核心能力、工作績效與陞遷機會關係之研究 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學. 社會科學學院. 行政管理碩士學程第九屆碩士論文. 指導教授. 立. 吳瓊恩博士. 政治大. ‧ 國. 學. 核心能力、工作績效與陞遷機會關係之研究. ‧. A Study of the Relationship among Core Competency, Job. n. al. er. io. sit. y. Nat. Performance and Promotional Opportunity. Ch. engchi. 研究生. i n U. 龔靜蘭撰. 中華民國一百年七月. v.

(2) 謝. 辭. 感謝國立政治大學提供優良師資與學習環境，讓我於本碩士學程修學過程中，經由各位師長運用淵博的知識與學養「傳道、授業、解惑」，無論在學識或為人處事方面，均獲得相當多的滋養與成長，其間雖然時常必須在繁重的工作與課業間拔河，但是仍然甘之如飴。而本班同學相互砥礪之情誼，亦是支持我努力完成學業的重要養份。本論文承蒙恩師吳瓊恩教授之悉心指導，並承口試委員蕭武桐教授與黃一. 政治大. 究的內容有更為完整的思慮，使本論文內容更臻充實與完善，謹致上. 立. 十二萬分之謝忱。. ‧ 國. 學. 對於在本碩士學程求學期間以及論文撰寫期間，所有師長、同學、長官、同仁及朋友提供之各項協助與關懷，謹表達最誠摯謝意。. ‧. 最後，謹將完成碩士學業的榮耀與喜悅獻給我最敬愛的父母與摯愛的. n. al. er. io. sit. y. Nat. 家人，以及所有曾經幫助與鼓勵我的人，謝謝你們！. Ch. iv 龔靜蘭謹誌於. n U e n g c國立政治大學行政管理碩士學程 hi 中華民國一○○年七月.

(3) 摘. 要. 本研究旨在探討行政院及其所屬中央二級機關薦任及簡任公務人員「核心能力」、「工作績效」與「陞遷機會」之關係。透過分層隨機抽樣方式針對正式公務人員進行問卷調查，共發出 500 份問卷，回收 465 份，有效問卷為 439 份。並運用次數分配、t 檢定、單因子變異數分析、Pearson 相關分析及迴歸分析等方法進行統計分析，研究發現如下：一、不同「性別」、「年齡」、「教育程度」、「職務等級」、「職務性質」、. 治政二、不同「年齡」、「職務等級」、「職務性質」、「服務年資」的公務人大立員在工作績效及其各變項上有顯著差異。. 「服務年資」的公務人員在核心能力及其各變項上有顯著差異。. ‧ 國. 學. 三、不同「性別」、「年齡」、「任現職年資」的公務人員在整體陞遷機會之認知上有顯著差異；其子構面之差異情形如下：. ‧. （一）不同「年齡」、「教育程度」、「服務年資」、「任現職年資」的公. y. Nat. 務人員在陞遷機率上有顯著差異。. a. er. io. 素之認知上有顯著差異. sit. （二）不同「性別」、「任現職年資」的公務人員在對陞遷機會影響因. n. iv 四、核心能力與工作績效之間呈現顯著正相關。 l. n U engchi 五、核心能力與陞遷機會認知之間呈現顯著正相關。. Ch. 六、工作績效與陞遷機會認知之間呈現顯著的正相關。七、核心能力對陞遷機會有顯著正向影響。八、工作績效對陞遷機會有顯著正向影響。最後根據研究發現，分別對管理部門及對後續研究提出建議。. 關鍵詞：核心能力、工作績效、陞遷機會、陞遷機率、陞遷機會影響因素.

(4) 目. 次. 第一章緒論 ……………………………………………………………1 第一節研究動機與目的 …………………………………………… 1 第二節研究範圍與限制 …………………………………………… 3 第三節研究方法 …………………………………………………… 4 第四節研究流程 …………………………………………………… 5 第五節重要名詞解釋 ……………………………………………… 7 第二章文獻探討 ……………………………………………………… 9 第一節核心能力的意涵與相關研究 ……………………………… 9. 政治大第三節陞遷的意涵與理論及相關研究…………………………… 30 立. 第二節工作績效的意涵與相關研究……………………………… 22. ‧ 國. 學. 第三章研究設計……………………………………………………… 50 第一節研究架構與假設…………………………………………… 50. ‧. 第二節研究變項操作性定義……………………………………… 54 第三節問卷設計與調查過程……………………………………… 56. Nat. sit. y. 第四節問卷效度與信度分析……………………………………… 65. er. io. 第五節統計分析方法……………………………………………… 71 第四章調查結果分析…………………………………………………74 a. n. v i l n Ch 第一節研究變項之描述性分析…………………………………… 74 engchi U 第二節個人基本屬性對核心能力、工作績效與陞遷機會之差異性分析……………………………………………………… 77 第三節核心能力、工作績效與陞遷機會之相關分析……………122 第四節核心能力、工作績效對陞遷機會之迴歸分析……………129 第五節研究假設驗證結果 ……………………………………… 135. 第五章結論 …………………………………………………………140 第一節發現 ……………………………………………………… 140 第二節建議 ……………………………………………………… 150 參考文獻 ……………………………………………………………156 附錄一：問卷…………………………………………………………167 i.

(5) 附錄二：公務人員陞遷法……………………………………………171 附錄三：公務人員陞遷法施行細則…………………………………175. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. ii. i n U. v.

