 有效的領導及無效的領導[Reddin, 1967]。如圖 2-3 所示。
圖 2-3 Three Dimensional Theory [Reddin, 1967]
有效的領導
無效的領導
有效的領導風格
無效的領導風格
基本的領導風格
俄亥俄州立大學研究的二構面領導行為座標，但是如果只注意到二構面的關 心程度是不夠的，當領導者的風格在特定的情境中是適宜的，則該領導風格是有 效的。當領導者的風格在特定的情境中是不適宜的，則該領導風格就是無效的。
本理論顯示每個領導者在不同情境中調整變換領導風格的能力是不同的，所以領 導者面對多變的情境時，領導效果不相同。不過在例行性、簡單性質及結構性的 工作流程情境，領導者的領導風格調整變換並不重要。在非結構性、非例行性或 環境會有變遷的情境下，領導風格調整變換很重要[Reddin 1970]。
House Path-Goal Theory
領導者要協助部屬達成目標，提供有效的支援和指導。應該幫助部屬澄清可 以達成目標的路徑，減少路徑中的障礙以利目標達成[House 1971]。
Situational Leadership Theory
Blanchard(1993)提出一個將焦點放在被領導者的領導權變理論，稱為情境 領導理論(Situational Leadership Theory)。此理論主要的觀點為被領導者可 以選擇接受或拒絕領導者，所以領導者應該根據被領導者的需要，來調整其領導 風格。Hersey & Blanchard 以被領導者準備程度的高或低，將被領導者的情境 區分成四種情況：
1. 被領導者沒有達成挑戰性目標的能力，也沒有達成挑戰性目標的意願。
2. 被領導者沒有達成挑戰性目標的能力，但有達成挑戰性目標的意願。
3. 被領導者有達成挑戰性目標的能力，但沒有達成挑戰性目標的意願。
4. 被領導者有達成挑戰性目標的能力，也有達成挑戰性目標的意願。
根據被領導者的準備程度的情境領導理論看來，領導者必須依照不同被領導 者的情況，改變領導方式。
2.2.5 小結
1. 領導是指引領、指導團隊達成目標的各種作法。成功的領導者具有某些 特質。
2. 領導除了領導者的特質外，應有正確的領導行為。例如依職務行使管理 權責，或對員工的福利、成就及感受等層面加以闗心。
3. 領導是領導者與被領導者之間的互動關係，領導者應該根據被領導者不 同，而改變領導方式。
4. 領導者在不同的情境下，要改調整領導風格，變換領導方式，才能使領 導行為產生效果。
2.3 情緒及人格測量相關理論 2.3.1 情緒
「情緒 (Emotion)」一字，根源自拉丁文動詞「行動 (Motere)」，再加上字 首「e」代表遠離，意指取趨吉避兇的行動。情緒是由內、外刺激所起的一種主 觀的激動狀態，此狀態係由生理反應、主觀感受、認知、評估以及表達行為等成
合整理後的複雜狀況，是一種「認知－知覺狀態」[Ellis, 1979]。情緒一種複 雜的感受狀能，包括意識的經驗，內在明顯的生理反應及促進或抑制的動機性行 為傾向[Dworestsky 1985]。情緒是指感覺及其特有的思想、生理、心理的狀態 及相關的行為傾向[Goleman 1995]。
Rice(1978)的情緒分類
1. 喜悅的狀態(Joyous States)：屬於積極的情緒，例如：愛、快樂、滿 足、得意、愉悅及正向感情層面的感受。
2. 抑制的狀態(Inhibitory States)：屬於負面情緒，例如：擔憂、恐懼、
焦慮、悲傷、害羞、遺憾和罪惡及厭惡感等。
EQ (Emotion Intelligence) [Goleman, 1995]
「事實上人有數百種情緒，其間又有無數的混合變化與細微差別。情緒之複 雜實超過語言所能及。又情緒是否如同顏色有紅綠藍三原色，也有所謂原始情 緒？這一直是學者專家爭議不休的問題。有專家建議以基本族類來區分，當然還 是有反對的聲音。」
