醫療業務外包管理

經由醫療業務合作取得另一家醫療機構 或廠商之技能或資源並 非全無風險。當決定由夥伴所提供的資源是否出於善意便是相當困難 的，特別是經由醫療合作獲取資源通常也難以獲取其經驗或知識。合 作夥伴可能利用此關係在提供少量報酬的同時，也奪取醫療機構的專 業知識。Williamson (1985)小心地選擇合作夥伴，並建立適當的監控 和管理機制，可將醫療風險最小化。

一、夥伴的挑選

醫療業務合作的成功主要和夥伴的選擇有關。有幾個因素可能影 響夥伴是否彼此適合，包含其相對規模和強度、資源的互補性、目標 的一致性，和價值及文化的相似性。這些因素可以分成兩大構面：資 源符合和策略符合(Das,1999)。

「資源符合」 是指潛在夥伴擁有有效整合到產生價值策略的程 度。這種資源可以是互補性或補充性的。大部分的合作動機來自於醫 院需要取用其所沒有的資源。

「策略符合」是指夥伴有相容目標和風格的程度。只要目標可以 在不傷害聯盟或夥伴的情形下達成，那夥伴的目標也不一定要相同。

維持競爭優勢的內部強項、弱項或潛力和達到其策略意圖的能力。

二、夥伴的監控和管理

成功的合作合約通常清楚且具有彈性的監控和管理機制。合作合 約利用法律束縛條款來確保夥伴可以完全了解 其權利並願意合作和 如果夥伴真的違反合約也會有法律救濟途徑。

合約通常包括：(一)每個夥伴願意在合作中的貢獻為何？包含金 錢、服務、設備、智財等等。(二)在合約中，每個夥伴得到多少控制 權？例如：合約可能明訂任何夥伴有權允許新的夥伴加入或改變合約

內容。它也可以明訂夥伴有權擁有合作過程中開發的任何專屬產品或 流程。(三)何時此合作會進入分配階段，怎麼作？例如：合作合約可 能明訂現金、智財權或其它資產是否分配及分配時程。

這種合約通常也包含監控每個夥伴遵守合約的機制，如經由訂期 審視及報告等要求(Segil,1998)。某些合作合約包含由夥伴組織或第三 者進行週期性審查的條款。合約也包含夥伴遭遇它們無法解決的困境 時等終止條款。市場和策略隨時間改變，且有效的合作合約應該有彈 性在外在改變下進行調整，並提供不希望再參與合作的成員一個良好 的退出策略。

委外作業時最常遭遇到之困難是增加管理複雜度及難度，其次 是任務達成度及品質控制困難，第三是雙方利益分配不對等，另也有 醫療責任歸屬問題、影響醫院成長、協調溝通困難、減低組織應變能 力、過度依賴廠商等問題。

醫院在評選廠商時考慮因素在基本條件上之選擇，以醫事專業人 員、 醫師或業務相關專家為第一優先選擇， 第二是醫管公司或儀器 商，第三是廠醫療機構醫院診所；另外在商評選要件考量方面以廠商 擁有特殊專業能力．設備及技術為主，其次是廠商之聲望良好及雙方 合作協調之難易，另也有考量廠商履約能力、財務狀況及其他承包業 務營業狀況。

合約是成功外包的關鍵因素，醫療業務委外之合作關係主要以合 約來建立規範，委外關係的合約條款中以合約期限及因定報酬給付方 法是所有醫院必定簽署之條款，行使權範圍、醫療及勞資糾紛責任歸 屬、醫療費用核減及申覆責任、保險權益義務、自動續約或期滿解約、

合約風險億臆測及異常事件、規範服務品質，醫療品質改善計劃、爭 議處理準則等。

三、醫療業務外包績效

委外經營效益評估經營策略制定的目的之一 在於提昇組織的績 效，透過瞭解相關績效制定？可以幫助機構了解策略有效性，然而在 訂定出有關策略並加以執行之後，要如何才能確知績效的差異，需要 一系列衡量指標，依據經營策略轉換成具體的目標，以較客觀的量化 目標，提供醫院更明確的方向及對策。陳惠芳(1998)之研究探討國內 醫院合約外包支出金額及服務績效，在外包費用部份依醫院等級、病 床規模及屬性比較支出金額：在服務績效方面，依 Souhradan 所言 醫院可從使用外合約服務者滿意度，來衡量所投入績效，其研究結果 是不論醫院採用外包策略運用原因為何？ 大多數醫院對外包策略運 用呈現中等以上的滿意度，且多數醫院願意再繼續外包，因可達成當 初預設之策略目標，然而是否真正提供給消費者合適的服務品質則有 待商卻。

王河清(2001)認為平衡計分卡是一個全方位的架構，可以幫助管 理階層把公司的願景與策略變成一套前後連貫的績效量度，使用平衡 計分卡建立策略管理制度不需將短期財務指標當作唯一的績效，利用 平衡計分卡建立客觀的目標及指標避免落入績效評估的陷阱，並透過 顧客、財務、內部業務學習與成長四構面，將組織長期策略目標與短 期行動連結。

醫院的業務外包雖然已成趨勢，但民國八十五年醫院行政協會會 員大會研討會報告指出，多數醫院面臨如何評估配合廠商問題、發展 醫院與包商之長期關係及相關績效評估等問題，國內這方面研究仍相 當缺乏，委外經營效益評估應依據委外經營策略，將之轉換成具體的 目標，以較客觀的量化目標，提供醫院評審委外經營方向及對策是否 正確之依據。