(6) 表. 次. 表 2-1 人力資源管理的功能途徑與能力途徑的區隔………………14 表 2-2 行政院所屬機關中階主管職務管理核心能力項目及意涵…20 表 2-3 行政院所屬機關高階主管職務管理核心能力項目及意涵…21 表 2-4 國內外學者對員工工作績效的定義…………………………22 表 2-5 員工工作績效衡量構面………………………………………27 表 2-6 工作績效與陞遷相關研究……………………………………29 表 2-7 國內外學者對陞遷的定義……………………………………30 表 2-8 陞遷之目的、功能與員工工作表現之相關文獻……………32. 政治大. 表 2-9 二十一世紀公務人力體系與傳統公務人力體系的差異……35. 立. 表 2-10 行政院及所屬各級政府機關公立學校公務人員陞任評分標. ‧ 國. 學. 準表……………………………………………………………39 表 2-11 國內有關政府陞遷之研究彙整表……………………………41. ‧. 表 3-1 行政院及所屬二級行政機關各官等員額表…………………59 表 3-2 發放問卷統計表 …………………………………………… .61. y. Nat. sit. 表 3-3 有效樣本結構分析表…………………………………………64. er. io. 表 3-4 核心能力量表正式問卷因素及信度分析結果………………66. n. a 表 3-5 工作績效量表正式問卷因素及信度分析結果………………68 v 表 3-6. i l C n 陞遷機會量表正式問卷因素及信度分析結果………………69 hengchi U. 表 4-1 研究變項之描述性分析表……………………………………76 表 4-2 性別對核心能力之 T 檢定分析表……………………………78 表 4-3 年齡對核心能力之單因子變異數分析表……………………80 表 4-4 教育程度對核心能力之單因子變異數分析表………………82 表 4-5 職務等級對核心能力之單因子變異數分析表………………84 表 4-6 職務性質對核心能力之單因子變異數分析表………………86 表 4-7 服務年資對核心能力之單因子變異數分析表………………88 表 4-8 任現職年資對核心能力之單因子變異數分析表……………90 表 4-9 性別對工作績效之 T 檢定分析表……………………………91 表 4-10 年齡對工作績效之單因子變異數分析表……………………92 iii.

(7) 表 4-11 教育程度對工作績效之單因子變異數分析表………………93 表 4-12 職務等級對工作績效之單因子變異數分析表………………95 表 4-13 職務性質對工作績效之單因子變異數分析表………………97 表 4-14 服務年資對工作績效之單因子變異數分析表………………99 表 4-15 任現職年資對工作績效之單因子變異數分析表 …………100 表 4-16 性別對陞遷機會之 T 檢定分析表 …………………………102 表 4-17 年齡對陞遷機會之單因子變異數分析表 …………………104 表 4-18 教育程度對陞遷機會之單因子變異數分析表 ……………106 表 4-19 職務等級對陞遷機會之單因子變異數分析表 ……………109 表 4-20 職務性質對陞遷機會之單因子變異數分析表 ……………112. 政治大. 表 4-21 服務年資對陞遷機會之單因子變異數分析表 ……………115. 立. 表 4-22 任現職年資對陞遷機會之單因子變異數分析表 …………119. ‧ 國. 學. 表 4-23 個人屬性不同的公務人員與各研究構面變項之差異性驗證結果一覽表……………………………………………… 121. ‧. 表 4-24 核心能力與工作績效之 Pearson 積差相關分析表…………123 表 4-25 核心能力與陞遷機會之 Pearson 積差相關分析表…………126. y. Nat. sit. 表 4-26 工作績效與陞遷機會之 Pearson 積差相關分析表…………128. er. io. 表 4-27 核心能力、工作績效與個人屬性對陞遷機率影響的迴歸. n. a 分析模型 ……………………………………………………130 v 表 4-28. i l C n 核心能力、工作績效與個人屬性對陞遷機會影響因素的 hengchi U. 迴歸分析模型 ………………………………………………132 表 4-29 核心能力、工作績效與個人屬性對陞遷機會影響的迴歸分析模型 ……………………………………………………134 表 4-30 研究假設驗證結果一覽表………………………………… 135. iv.

(8) 圖. 次. 圖 1-1 研究流程圖……………………………………………………6 圖 2-1 專業核心能力意涵與目的圖 ………………………………12 圖 2-2 能力基礎的人事體制 ………………………………………15 圖 3-1 研究架構圖 …………………………………………………51. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. v. i n U. v.