對於情緒分類的困難，Goleman 也曾寫到：「舉例來說，有一種妒是混雜著 悲與恐懼，應該如何命名之？又如希望與信念、勇氣與寬恕，堅定與寬大等美德 應如何分類？還有懷疑、自大、懶惰、麻木、無聊等又如何歸類？」而關於基本 情緒的論戰，主要自舊金山加州大學艾克曼的一項發現，全世界任何一種文化的 人都可認出四種表情（恐懼、憤怒、悲傷與快樂），包括未受電影電視污染之沒
有文字的人種，證明這四種情緒的一般性。早期學者對於情緒智力的問題存有疑 問。逐漸一般學者大多認同情緒是人類智力的一部份。Goleman 於 EQ 一書中對 情緒分類如表 2-2。
表 2-2 EQ 情緒分類 [Goleman, 1995]
基本族 引申情緒種類
快樂 幸福、愉悅、滿足、興奮、狂喜、驕傲、興味、
如釋重負、感官的快樂、極端的燥狂。
恐懼 關切、憂心、警覺、緊張、慌亂、疑慮、焦慮、驚恐、
病態的恐懼症與恐慌症。
憤怒 不平、煩燥、微慍、敵意、生氣、憤恨、急怒、
恨意與暴力。
悲傷 寂寞、自憐、憂傷、憂鬱、沮喪、絕望、
病態的嚴重抑鬱。
愛 和善、友善、信賴、親密、摯愛、寵愛、癡戀。
羞恥 尷尬、害羞、懊悔、愧咎、恥辱。
驚訝 驚喜、嘆為觀止、訝異、震驚。
厭惡 輕視、輕蔑、譏諷、排拒。
2.3.2 情緒智力
情緒智力與情緒意涵不同，情緒智力是一個對其情緒的暸解、體認及管理能 力，以及對他人情緒感受及反應的表現。人類的智力有高、低之分，智力的檢定 測量自二次大戰至今，己有許多信度及效度極佳的量表及方法。透過這些量表及 方法，研究者可以清楚檢定受測者的智力高、低，並給予換算為明確的量化數字，
一般人通稱為「智力商數」(Intelligence Quotient, IQ)。傳統人類智力的檢 定商數(Intelligence Quotient)以數學邏輯、語言能力為中心，之後加入了部 份空間能力的檢驗；但是人際技巧、透視心靈的能力被認為情緒智力(Emotion Intelligence, EI)。
情緒智力商數(Emotion Intelligence Quotient, EIQ)或情緒商數(Emotion Quotient, EQ)則代表情緒智力的高、低。人類的智力(Intelligence)代表一個 人的數學邏輯、語言能力、空間能力、音樂才華、體能、人際技巧、透視心靈的 能力等七類。前二類數學邏輯、語言能力，是傳統所稱的智能。而最後二類人際 技巧、透視心靈的能力稱為「個人智能」[Howard Gardner, 1983]。
個人智能是情緒智力的領域。人際技巧亦即「人際智能」、透視心靈的能力 亦即「內自智能」。Gardner 在另一篇文章中對於人際智能有這樣的解釋：「能夠 認知他人的情緒、性情、動機、慾望等，並能做適度的反應。」Gardner 曾經再 將人際技巧再分四類，分別是：領導能力、交朋友的能力、解決紛爭的能力、分 析社交生態的能力。對內省智能有這樣的解釋：「能夠認識自己的感覺，辦別自 己的感覺變化與不同，做為個人行為的依據。」
以下二段 Gardner 的說明可以更清楚個人智能的義涵：「人際智能是了解別 人的能力，包括別人的行事動機與方法，以及如何與別人合作。成功的銷售員、
政治家、教師、治療師和宗教領袖很可能都有高度的人際智能。」、「內省智能與 人際智能相似，但對象是自己，亦即對自己能有準確的認知，並依據此一認知來
解決人生的問題。」自己的感覺又有什麼呢？內心對情緒的感受分類有那些，有 不同的學者進行不同的分類。Perter Salovey 為 Emotion Intelligence 做基本 定義時，涵蓋了 Howard Gardner 的個人智能，進而擴充為五大類：
一、認識自身的情緒：認識情緒的本質是情緒智力的基石，這種隨時隨刻認 知感覺的能力，對了解自己非常重要。不了解自身真實感受的人必然淪 為感覺的奴隸。反之，掌握了感覺成為生活的主宰，面對婚姻或工作等 人生大事較能知所抉擇。
