第二章 文獻探討
第三節 陞遷的意涵與理論及相關研究
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第三節 陞遷的意涵與理論及相關研究
壹、陞遷之意涵
「陞遷」是人力資源管理之重要機制之一。而晉升機會則是指 個人在組織中，能夠獲得晉升的可能性。晉升的結果將使受晉陞的員 工薪資增加、權力提升，並提供其在組織內向上流動的機會（趙其文，
1992）。組織成員藉由晉升較高職位以肯定自己的能力及增強自我成 就感，因此，陞遷是個人生涯發展過程中一項重要且明顯的成就表 徵。學者對於「陞遷」所下之定義甚多，茲舉其要者彙整如表 2-7 所 示。
表2-7 國內外學者對陞遷的定義 學 者 定 義
French（1974） 陞遷是調遣的一種，乃是重新分派一位職員到一職位，因而 得到較高的薪俸，負較重之責任，享有特別權力，或更大的 潛在勢力，或獲取所有上述的好處。
Edward & Stephen
（1994）
「晉升」是指組織內的成員陞任至較高職務或擔任較重要職 責的一種人事措施。
張金鑑（1973） 所謂晉升（升職）意指職責事實的加重，從而在薪給、權限 與地位上亦有增多之變化。
王德馨（1982） 升遷乃指工作人員任用滿一定年限，考核成績及品行係屬優 異者，予以提高其職位及待遇或較高之地位與聲譽。
趙其文（1986） 所謂升職，亦即工作人員經過一定期間之服務，依其成績表 現，遷調比目前較高或較重要之職位而言。
黃英忠（1989） 升遷是指員工服務一定年限後，經考核成績優異者，提高其 職務，使取得較高之待遇、地位、權力，以激勵員工恪守崗 位、負責盡職。
謝安田（1999） 升遷是將員工晉升到較好的職位，一般而言，被晉升的人可 以獲得較高的工資或薪水，更高的榮譽與身份地位，同時必 須負更大的責任；此外，也可能會有更好的工作環境或工作 時間。
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傅肅良（2001） 陞指陞任，遷指遷調，係各機關首長為應業務、管理及個人 需要，對現職人員之職務或職位，作有計畫的升任、平調或 降調，以加強人力運用，增進工作效率。
盧榮俊（2003） 陞遷係代表職位的升高、薪資的增加、權力的增長以及能力 的肯定，最重要的是成就感的增強，其在管理上具有很重要 的激勵作用。
資料來源：本研究整理。
根據上述學者對陞遷的定義，多著重於職位垂直、水平之調動、
較高的報酬以及權利的增長。而我國公務人員陞遷法第 4 條對於陞遷 的定義為：「本法所稱公務人員之陞遷，指下列情形之一者：一、陞 任較高之職務。二、非主管職務陞任或遷調主管職務。三、遷調相當 之職務。」本研究依據研究之目的，將「陞遷」定義為「機關首長為 應業務、管理等需要，依據各項陞任衡量標準考核後，使資績較優人 員陞任較高職務或由非主管職務調任主管職務，以提升人力運用及工 作效能，達成組織目標。」。
貳、陞遷之功能與目的
陞遷具有強烈之激勵作用，對於員工之工作表現應有相當大之互 動性。陞遷的目的，一般而言有二，其一為增加組織的效率，而獲取 最大的利益；另一目的為人事發展的自然結果，亦是人員向上的流 動，以肯定及穩定員工的工作績效表現，為企業陞遷制度的展現，達 到勞資雙贏的成效（謝安田，1999）。而根據 Baker, Jensen, & Murphy
（1998）之研究，陞遷在組織中提供二個目的：1.員工有其不同之技 術和能力，不同的工作也有不同的人員需求，而陞遷為使員工得到最 適合位置的一種方式。2.陞遷所扮演的角色為提供給低階員工誘因，
使其在評價其薪資和身分時，與組織中的序列高低相連結。
而我國有關學者研究陞遷之目的、功能與員工工作表現之相關文 獻，經綜整如表 2-8 所示。
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表 2-8 陞遷之目的、功能與員工工作表現之相關文獻
年別 作者 研究方法 重 要 發 現
1973 張金鑑 文獻分析 陞遷調動除配合機關之需要外，含有鼓勵上 進、提拔俊秀以及調節員工志趣與需要等作 用，因此在促進士氣、鼓勵員工上進，有不可 忽視之重要性。
1982 張源雄 文獻分析 歸納陞遷的目標如下：
1. 組織目標：為維護組織之生存，適應情況的 變化，就組織內成員做適當的調整，以求人 力的更佳運用與發展，進而提高組織的效 能。
2. 個人目標：陞遷應能提供個人良好的機會，
使組織成員在地位、職責、薪酬以及工作的 變化等方面，獲得更高的滿足與榮譽，進而 激勵個人達成組織目標而努力。
1994 謝淑蓉 文獻分析 問卷調查
陞遷之重要性：
1. 各機關為拔擢人才，使學識才能及工作績效 優異人員，能經陞任而不斷拔擢。
2. 為鼓勵工作情緒，對學識才能及工作績效優 異者，須給予較多工作機會。
3. 為加強人力運用，對學識才能及工作績效優 異者陞任較高職務，才可能獲得更多的發 揮。
4. 為發揮潛在能力，使學識才能及工作績效優 異者，擔任更重要職務，使其潛在能力更可 充分的運用。
1995 許哲源 文獻分析 問卷調查
1.組織在考量運用獎金基礎或升遷基礎誘因 時，應針對組織內部員工之誘因需求型態來 制定，藉由激勵誘因促使員工努力工作。