(9) 第一章緒論第一節研究動機與目的壹、研究動機面對日趨複雜的政事與日益擴張之政府職能，各國公民對政府績效的要求不斷的升高，公務人員面臨重大的考驗，公務人力的提升刻不容緩。是以，各國政府莫不積極藉由各種人力資源管理工具加以提升公務人力之素質。在各種相關改革機制中，透過對政府中高階公務人員不斷地培育，累積個體與總體人員人力資本，並與陞遷發展緊密. 治政相連，以獲致個別員工與政府總體績效，是晚近各國政府最為普遍的大立作法（蔡秀涓，2002&2004，彭錦鵬等，2005）。 ‧ 國. 學. 近幾年來，臺灣公私部門對於能力模式或核心能力愈來愈重視，並大力運用於人力資源管理。對政府組織而言，公務人力素質良. ‧. 窳影響政府績效至鉅。如何運用能力優秀之人才，為政府服務，以提. sit. y. Nat. 升工作績效，使政府組織獲得持續的競爭優勢，是政府人事部門的重. er. io. 大挑戰。行政院人事行政局依「公務人員終身學習計畫」相關規定，. n. 推動核心能力專案，並將核心能力定義為「成功扮演某一職位或工作 a v. i l C n 角色所需具備的才能、知識、技術、判斷、態度、價值觀和人格」， hengchi U. 陸續完成選定中、高階主管各六項核心能力，並研訂「行政院所屬機關專業核心能力項目選定作業方式」，於 2004 年 3 月函知各機關據以完成專業核心能力的選定，作為各機關培育人才、陞遷取才等人力資源管理措施時之評鑑標準。陞遷制度在人力資源管理的功能中扮演著相當重要的角色，其不但能發掘、維持與激發組織內員工的潛能，而且能使組織最有效地運用這些人力資源。完善的陞遷制度代表著公平與公正，有助於提升員工的工作士氣與滿足感，並留住人才。是以，陞遷乃是政府組織中，人力資源管理非常重要的機制。良好的陞遷制度，不僅可提供公務人 1.

(10) 員公務生涯發展的願景、激發公務人員潛能，創造工作績效，亦有助於機關政策目標之達成。我國政府於近幾年來，已針對公務人員進行核心能力訓練，亦進行專業知識外之其他能力訓練，然而公務人員會因為這些核心工作能力使工作績效增加嗎？此是促成研究者撰寫本文的動機之一。其次，欲使人力資源作最有效率的發揮，公務人員的適才適所相形重要，然而，在我國講究關係、注重年資之陞遷文化中，具備核心工作能力及具有良好工作績效的公務人員，是否有助於其陞遷？此是促成研究者撰寫本文的動機之二。. 政治大度，但依現行公務人員之陞任評分標準及實務運作所建構出來的陞遷立又我國政府近幾年來擬建構以績效導向及核心能力之陞遷制. ‧ 國. 學. 考量因素，與核心能力及工作績效之關聯程度如何？亦值得一探究竟。此是促成研究者撰寫本文的動機之三。. ‧. 貳、研究目的. y. Nat. sit. 本研究探討我國政府機關人事陞遷體系的相關問題及其解決之. al. n. 目的主要如下：. er. io. 道，除有理論之探析外，並有實務之調查分析。具體而言，本研究之. i n U. C. v. hengchi 一、探討不同個人基本資料之公務人員在核心能力、工作績效及陞遷機會等面向之差異性。二、探討核心能力、工作績效與陞遷機會（包括陞遷機率及陞遷機會影響因素）之關聯性，並對未來的改進方向提供建議。. 2.

(11) 第二節. 研究範圍與限制. 壹、研究範圍依公務人員陞遷法之規定，該法適用對象為各級政府機關及公立學校組織法規中，除政務人員及機要人員外，定有職稱及依法律任用、派用之人員。至於教育人員、交通事業人員、公營事業人員及醫事人員則為準用對象。另各院（行政、立法、司法、考試、監察）各訂其所屬機關之陞任評分標準。由於目前行政院所屬公務人員佔全國百分之九十五以上，又因現行推動核心能力以中、高階公務人員為. 政治大一致，爰本研究對象將以行政院及其所屬中央二級機關編制內定有官立主，另並考量調查對象之職務列等規定及陞遷機會條件等因素宜趨於. 等職等之薦任及簡任公務人員為範圍。. ‧ 國. 學. 貳、研究限制. ‧. 一、推論上的限制. sit. y. Nat. 本研究以行政院及其所屬中央二級機關編制內定有官等職等之. er. io. 薦任及簡任公務人員為研究對象，由於立法院、司法院、考試院及監. n. 察院及其二級機關，係分別依公務人員陞遷法之規定另訂其陞任評分 a v. i l C n 標準，與行政院所屬機關之陞任評分標準不同，因此調查分析之結 hengchi U. 果，雖可供其他四院及其所屬二級機關參考，但未必可推論適用於其他四院及其所屬二級機關。二、受訪者回應上的限制本研究採問卷調查法，問卷題目的類型為封閉式自陳量表，可能因為受測者對部分問題有所保留，或因受測者其個人觀感、認知、情緒或態度等因素之影響，或因對於問題瞭解程度的不同，而難以標準化，難免有所誤差。. 3.

(12) 第三節. 研究方法. 依據本研究動機與目的及研究流程，本研究所採取之研究方法如下：. 壹、文獻分析法文獻分析法係指經由文獻資料等二、三手資料進行研究的分析法，又可稱為內容分析法或資訊分析法。本研究探討核心能力、工作績效、陞遷機率與陞遷機會影響因素之定義及其理論分析，蒐集並研讀與核心能力、工作績效、陞遷理論與陞遷法制等有關文獻，作為研. 政治大. 究架構之基礎，並參考包括學術期刊、雜誌專文、研究論文及書籍資. 立. 料，加以整理分析，發展本研究之論述與觀點，並作為設計問卷調查. ‧ 國. 學. 之基礎。. 貳、問卷調查法. ‧. 本研究以問卷調查法為主，結合文獻分析所得的初步了解與結. y. Nat. sit. 果，參考相關研究者之論文，將問卷題目設計成四部份：第一部份：. n. a. er. io. 核心能力量表；第二部份：工作績效量表；第三部份：陞遷機會量表；. i n U. 第四部份：個人基本資料。 l. Ch. v. engchi 問卷調查對象以行政院及其所屬中央二級機關編制內定有官等. 職等之薦任及簡任公務人員，採分層隨機抽樣的方式，發放 500 份問卷進行問卷調查，並委由各調查機關之人事人員或主計人員代為發放及回收，針對有效回收問卷進行結果分析，進而提出相關建議。. 4.