二、妥善管理自身的情緒：情緒管理必建立在自我認知的基礎上，如何自我 安慰，擺脫焦慮、灰暗或不安，這方面較匱乏的人常須與低落的情緒交 戰，掌握自如的人則能很快走出生命的低潮，重新出發。
三、自我激勵：無論是要集中注意力、自我激勵或發揮創造力，將情緒專注 於一項目標是絕對必要的。成就任何事情都要靠情感的自制力，克制衝 動與延遲滿足。保持高度熱忱是一切成就的動力。一般而言，能自我激 勵的人做任何事效率都比較高。
四、認知他人的情緒：同理心也是基本的人際技巧，同樣建立在自我認知的 基礎上。對他人感受視若無睹，對於本身會有很多負面影響。而同理心 也與利他精神有關。具同理心的人較能從細微的訊息察覺他人的需求，
這種人特別適合從事醫護、教學、銷售與管理工作。
五、人際關係的管理：人際關係就是管理他人情緒的藝術，一個人的人緣、
領導能力、人際和諧程度都與這項能力有關，充份掌握這項能力的人，
通常都是社會上的佼佼者。
同理心是引發關懷的原因 [Daniel Goleman, 1995]。領導者關懷員工的領 導行為很重要，而人際智能之同理心是引發關懷的原因，所以本研究將觀察專案
經理人之同理心表現。但是具有認知他人情緒的人，並不一定就能關懷別人，這 之間還是有所區別，只是能夠認知他人情緒的人比較能做到關懷。
Hein(1996, 1999)情緒理論
Hein 的情緒理論中提對於各種不同高情緒智力者與低情緒智力者所具備特 質之差異。情緒智力有四項基本要素：
1. 情緒平衡：良好的情緒智力能使情緒平衡，四個能使情緒平衡的方式：
a. 認知失真 (Cognitive Distortions)、b. 衝擊的控制 (Impulse Control)、c. 遲延滿足 (Delaying Gratification)、d. 情緒分離 (Emotional Detachment)
2. 情緒知覺：瞭解並清楚自己的感覺，認知自己的情緒。有三項作為：
a. 應該瞭解自己的感覺、b. 能夠接受自己的感覺、c. 可以辨識自 己的感覺
3. 情緒負責：對自己的情緒及行動負責。
4. 同理心：能感受到別人的情緒，體會並瞭解別人的感覺，敏銳的察覺別 人感受上的變化，不會對別人的感受視若無睹，不會反對、批判與忽視 他人，儘可能憐憫與了解別人。
Hein 情緒理論有以下結論：
1. 情緒智力高的人是較健康且快樂的。
2. 情緒智力高的人通常也是具同理心，有較高自尊心，並能察覺他人 感受及關懷他人，且能平衡自身情緒。
3. 情緒智力因人不同有個別的差異性。
4. 情緒智力是可以改變的。
5. 情緒智力可以透過某些方式來提昇。
6. 小孩對於情緒智力的發展，比青少年充滿可塑性。
7. 小孩對於情緒智力的發展沒有一定規則，但與文化傳統比較有關 係。
8. 全世界兒童的情緒智力發展有一致性的傾向。
9. 身體（生理）會影響情緒。
10. 情緒具有傳染性，即在群體間，情緒有相互感染力。
John D. Mayer 分析的情緒模式
John D. Mayer 曾針對一般人的情緒態度做分析，情緒模式大約有以下三種：
1. 自覺型：這種人非常清楚自己的情緒狀態，甚致於瞭解構成基性格之基 本。自主性強、進退得宜、心理健康、樂觀向上。情緒不佳時不會憂思 日反覆思索，能很快走出陰霾。這類的人善於管理自己的情緒。
2. 難以自拔型：這種人常常覺得被自己的情緒淹沒掩蓋，沒有能力攞脫自 己的情緒，情緒善變而不自覺，又因為自己沒有辦法控制情緒，只能任 自己處於低潮或負面情緒折磨之中。
3. 逆來順受型：這種人可能清楚自己的感受，但是不求改變，逆來順受。
這種人又可以分為二種不同的類型，其一是情緒傾向正面者，常保愉 快，因而缺乏改變的動禨。另一則經常處於負面情緒，情緒惡劣但採取 自由放任態度，認命型的抑鬱病人使屬於此種類型。
2.3.3 人格測量