2.當組織層級較多，升遷管道眾多時，企業較 強調升遷誘因。
3.藉由升遷機會的給予，員工會因為陞遷後所 得到的實質報酬以及內在成就感滿足的增
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2009 杰 杰
徐立杰 文獻分析 問卷調查
當員工知覺升遷機會高時，其工作投入增加，
對組織的承諾也會升高。研究發現，員工積極 上行溝通與知覺升遷機會存在著正向的關係。
資料來源：本研究整理。
由於公共性及依法行政原則的存在，政府人事管理的彈性與自由 度不及企業組織，又因政府重視品位的結構設計，是以，陞遷在政府 組織中，主要是提供個人成就的滿足，是一種心理性的激勵功能，至 於策略達成部分，以往通常是次要的功能。然而，進入二十一世紀後，
面臨全球化、自由化的壓力，如何拔擢並甄選具競爭力之人才，是政 府人力資源發展重要的課題。Ingraham 等人認為相較於傳統，二十一 世紀公務人力體系將會變革如表 2-9 所示（Ingraham, Selden, &
Moynihan, 2000：58）。由表 2-9 內容可知，二十一世紀公務人力體系 不僅要納入更多元因素，以符合不同類型公務人員需求；運作方向上 也將從重視穩定、法規等原則，轉變為更具彈性、更績效導向（呂育 誠，2004：21-22）。
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資料來源：Ingraham, Selden, & Moynihan, 2000:58，引自呂育誠（2004），重塑公 務人員的專業形象，考銓季刊，第 39 期，15-35 頁。
面對新的政府運作需求，以及新的工作特性，公務人員體系需要 變革其傳統的價值觀、工作重點，營造新的文化與專業形象。政府對 於公務人力應更積極地激發其個人潛能，來提升機關績效；同時，機 關欲吸引更多高素質人力參與公職，也要用「善待投資、期望增值」
的態度，來提供人員發展的空間（Hitt & Ireland, 2002：4-7）。爰在公 務人員之遴選與陞遷，應突破以往重視關係、年資之因素，而改以能 力與績效為導向。換言之，唯有在資本觀點下進行適當的引導與規 劃，公務人力的專長才能真正發揮。
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參、我國現行公務人員陞遷制度
我國公務人員陞遷法（以下簡稱本法）於2000年5月17日制定公 布，同年7月16日施行。有關本法各相關配套法規陸續完成後，已建 構完整陞遷法制體系。惟本法施行後，在實務執行上各機關仍表示尚 有未盡周延之處或疑義，經於2009年4月22日修正，本法施行細則亦 配合於2009年7月10日修正施行。有關陞遷之基本原則以及陞任評分 標準等規定，茲予以說明如下：
一、基本原則
（一）人與事適切配合之原則
公務人員任用法第2條已明示，公務人員之任用應適才適所，為 人與事的適切配合；而公務人員之陞遷亦屬任用的一環，亦當以「人」
與「事」的適切配合為其基本原則。爰於本法第2條予以明定。又本 項基本原則亦顯現於本法第7條「各主管院得視實際需要，授權所屬 機關依其業務特性定其陞任評分標準表」之規定。
（二）配合機關特性與職務需要原則
政府機關為數眾多，職務種類繁多而且性質互異，欲使公務人力 均能充分運用，當需考量機關特性與職務需要。本法第7條規定「…
得視職缺之職責程度及業務性質，對具有基層服務年資或持有職業證 照者酌予加分。…如係主管職務，並應評核其領導能力」，第8條規 定「業務性質特殊之機關，經主管機關核准者，其人員之陞任甄審得 由上級機關統籌辦理。」等，均反映此一原則。
（三）資績並重原則
本法第 2 條揭櫫陞遷以「年資」與「功績」並重為原則；但由其 第 5 條規定各機關職務出缺時，除依法申請分發考試及格或依本法得 免經甄審（選）之職缺外，應就具有該職務任用資格之人員，本功績 原則評定陞遷。並於第 11 條規定，最近 3 年內曾獲頒功績獎章、楷 模獎章或專業獎章；最近三年內經一次記二大功辦理專案考績（成）
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有案；最近 3 年內曾當選模範公務人員；或最近 5 年內曾獲頒勳章、
公務人員傑出貢獻獎，得經甄審委員會同意優先陞任，似乎更為強調 功績原則，並賦予快速陞遷之機制。
（四）內陞與外補兼顧原則
機關人力來源無非內陞與外補，內陞具經驗傳承及鼓舞士氣的功 能，外補具注入新血，創新思維之效，二者相輔相成。依現行條文之 規定，內陞及外補區分極為明確，如施行細則第 3 條明定：「各機關 人事單位於辦理陞遷前，應依本法第 2 條所定原則，簽報機關首長決 定職缺擬辦內陞或外補後再行辦理。」如辦理內陞，僅本機關人員得
機關人力來源無非內陞與外補，內陞具經驗傳承及鼓舞士氣的功 能，外補具注入新血，創新思維之效，二者相輔相成。依現行條文之 規定，內陞及外補區分極為明確，如施行細則第 3 條明定：「各機關 人事單位於辦理陞遷前，應依本法第 2 條所定原則，簽報機關首長決 定職缺擬辦內陞或外補後再行辦理。」如辦理內陞，僅本機關人員得