(13) 第四節研究流程本研究之研究流程如下：一、確定研究主題與範圍基於研究者長期在行政機關人事部門承辦有關陞遷、考核等業務，本研究擬探討核心能力、工作績效及陞遷機會之關聯性。二、相關文獻之探討蒐集並研讀與陞遷、核心能力、工作績效等有關的國內外文獻，包括學術期刊、雜誌專文、研究論文等有關此一主題的資料。其次藉由整理這些文獻推論本研究假設。三、建立研究架構. 立. 政治大. 依據研究主題與範圍，以及文獻探討的結果，建立研究架構及確. ‧ 國. 學. 定各研究變項，並針對本研究探討的變項下操作性定義。四、研究設計. ‧. 參考管理學界成熟問卷量表，選擇適用的題目加以改編，或自行. sit. y. Nat. 開發問卷，設計測量自變項與依變項的構面題目。其次就問卷調查結. er. 五、問卷調查. io. 果，決定資料分析的方法。. al. n. v i n Ch 本研究以行政院及其所屬中央二級機關編制內定有官等職等之 engchi U. 薦任及簡任公務人員為對象，並採簡任、薦任官等分層隨機抽樣的方式分發問卷。六、資料處理與分析首先以因素分析確定各變項的子構面，其次以描述性統計方法來分析回收有效樣本，再以推論統計分析原始資料後得到的結果，對原先的假設加以檢定及驗證。七、提出結論與建議根據調查分析的結果，作成結論並歸納管理上的意涵，進而提出研究建議，以供政府機關人事部門作為推動核心能力、績效導向陞遷 5.

(14) 制度設計的參考，並作為將來後續研究的方向。研究流程如圖 1-1 所示。. 確定研究主題與範圍. 相關文獻之探討. 立. 政治大. 建立研究架構. ‧ 國. 學 ‧. 研究設計. n. Ch. engchi. i n U. 資料處理與分析. 提出結論與建議. 圖 1-1 研究流程圖來源：研究者自製. 6. er. io. sit. y. Nat. al. 問卷調查. v.

(15) 第五節. 重要名詞解釋. 壹、核心能力國內對於 competency 的中文翻譯，包括職能、才能、知能、能力等等，企業界較常使用為「職能」一詞（林文政、龐寶璽，2003： 3-9），而行政院則採用「核心能力」的名稱。核心能力大體上的界定是指「個人所具備的深層和持久性之特性，這些特性與其在某項工作或情境上的有效績效或卓越績效的指標表現，具有因果預測之相關性」（Spencer & Spencer, 1993）。. 政治大能力」定義為：「指成功扮演某一職位或工作角色所需具備的才能、立行政院人事行政局自 2004 年起推動核心能力專案，並將「核心. 知識、技術、判斷、態度、價值觀和人格」，而基於組織層級及分工. ‧ 國. 學. 特性，又將「核心能力」區分為「管理核心能力」與「專業核心能力」. ‧. （張俊彥，2006：16-19）如下：. 一、管理核心能力：指擔任管理職務者，為有效達成管理目標所需具. y. Nat. sit. 備的能力。. er. io. 二、專業核心能力：指擔任某特定專業職務或從事特定工作所必須具. n. al 備的專業知能或技術，用以勝任工作，產生績效。 iv 貳、工作績效. Ch. n U engchi. 績效一詞在字面上的意義是指「表現的程度」，在組織行為上，績效指的是效率、效能與效力三方面的整體表現。本研究根據國內外學者對於工作績效之定義及本研究之目的，將工作績效定義為個人在一定期間內，為組織之任務目標所做一切行為之衡量結果，包括其對組織目標貢獻的價值。有關工作績效之衡量，本研究採用 Borman & Motowidlo（1993）之理論為基礎，將工作績效分為任務績效（task performance）與情境績效（contextual performance），其涵義簡述如下： 7.

(16) 一、任務績效：指個人在工作上所表現的熟練度，並對組織技術核心有所貢獻。包括對標準作業流程的熟練度、依照流程作業的情況，以及任務達成之情形。二、情境績效：工作者在任務活動以外，當個人面對與組織技術核心的運作有關之社會及心理環境時所採取的行動，包括自願執行非正式規定活動、堅持完成任務、合作並幫助別人，以及在非正式場合自動贊同、支持與防衛組織目標的熱誠等。. 參、陞遷機會. 立. 政治大. 對於「陞遷」的定義，依據我國「公務人員陞遷法」第 4 條之規. ‧ 國. 學. 定，公務人員之陞遷，指陞任較高之職務、非主管職務陞任或遷調主. ‧. 管職務，以及遷調相當之職務。不過就人力資源管理角度，遷調相當職務之工作，對組織成員來說並無多大之激勵作用。是以，本研究依. y. Nat. sit. 據研究目的，將「陞遷」定義為「機關首長為應業務、管理等需要，. er. io. 依據各項衡量標準考核後，使資績較優之人員陞任較高職務或由非主. n. al 管職務調任主管職務，以提升人力運用及工作效能，達成組織目標。」 iv n U engchi 依據本研究之目的，本研究將「陞遷機會」區分為「陞遷機率」. Ch. 及「陞遷機會影響因素」二個構面進行衡量，其中「陞遷機率」之意涵，參採黃煥榮（2007：222-224）對陞遷機會之定義，將其界定為個人對於未來陞遷機會預期之程度，而「陞遷機會影響因素」則係指公務人員參加職務陞遷時，影響其資績評分及評選結果之相關因素。. 8.