情緒測驗屬於人格測驗範籌。人格測量有甚多困難，其一對人格構成的問
題，各家迄未得到一致看法。其二在人格測量所表現的量數，無論是從信度或效 度各方面來看，很難得到相當標準。不過人格測驗方法有很多種，以下是四種基 本的人格測驗方法：[林欽榮 民國 72]
一、自陳法：指施測者要受測者對自己的人格特質，依自己的意見加以描述，
然後加以評鑑的方法。此種方法，通常以文字測驗的方式行之，這就是 平常所指的人格量表(Personality Inventory)。題目都採用是非法或 選擇法。最常見的幾種測驗有：
1. 明 尼 蘇 達 多 項 人 格 測 驗 (Minesota Multiphasic Personality Inventory, 簡稱 MMPI)
2. 愛德華個人偏好量表(Edwards Personal Preference Schedule, 簡稱 EPPS)
3. 賽斯通性格測驗(Thurstone Temperament Schdeule) 4. 貝爾適應量表(Bell Adjustment Inventory)。
惟在效度與信度等各方面，遠較智力測驗為差。考其原因為：
1. 很難找到適當的資料作為效標，也無法確定將來應以那些行為做為 代表依據。故多偏重內容效度或構想效度。
2. 人格特質固然為個人對環境的反應，但測驗所得的結果無法確定其 代表性。
3. 人格測驗無確定的標準答案，文字又常帶有社會價值，使受測者有 意作假而至測驗結果失真。
二、投射法
向受測者提供一些未經組織的刺激情境，讓受測者在不受限制的情境，
自由表達出反應，而不知不覺的表現人格特質。亦即在沒有控制的情 況，將個人的內在因素如需要、態度、慾望和價值觀，經由某些無組織
的刺激投出，而表現在不經限制的反應上。常見的二種投射測驗：
1. 羅克墨漬測驗(Rorschach Ink Blot Test) 2. 主題統覺測驗(Thematic Apperception Test)
投射法測驗的優點是不限制受測者的反應，可對個人人格獲得較完整的 印象，且測驗本身不顯示任何目的，受測者不至於主動的防範而作虛偽 的反應。然而投射法之測驗也有其缺點，投射測驗不容易評定結果，對 受測者反應的解釋，幾乎全靠主觀判斷。而且投射法測驗無法確定客觀 的效度標準，僅能就受測者過去的背景中，尋求一些可供參考的資料而 已，故投射法測驗的原理雖然簡單，但是實施起來有很多困難，需受過 專門訓練的人才能使用。
三、情境法
人格測量的主要目的之一，是根據個人在已知情境中的反應，去預測他 在另一類似情境中也將有類似的反應。情境法測驗就是基於這種構想而 設計的，測試者設置一種情境，觀察受測者在情境中的反應，由此而判 斷其人格特質。此外，情境法測驗經常在測驗中讓受測者在設計的情境 中不期而然的遭遇一些拙折，以測驗並觀察受測者忍受拙折的能力。
四、評定法
評定法是由測試者就受測者的某一項人格特質，按照預定的等級予以評 定的方法。評定法的成敗繫於二個條件：
1. 測試者必須有觀察行為的經驗，並需徹底的瞭解所指人格特質的含 義與個別差異。
2. 測試者必須對受測者有相當的瞭解，不能單憑表面印象，否則將難 免發生以偏概全的現象，而導致評定結果的偏差。
2.3.4 小結
同理心是引發關懷的原因 [Daniel Goleman 1995] 。根據文獻探討，領導 者的領導行為二構面為關心任務與關懷員工，而又人際智能之同理心是引發關懷 的原因，所以本研究將觀察專案經理人之同理心表現。
根據文獻探討，資訊系統整合的困難有大部份來自組織人員的排斥、反彈及 不配合，而人際智能又是與如何能與人妥善相處的能力，專案經理人應該要充份 具備這些能力以應付挑戰。不過適用於企業的測驗不多，沒有適用的常模，部份 的測驗題目與標準答案在市面上流通甚高，一般人容易取得，效度值得存疑。各 企業可針對組織的需要編製適用的測驗[陳彰儀,張裕隆,民 82]。
