醫院經營策略

練，所以開設醫院不容易。

4. 醫療服務業的品質由醫療人員主導，而非由民眾主導，故屬於「生產者 導向」而非「消費者導向」。

第二節 醫院經營策略

Miles & Snow 將企業經營策略歸納以下四種：

1. 前瞻型策略（Prospector Strategy）：

此種類型企業，產品較同業為多，並經常推陳出新，通常會較先開發新 產品或進入新市場；但利潤並不一定是最高，對環境較敏感，反應迅速，經 營重心在開發新產品、進入新市場。

2. 防禦型策略（Defender Strategy)：

此種類型企業，產品數目較少，變動較不大，並且經由高品質低價位的 服務及產品鞏固現有市場，通常不會先開發新產品，只想在目前的領域追求 更好的績效，追求工作績效是經營重心。

3. 分析型策略（Analysis Strategy）：

追求市場老二策略，一方面有固定產品，亦會謹慎的進入新領域，通常 不是第一個，而且是以較低成本及較好服務來吸引顧客，經營重心在追隨領 導者進入具潛力的新市場。

4. 反應型策略（Reactor Strategy）：

這類企業沒有固定產品或市場，既不維持其市場地位亦不想承擔高風 險，經營重心通常只是因應環境壓力才作因應行動。

Ginn 分別對 510 所醫院作調查，發現在環境明顯變化下，組織最可能改變 其策略。Shortell & Zajac（1990）以 574 家醫院為研究對象，研究結果發現，在 醫療服務這種變動迅速的環境中，採取前瞻者及分析者的醫院，其表現較使用防 禦者策略類型的醫院佳。

1990 年 Ginn 根據 Miles & Snow 的四種導向的策略分類對美國的醫院作再次

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抽樣調查及其他的相關研究亦採用此分類，得到約38%-50%的樣本由防禦者改 為分析者和前膽者的結果。同年Shortell，Morrison，Friedman 亦對此一現象作 研究得相同結論，發現在全國性的研究中，約65%的醫院策略改變的型態，均在 前後移動，因過劇的改變往往會導致內部的反抗。他們建議：在變動環境下採取 前膽者和分析者策略比採用防禦者，反應者要好，並且能影響到績效的優劣。

美國醫院在面對醫療市場的轉變其策略的運用，Viraciu（1985）提出三種策 略以因應外在環境的變化。

1. 持續奮戰（Stay And Fight）：適應產業並取得市場佔有率。例如新計劃的 發展、加強行銷、吸引醫師的投入，又稱為成長策略。

2. 離開市場（Exit From Business）：完全退出市場或尋找新的利基。例如減 少醫院科別，只發展重點科，減小規模，甚至出售醫院。又稱為縮減策 略。

3. 保持現狀（Postpone Decision）：按兵不動，暫時觀望，拖延戰略之運用。

此種方式是醫院尚未達到顯要狀況，不然將付出相當代價。

Rosenstein（1986）指出，個別醫院考量其自身能力、及所處環境之競爭情 況後，有幾項可行之生存策略可選擇：

1. 支付制度改變：採用多角化策略，減少支付制度之衝擊。

2. 團體的組織再造：利用醫院的組織再造，達到增進管理及財務上的效率，

並讓決策過程成為主動積極，而非被動、保守

3. 水平整合：1977 年在美國約有 20%的醫院加入多醫院系統，1984 年增加 為33%，預測 1995 年約有 80%的醫院會加入多醫院系統。利用多醫院系 統進行聯合採購，以增加管理的效能，提昇財務上的經驗，並利用該系統 多樣的服務來增加進入該地區市場的能力。

4. 垂直整合：因應醫療市場需求的改變，醫院當提供並發展綜合的健康體系

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以滿足消費者。利用連鎖、替代性醫療系統及替代性的門診治療模式，以 提供大眾綜合性的醫療服務，並藉以增加醫療品質，提昇醫師及病患的滿 意度。

5. 增加與留住病患：滿足患者的需求，提供舒適且便捷的醫療服務，並提供 適當的衛教，藉以提昇醫院在社區的形象。

6. 增加與留住醫師：基於美國開放性的醫療體系，醫師與醫院間應加強合作 以獲得相互間的利益，醫院可讓醫師有直接參與院內計劃及或得新病患的 機會，並提供新開業醫師財務或管理上的意見。提供服務以增強醫師滿意 度是新世代醫院吸引醫師的方法。

Desai（1987）& Clement（1988）的研究指出，美國醫院面對 PPS（Prospective Payment System）實施後，因環境的改變所採行的策略歸納如下：

1. 成本控制 2. 市場區隔 3. 改善內部組織 4. 多角化經營

5. 縮減病床，降低醫院產能

6. 強化與開業醫或其他醫療照護機構之聯繫 7. 增強醫院之醫療資訊系統之效率與正確性 8. 增強與社會大眾的溝通

李芳菁（2002）認為國內醫療機構在面對健保制度改變的衝擊與挑戰時，應 採用下列策略：

1. 持續提升醫療服務的品質，以避免醫療糾紛的發生。

2. 強化自己的內部資源，根據醫院的定位或優勢，採取適當的競合策略。

3. 先從體系內的資源作好整合，再考慮對外進行體系間的整合。

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林進興（2007）則認為在目前醫療環境惡劣、市場競爭白熱化，在健保大餅 有限的情形下，醫院為求生存應想辦法開源節流及提高應變的能力：

1. 全力開源：

（一）發展自費（販賣產品）：擴大自費市場、開立自費門診，例如肥胖防 治中心、雷射美容中心、醫學美容中心、高壓氧中心、健康廣場等等，

增加醫院自費項目及自費比率。

（二）多角化的經營：依持質分類可分成一般項目及醫療項目舉例來說明。

一般項目含：交通、停車、餐飲、購物及健身；醫療項目包含藥品、

保健食品、醫療器材、管理顧問及繼續教育……等。

（三）經營策略改變（轉變成聯合門診，不收住院病人）：組織彈性運用－

一職多工，尋找異業合作．採合作經營方式，減少投資。

（四）發展服務特色：深入社區服務，推行內、外部互動行銷，整合照護系 統、實行垂直與水平整合，例如：院際合作、科際合作以及管理資訊 分享……等等。

（五）提昇醫療品質，改善醫病關係：深耕社區，落實社區共同照護計畫，

提高顧客滿意度，避免客源流失。

2. 節流：

（一）全員節流（成本控管、主治醫師費用制度（PPF）採底薪制）：建議醫 院要組織重整，使流程簡化，做到人力精簡外，同時亦要做時間及加 班管理，並且要降低費用，例如低耗材及能源節流。

（二）建立經營管理與財務管理指標：管控成本及經營績效，發揮最大人效 與財效。

（三）配合健保制度：訓練專業人員降低核減率並配合健保申報等規定，避 免不必要之核減與違規。

（四）簡化作業流程，善用科技：利用電腦化、網路等先進技術簡化作業流 程，減少人力與時間之浪費。

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