(17) 第二章文獻探討本研究為探討公務人員核心能力、工作績效與陞遷機會之關聯性，故文獻探討涉及核心能力、工作績效及人事陞遷等相關理論與文獻之分析探討。. 第一節核心能力的意涵與相關研究壹、能力的相關概念研究「職能」的起源，學者大多認為是 1970 年代的美國國務院. 政治大. 委託 McClelland 所創立的 McBer 顧問公司，著手研究外交人員的績. 立. 效差異開始。McBer 顧問公司針對同樣是學歷與智能皆優，並且通過. ‧ 國. 學. 性向測驗的年輕外交人員，就產生績效差異的問題，展開深入的調查研究，在其成果報告中指出：影響績效之高低，並非學歷與智能，而. ‧. 是源自高績效者的行為特徵。基本上，一般對於「職能」的理解，是. sit. y. Nat. 職務上高績效者之行動特性。目前，「職能」的概念，則涵蓋知識、技巧、態度(Knowledge, Skill, Attitude; KSA)、以及其他特性(Mirable,. er. io. 1997)。若以 Spencer & a Spencer (1993)的定義，「職能」係由動機、特. n. iv l C n 性、自我概念之內隱部分和知識、技能之外顯部分所組成： hengchi U. 1. 動機：指一個人的意圖或需求，而最後可能會導致行為的發生。因此動機可以趨使人去達成特定的行動或目標。例如，具有成就動機的人，會為自己設立具有挑戰性的目標，並賦予自己去完成目標的責任感，且能不斷修正，以促使自己做的更好。 2. 特質：指與生俱來的生理特質，及對情境或資訊的一致性反應。例如：靈敏的反應力、善解人意等。. 3. 自我概念：指一個人的態度、價值或對自己的看法。例如：自信心及自我價值等。 4. 知識：指一個人在某特定領域所具備的知識，而這些知識能使某 9.

(18) 人「有能力做」某事，而非「想做」某事。例如：一位人力資源工作者熟知人力資源管理與發展的知識。 5. 技巧：指執行工作時的心理或心智的能力，包括分析性思考及概念性思考。其中知識和技巧是屬於表面性職能，是較容易看見的，也是相對較容易發展的，針對外顯的、容易加以訓練及發展的表面性職能，組織可藉由一些訓練課程來加強及培育員工的職能，但是對於位於冰山底層內隱的、不容易加以訓練及發展的潛在性職能，如動機、特質與自我概念，則必須在甄選的過程中找出具備組織所需職能的員工。. 政治大徵；因此，核心能力項目繁多，但唯有真正對績效有顯著影響者方能立能力的定義，是與卓越的職務績效有密切關係而且持續的個人特. ‧ 國. 學. 。JMAM 職能研究會認為，能「選定」為核心能力（黃一峰，2001）力具有下列特徵（引自孫本初、黃一峰，2006：2-3）：. ‧. 1. 以新的概念來說明與解釋個人的能力：基本上，職能係指在特定. y. Nat. 職務上之高績效者的能力要素與行動特徵；職能要素的來源是真. 組織未來所需的能力，予以明確地描述。. n. a. er. io. sit. 實的在職者，並非抽象的而是具體的標竿與模範；並且，是針對. v. l C 2. 重視個人的學習與發展：並非特別強調天生的能力部分，而是注 ni. hengchi U. 重個人潛在能力的發展，尤其是重視可以經由後天學習並且獲得的能力；因而職能不僅強調員工的教育訓練，並且強調員工的能力開發。 3. 能力的評核對象是可以客觀外顯的行為特徵：相對於個人深層的、內隱的性格部分，能力所重視的部分，是外顯的與可測定的行動表現。 4. 能力研究的焦點在與績效成果直接關聯的部分。 5. 不同於工作分析所得到的職務特性：傳統的工作分析是以工作內容為主，認為職務特性是影響績效的要因，而職務則是著重在個人. 10.