第三章 研究方法
3.1 研究架構
本研究之本質為探索性(Exploratory)研究，主要目的是探討行政資訊系統 整合專案與專案管理人之情緒智商的關係，並以非營業基金之校務基金行政資訊 系統整合為例。本研究主要在探索專案經理人的情緒智力與專案績效之間的關 係，故較適宜採用定性法中的個案(Case)研究法（個案分析）。
本研究並不試圖去測定專案經理人之情緒智商高低，因為根據文獻探討中所 得結論，對情緒智力商數的高、低檢測，目前並沒有效度及信度公認可靠的量表，
尤其是針對情緒智力中的「管理自身情緒（管理情緒）」、「自制力」、「行動力（執 行力）」、「同理心（認知他人的情緒）」和「協調力（人際關係）」等層面，正如 文獻中學者研究表示，目前並不容易檢測或將檢測結果量化。
根據文獻探的過程，情緒研究較多屬於心理學層面問題，現有心理測驗或檢
（鑑）定，也大多屬於心理醫師或專業人員層面。本研究只試圖利用對專案經理 人情緒反應的描述，對照專案成果，再詮釋發現之關係，做為未來研究者跨入此 議題研究之開端。本研究之流程如圖 3-1。
本研究之流程首先是確定研究方向及題目（本論文第一章）。其次是針對本 論文有關之主要議題做文獻探討，目的在深入瞭解與本研究主要議題有關的理
及之現況與現象（本論文第二章）。
第三步是選定研究方法，針對本研究之本質與特性，決定研究方法，本研究 採用定性法中的個案研究，考量原因如下節說明（本論文第三章）。
圖 3-1 研究流程
第四步是即然採用了個案研究法，觀察與訪談是主要的研究方式，所以接下 來是設計訪談內容，這個部份也包含了決定訪談的方式，為了避免訪談演變為漫
無目標的閒談，事先定下必須完成的訪談題目，並決定採用錄影方式保留記錄。
採用錄影方式是因為本研究探討情緒相關議題，某些情況下有必要記錄受訪者的 表情、肢體動作及互動關係（本論文第三章第四節）。
接下來第五步是考量可行性及受訪者意願，以決定受訪者，某些情況下受訪 者須在未被告知之情況下，來面對一些事件，針對他在事件處理時的反應加以記 錄。（本論文第四章）
第六步進行個案訪談及資料收集，針對每一位研究個案（專案經理人）及其 專案成員與專案客戶進行訪談。
根據文獻探討中針對情緒智力的部份，認知情緒及情緒管理能力，是情緒智 力高低的重要指標。此外再根據文獻探討中，對於自我激勵部份中提到，一個人 要能集中注意力，並延遲滿足，並自我激勵，才能有好的做事效率，研究者都注 意到了，所以本研究中的資料收集，安排設計了三個測試。
本研究對於個案，設計了心理測驗方法中的情境法測驗，以初步瞭解個案的 情緒管理能力與自我驅策力。另外再針對專案成員對專案經理人的描敘，分析專 案經理人對任務與人員的關心，以顯示專案經理人的領導行為與風格。
第七步資料收集整理，本階段針對前面訪談與測試的結果加以整理，按照所 得到之結果加以量化，並做成統計圖表。
第八步彙整報告並做成結論，針對本論文的整體研究做通盤檢討，列舉心得
3.2 研究方法選擇的說明
雖然專案管理以及情緒智商二項議題過去單獨都有廣泛性之理論，而本研究 是將二者關聯起來，針對資訊系統整合專案成功的績效，與專案管理人及專案主 要成員之情緒商數關係做比較。
由文獻探討的過程中得知，過去學者較少將情緒智商與專案管理連結在一 起，比較少有學者將情緒智商列入專案之成功之要素做分析，過去這方面的研究 並不多，而且情緒智商的測量目前並不如智商(IQ)普遍，情緒智商內涵層面也相 當多，因此目前客觀概括結論並不多。
依據 Yin(1994)的說法，研究策略的選擇可依三項條件來決定：
1. 首先是研究類型，個案研究法適用於探索現象「如何」發生，以及「為 什麼」發生。
2. 其次對實際的現象，個案研究法不做任何的控制，而若以現象所發生的 時期而言，個案研究法著眼於同時期的現象。
3. 個案研究法可以是探索性問題、敘述性問題及解釋性問題(因果關係)。