(19) 的行動特徵與潛在能力。. 貳、核心能力的定義最早提出核心職能這個名詞的是 Prahalad & Hamel 二位學者在 1990 年於《哈佛管理評論》（Harvard Business Review）的＜公司核心能力＞（The Core Competency of the Corporation）一文中，認為核心職能乃是一組特殊的技能，使公司能為客戶創造利益、產生創新的產品、延伸市場占有率、創造競爭優勢，同時塑造企業文化及價值觀；特別在企業轉型時，核心職能能夠培育學習的環境、影響工作流程及. 政治大劉宜靜，2000）。在對於核心職能的定義方面，舉其要者如下：立. 行為，甚至調整經營策略，引導企業邁向成功之途（楊平遠，1997；. 1. 李聲吼（1997）：核心職能係用以執行某項特定工作時所需具備的. ‧ 國. 學. 關鍵能力，藉由核心能力的掌握可協助組織降低成本或提升價. ‧. 值，並進而形成組織的競爭優勢。. sit. Nat. 員工無論部門，皆需展現的職能。. y. 2. 鄭秀姿（2001）：核心職能係達成公司成功目標之關鍵因素，每位. er. io. 3. 孫本初（2003：55-57）：核心職能是組織內多種知識、技術、能. n. al 力及態度的整合，此一執行業務的關鍵能力，係由組織過去到現 iv n U engchi 在所累積的知識學習效果，可為組織提升競爭優勢，並可經由訓. Ch. 練發展而得到改善。綜合各家學者之相關文獻與研究發現得知，職能包括各種先天與後天塑造而成的個人特質及行為，不同的職務有其不同之職能需求，且核心職能項目與個人之工作表現至為相關；個人是否具備其所任職務之核心職能，須視其在工作中所展現之成果而定。另行政院人事行政局將「核心能力」定義為「成功扮演某一職位或工作角色所需具備的才能、知識、技術、判斷、態度、價值觀和人格」，而基於組織層級及分工特性，一般又將「核心能力」區分為「管理核心能力」及「專業核心能力」： 11.

(20) 一、管理核心能力：指擔任管理職務者，為有效達成管理目標所需具備的能力。二、專業核心能力：指擔任某特定專業職務或從事特定工作所必須具備的專業知能或技術，用以勝任工作，產生績效。又據該局指出，「專業核心能力」的建構與運用，主要係為確保員工所具有的能力能契合機關運作的需要，以建構「能力導向」的人力資源管理制度。組織內不同的職務因為業務的特性不同，所需求的能力也各不同，組織可藉著核心能力運用機制的建立，來支援組織內部各項人力資源管理活動，包括人員甄選時，可事先檢測應徵者，以. 政治大力較為弱勢的部分設計課程，及進一步運用於薪資、獎金及接班人培立瞭解是否適合擔任該項職務，規劃教育訓練時，亦可針對員工所需能. ‧ 國. 學. 育計畫，而其最重要的貢獻乃在建構核心能力的同時，可將組織的人力資源管理系統與組織的使命、核心價值及長期策略結合，進一步支. ‧. 持組織使命、願景的實踐與目標的達成，強化人力資源管理效能並提. 使命、願景. n. al. er. io. sit. y. Nat. 升組織整體績效。如圖 2-1 所示。. Ch. 訓練. engchi. i n 進用 U. v. 核心能力. 遷調. 薪資. 工作：所需的能力員工：具備的能力. 接班人培育計畫. 圖 2-1. 績效管理. 專業核心能力意涵與目的圖. 資料來源：行政院人事行政局（2008.7.18）. 12.

(21) 參、能力基礎的人力資源管理傳統的人事行政理念著重管制、防弊、穩定、成本控制、高度制度化等原則，與策略規劃對彈性、結果（產出）導向、變動等特質的強調，難以契合。為有效建構行政機關成為策略導向的組織，政府人力管理必須積極尋求新管理觀念及方法的導入，核心能力即為近年來倍受重視的策略性人力資源管理議題。以能力管理為基礎的組織關注個體的「才能」，進一步能提供增進組織競爭優勢的方法（Lawler,1994），以能力為途徑的人力資源管理與過去功能途徑的人力資源管理之區別，如表 2-1 所示。（ Hondeghem &. 政治大. Vandermeulen,2000，引自孫本初、傅岳邦,2009：1-10）。. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 13. i n U. v.

(22) 表 2-1 人力資源管理的功能途徑與能力途徑的區隔功能途徑. 能力途徑. 工作描述. 能力「簡介」（profile）. 什麼被完成？. 什麼被完成？為什麼與如何？. 核心工作與功能必要條件（知識、技核心工作與能力的必要條件（知識、術與責任）的群集. 技術、個性、態度、價值、規範與誘因）的群集. 甄選：「該人員如何？」. 甄選：「該人員的功能如何？」. 甄選以便填補職缺. 以成長的觀點與組織的長期發展來甄選. 甄選的標準奠基於目前的功能. 甄選的標準奠基於未來. 治政甄選的標準：除了知識、個性與態度大之外，也包括技術、價值與行為. 甄選的標準強調知識、個性與態度. 立. 發展. ‧ 國. 學. 知識的發展. 發展知識、能力、意願與存在的發展目標在水平的流動、人員潛能的最大. 以提升工作技術的觀點. 化運用. y. sit. 強調工作、績效、結果與潛能的執行. al. 強調行為. n. 薪酬. io. 強調奉獻. 評鑑. 根據「職務」（job）給薪. Ch. 薪酬. er. 強調工作的執行. 以發展技術、態度與行為的觀點. Nat. 評鑑. ‧. 目標在階層的促進. i n U. v. e n g根據「工作」 c h i （work）給薪. 功能的相關權重決定了工資. 以對組織必需的能力決定工資. 強調責任、知識、年齡與年資. 強調產出. 資料來源：Hondeghem & Vandermeulen, 2000:344；引自孫本初、傅岳邦（2009），「能力管理與高階文官培訓」，研習論壇，第 106 期，1-10 頁。. 職能模式主要用來描述在執行某項工作時需具備的關鍵能力，美國訓練發展協會專員 Mclagan 即認為職能模式可視為一種決策工具，比工作說明書更具有效力，也因此引發了「職能」在組織、企業、各職業及工作等應用之興趣（陳志豪，1999）。首先係先將其運用在人員之培訓及發展，因為其乃能力建立的直接強化措施。然而，如何 14.

(23) 在人力甄補的過程中，導入核心職能的觀念，以確保所需人力擁有所需要的能力，或至少具備發展核心職能的潛能，對於公務人員素質的提升，有更直接且關鍵的影響。職能模式幾乎可以應用於人力資源管理的所有工具上，諸如選、用、育、留、展等皆可據以參考而制定之決策。整體而言，職能模式可分為「管理核心能力」、「專業核心能力」及「共通核心能力」三類，共同構成政府核心能力（行政院人事行政局，參考孫本初、黃一峰， 2006：4-5）： 1. 管理核心能力：管理職能乃根據不同階層的管理人員進行分析，. 政治大 2. 專業核心能力：組織內部不同單位須具備不同的專業職能，因此立以便取得各階層管理職所應具備的管理能力。. ‧ 國. 學. 不同單位的公務人員，應培養該單位的專業職能。 3. 共通核心能力：係指所有公務人員應該具備的「聽說讀寫能力」；. ‧. 共通職能一詞與核心職能經常被混淆使用，其差異在於共通職能. y. Nat. 為所有公務人員為達成工作目標應具備的基本能力。. io. sit. 事實上，所謂的「能力基礎」人事體制已在公、私組織推行多年，. er. 可運用在人力資源管理的各項功能如招募或遴選、教育訓練或能力開. n. a. v. l C 發、人事評價、陞遷與薪資報酬、調派等，其概念如圖 2-2 所示。 ni. hengchi U. 陞甄補. 教育. 人事. 考選. 訓練. 評核. 能力開. 遷. 敘薪或調薪酬調派-異動. 發. 能力(Competency) 圖 2-2 能力基礎的人事體制資料來源：修改自谷内篤博 (2001)，引自孫本初、黃一峰（2006），建構能力導向政府人力資源管理制度具體策略之研究，行政院人事行政局委託研究計畫。 15.

(24) 能力基礎的人力資源管理應用於公部門中，有助於區別出其業務性質的繁瑣與困難程度，也就是區別出那些是屬於基礎能力，那些是核心能力，其具有下列功能：1.釐清工作的規範與期望；2.聯結個人勞動力和組織的經營策略；3.創造職場的活力；4.發展公平合理的人力資源體制（孫本初、黃一峰，2006：17）。現行我國公務人員陞遷，係依機關業務性質、職務特性或任用層級，就學歷、考試、年資、考績（成）、獎懲、職務歷練、發展潛能、訓練及進修、專業能力、語言能力、領導能力等項目分別訂定考評因素、評分標準辦理陞遷。然而，就國外資料分析，核心職能已廣泛被. 政治大才，並使其快速達到高級文官的地位，及早為人民服務，可說是職能立應用於陞遷評鑑標準。而快速陞遷制度能夠甄補具備核心能力之人. ‧ 國. 學. 模式在政府部門具體實踐及應用的一項制度，讓陞遷制度與核心能力作最佳的結合。職能模式理論對快速陞遷制度有以下幾項重要意涵. ‧. （余嘉寶，2004：31-32）：. y. Nat. 1. 透過職能模式的甄補，能有效遴選出具備核心潛能或已具備相關. io. sit. 能力者，除了避免初期的甄補錯誤造成日後更大的損失外，亦能. er. 提升整體高級文官的素質。. n. a. v. l C 2. 職能模式針對各種不同職務需求，設計出不同的核心職能模式， ni. hengchi U. 有助於因應政府部門日益專業化的業務，解決民眾各式各樣的特殊要求。同時也讓專業人才的生涯工作規劃與組織目標相連結，有助於吸引政府所需的各類人才投入公職。 3. 快速陞遷經由核心職能模式確立合格人選之後，能夠有效替代以往經由長時間的歷練觀察候選者是否適任的方式，加速適合人選擔任合適職位的時間。換言之，即降低年資在陞遷決策中所佔的重要性，改以能力因素為更重要的考量。 4. 具備核心職能者經由快速的陞遷歷練，能獲致更多的能力，職能模式有效分擔訓練的部分功能，幫助減少政府的支出。. 16.

(25) 肆、我國政府部門中高階公務人員核心能力之建構我國對於公務人員核心能力的推動，緣於行政院 2002 年 5 月 31 日院台經字第 0910027097 號函核定之「挑戰二○○八：國家發展重點計畫」之「E 世代人才培育計畫：整合政府學習資源」子計畫規定略以，實施核心能力評鑑機制，導引公務人員作有計畫之學習成長。又依行政院於 2004 年 1 月 5 日核定修正之「公務人員終身學習計畫」肆、「實施策略」之四、「建構導引公務人員有效學習機制」（二）規定略以，界定公務人員業務推動應具備的「管理」及「專業」核心能力，擬訂訓練計畫，規劃實施訓練。公務人員保障暨培訓委員會及行. 政治大. 政院人事行政局皆曾委託研究將核心能力運用於現行人事管理制度. 立. 中。. ‧ 國. 學. 2002 年公務人員保障暨培訓委員會委託政治大學教授江明修，以「公務人員各官等核心能力與訓練體系建立」為題進行研究，其建. ‧. 立通案之簡任及薦任人員應有核心工作能力架構初稿，在不探討職組. sit. y. Nat. 及職系所屬專業能力之前題下，從簡任官等及薦任官等公務人員之核. er. io. 心能力區分為共通能力及基礎能力著手，並以專家學者及企業界訪談. n. 結果加以調整修正。不分官等皆需具備者為共通能力，包括資訊文 a v. i l C n 書、生涯規劃、法律知能、問題解決、團隊合作、方案設計、人際關 hengchi U 係、協調溝通、行政中立、國家展望、公務倫理、組織學習；簡任及薦任官等所需特別具備者為基礎能力，其中簡任官等為領導能力、策略思考、願景管理，薦任官等為管理能力、規劃能力、工作諮詢。前述各官等核心能力架構確定後，據以評估檢討各項公務人員訓練目標及課程等。考選部於 2003 年 10 月「公務人員升官等考試應試科目如何配合建立簡任及薦任官等核心能力而調整調查問卷」分析報告，其中就簡任及薦任官等建立核心能力，廣泛徵詢現職公務人員之意見。問卷分送對象以中央機關及其所屬機關、公立學校，及直轄市、縣（市）政 17.