個案研究包含以下特性[張紹動,民 90]：
1. 在自然環境中從事現象研究。
2. 使用多種的資料收集方法。
3. 分析單位（收集的對象）可能是一個（單一個案）或多個（多個案）實
體。
4. 對於每個個體都深入瞭解其複雜性[Benbasat, Goldstein & Mead, 1987]。
5. 個案研究比較適合運用在問題仍屬探索階段，尚未有前人研究可循的情 況下[Benbasat, Goldstein & Mead, 1987]，甚致分類性研究及假設或 命題的提出。
6. 沒有變數操弄、實驗設計或控制。
7. 研究當前現象，解決當前問題。
8. 個案研究比較適合研究「為什麼」或「如何做」的問題。
9. 研 究 結 論 的 良 窳 跟 研 究 者 的 整 合 能 力 有 相 當 大 的 關 係 [Benbasat, Goldstein & Mead, 1987]。
10. 改 變 研 究 對 象 與 資 料 收 集 方 法 可 以 發 展 一 些 新 的 假 說 [Benbasat, Goldstein & Mead, 1987]。
11. 個案法不預設研究變數，及何者為自變數、依變數。
本研究會如此選擇，乃依據上述觀點。所採用之方式是針對來自不同二家公 司的六位專案經理人及其配合之專案成員進行訪談，以觀察在複雜的資訊整合專 案中，專案經理人處於帶有抗拒意味的客戶與可能只願消極配合的專案成員之 間，其情緒商數與專案績效之間有無明顯關係。
3.3 個案研究的品質
3.3.1 提昇個案研究內部效度
本研究採用定性個案研究法，沒有實驗設計或控制[Van Horn 1973]，沒有 變數操控[Harrison 1988][Kling & Iacono 1984]，但是仍可以透過其他方式提 昇內部效度。提高個案研究法之研究設計的內部效度，共有下列幾個方式：[吳 琮璠,民 86]
1. 有效控制其他干擾變數。雖然單一個案很難採用統計方式來控制干擾變 數，但是 Markus(1983)就曾採用自然控制法來控制干擾變數。
2. 個案研究之推論要合乎邏輯。
3. 最好能對研究結果做「複驗」。好的研究結果應可允許後來研究者複驗 其結果。同理，假如我們採用多個個案之研究設計，或以相同方法來複 驗前人所做之個案結果比對。
本研究中的六位研究對像裡，有五位參與了二個以上專案，目的乃在確定除 了個人因素以外的情境因素（客戶態度、專案規模大小、季節和時程等）是否會 影響專案成功。即同本研究之觀察記錄，其中五位專案經理完成對二個以上專 案，且配合的專案成員相同，如此可以比較清楚的檢視專案經理人個人的情緒因 素與專案結果（是否成功）。
3.3.2 提昇個案研究外部效度
為了能讓本研究之結論可以受到未來研究者複驗，並能下一個概括性的結 論，本研究採用多個案研究，針對了六位專案經理人進行觀察及訪談，觀察情緒 智商中的某些特質，是否影響到了專案管理的成功。
選擇多個案方式乃是為了加強有系統的資料收集，增加資料收集的內容，且 增加研究結論的外部效度。
3.4 資料收集方法
本個案研究資料的收集歷經一年又九個月，採用實地觀察、訪談及閱讀檔案 和書面文件等三種不同方式。自民國九十一年八月起即開始實地觀察並搜集專案 經理人情緒反應，尤其本研究最注重的管理自身情緒（情緒管理）、自我驅策力、
同理心。
一、個案資料收集及訪談
個案研究法是以特定的個案為對象，事實之間的因果關係用公認的理論 而非研究者的自由聯想[張紹勳,民 90]。本研究即依據此原則，由領導 行為之二構面理論，發展出對關懷員工注意，又根據理論，關心源自同 理心及認知他人情緒之能力[Goleman,1995]。所以利用訪談，瞭解個案 個人認知。
1. 針對專案經理人
a. 基本資料的收集，包含年齡、性別、學歷和專長。
b. 覺得自己很能體察部屬的情緒嗎？
c. 對於部屬的感受能夠用心體會，而且很關心嗎？
d. 專案的成敗責任由誰來承擔？
e. 遭遇到問題如何歸究責任？
f. 對於本身與部屬的關係看法。
2. 針對專案成員
a. 專案經理人是否關心員工福利及感受。
b. 專案經理人是否關心任務執行的程度。
二、實地觀察並進行情境測驗
本研究設計了三個情境測試，安排一致的場景，類似的時間，以及相同 的問題內容，以心理測驗的情境法[林榮欽,民 72]，針對六位專案經理 人（研究個案）進行測試，分別是：
1. 情緒管理測試一：遭受客戶批評時的反應。
2. 情緒管理測試二：遭受部屬批評時的反應。
3. 自我督促趨策力：平時能否按時依規定進行交辦工作。
三、其他檔案及資料閱讀。
閱讀檔案、書面文件主要內容為專案會議記錄、專案合約書及相關結案 報告。
3.5 個案的選擇與資料分析方法
本研究個案之選擇以須面對多變複雜的資訊系統整合專案之專案經理人為 個案研究對象，個案之選擇必須在個人背景、經驗資歷、技術能力、業務知識各 方面能力接近者。
1. 首先目前校務行政系統中之主軸財會系統，全國僅有二家公司開發此類 型系統，本案即選擇此二家公司，且目前此二家公司合計於行政作業財 會系統之佔有率為百分之九十八，在校務行政資訊系統的整合市場，二 家公司具有相當高的代表性。
2. 其次再由上述二家公司中挑選出專案經理人做為研究個案，而且選擇時 特別注重其對校務行政系統的經驗。個案選擇條件為學歷必須大學以 上，經歷必須至少有二年以上非營業基金專案經驗，至少有一年領導之 經驗。
3. 個案選擇條件業務知識方面，至少有三年以上接觸非營業基金行政業務
經驗，並獨立開發過相關之資訊管理系統。
4. 公司給予個案之資源相同，在職務上沒有差異。
5. 過法無重大缺失或不良記錄者。
選擇非營業基金組織是因為大多具有公務色彩，行政單位人員普遍平均年齡 較大，有些人員做事認真負責，且非常有企圖心，但是大部份人員接受改變的意 願不高。資訊系統整合須跨不同單位部門，影響層面較廣，會改變原來作業流程 或作業方法。
而資訊系統與資訊系統整合，在公司內容都是一群技術人員在開發，這群人 員的人際關係並不佳。專案經理人夾在其中，其情緒智力可能較其他類型專案的 經理人更加為難。
本研究選擇之對象為校務基金行政資訊系開發最具代表之公司，本案所選擇 的目前在行政系統中財會部份市場佔有率達百分之九十八，其他個別系統也都有 百分之五十左右之佔有率。
所以選擇此類專案經理人，他對內必須面對難溝通的技術人員，對外必須面 對抗拒改變客戶。而在有限的資源與簽定的期限內要完成專案，最後還希望專案 品質佳，客戶滿意度高，能有更多延伸的專案，這是多麼不容易的事情。
在資料分析方面，主要是採用內容分析(Content Analysis)、口述語意分析 (Verbal Protocol Analyze)及腳本分析(Script Analyze)，根據被觀測者及受 訪者使用的言辭，重複的次數、談話加以記錄再分類。
根據第二章文獻探討之表 2-2 EQ 情緒分類中，情緒基本族“恐懼＂、“厭 惡＂、“憤怒＂類別中分別有關切、警覺、緊張、慌亂、疑慮，輕視、輕蔑、譏 諷、排拒，不平、煩燥、微慍、敵意、生氣、憤恨、急怒、恨意與暴力[Goleman,1995]。
這些情緒反應會用於測試後的評定分類。
而情境法常使受試者在情境中不期而然的遭遇折，以測驗其對拙折的忍受能 力[張春興,林榮欽, 72]。
本研究之資料依上述原則將訪談結果分類，實際上並不是直接讓使用者填寫 所謂的問卷，如同文獻探討中所說明，情緒測驗如果採取情境法或評定法，就是 由測試者來判定受測者的情緒及心理反應，其使用之條件限制以及優缺點於文獻 探討中已詳細陳述。本方法不適用於沒有經驗或與受測者不熟悉之對象，亦即此 方法應用於對於人際技巧能力較佳者，以及對受測者熟悉之研究人員身上。是故 個案研究法，相當重視親身參與，身歷其境，並且充份瞭解受測者個人及其所在 環境。