(26) 府、鄉（鎮、市）公所為對象，共計 177 個機關及學校，抽樣人數為 2,895 人及該部編制內人員 185 人，共 3,080 人。本項調查有關核心能力的架構，係參採公務人員保障暨培訓委員會於 2002 年委託政治大學江明修教授以「公務人員各官等核心能力與訓練體系建立」之研究所建立之簡任及薦任人員應有核心工作能力架構，在以不探討各職組及職系所屬專業能力為前題下，將公務人員應具備之核心工作能力區分為共通能力及基礎能力，其中不分簡任及薦任官等所需之能力為共通能力，基礎能力則為簡任及薦任官等所需個別具備且層次較高之特殊管理能力。依其調查結果如下：. 政治大就不分簡任及薦任官等所需具備之共通能力，計列出 26 項詢問立. 一、不分簡任及薦任官等所需之共通能力. ‧ 國. 學. 受訪者，依人數多寡選出前 10 項，依序為：1.工作熱誠、2.法規知能、3.資訊文書處理、4.注重團隊合作、5.不斷自我學習、6.誠實正直、. ‧. 7.整合協調、8.問題解決、9.公文寫作能力、10.具公務倫理。其餘未. y. Nat. 列入者，包括歸納推理、口語溝通、具有親和力、衝突管理、良好體. io. sit. 能、具有果斷力、人際關係圓融、有耐心及毅力、有強烈企圖心、服. n. a. er. 從性高、時間管理、良好環境適應能力、外國語文能力、經驗分享能力、顧客服務技巧等。l. Ch. e. ngch 二、簡任官等需具備之特殊管理能力. i. i n U. v. 就簡任官等所具備之特殊管理能力詢問受訪者，共列出 18 個選項，按填答人數多寡依序選出 5 項為：1.領導能力、2.危機處理能力、 3.能夠激勵部屬、4.策略思考、5.願景規劃。其餘未列入者包括推動變革、了解組織外在環境、與首長配合程度、與民意機關良好互動、善於與媒體打交道、創造力、主持會議能力、談判技巧、充分授權、政策分析能力、知識管理能力、預測變化並謀求因應等。三、薦任官等需具備之特殊管理能力就薦任官等所具備之特殊管理能力詢問受訪者，共列出 16 個選. 18.

(27) 項，按填答人數多寡依序選出 5 項為：1.充分瞭解業務流程與方法、 2.方案規劃能力、3.貫徹任務、4.將理念轉化為具體可行策略、5.資料蒐集分析與整理。其餘未列入者，包括績效管理、政策分析能力、訓練部屬及開發其潛能、有效的管理、充分利用各種資源、政策行銷能力、知識管理能力、瞭解組織外在環境、品質管理、抗壓性高等。行政院人事行政局為了積極規劃推動「核心能力」專案，區分「管理核心能力」及「專業核心能力」之作業，於 2004 年完成選定中、高階主管職務各 6 項管理核心能力，並研訂「中高階主管職務管理核心能力評鑑量表」外，又於 2005 年 1 月 11 日及 2 月 25 日分別研訂. 政治大階主管職務管理核心能力項目選定作業方式」，行政院所屬各主管機立. 「行政院所屬機關專業核心能力項目選定作業方式」及「行政機關初. ‧ 國. 學. 關於同年 8 月 31 日前完成選定專業核心能力與初階管理核心能力報送行政院人事行政局，建構完整核心能力架構。. ‧. 行政院人事行政局嗣經再參考美國、英國、加拿大及澳洲等先進. y. Nat. 國家實施核心能力經驗，並邀請專家學者及各機關開會研商，於 2009. io. sit. 年 7 月 21 日重行修訂中、高階主管職務管理核心能力如下：. er. 一、中階（薦任第 9 職等）主管職務管理核心能力：目標與績效管理、. n. a. v. l C 創新服務與流程管理、問題追蹤與解決能力、知識管理與經驗傳 ni. hengchi U. 承、溝通表達能力、情緒管理、法治素養、人文素養等 8 項。（參見表 2-2）二、高階（簡任第 12 職等）主管職務管理核心能力：國內外環境情勢分析、願景目標與策略性思維、領導能力與協調合作、績效管理與政策行銷、風險與危機管理、法治素養、人文素養等 7 項。（參見表 2-3；另簡任第 10 職等至第 11 職等之高階主管職務管理核心能力係比照簡任第 12 職等辦理）。. 19.

(28) 表 2-2 行政院所屬機關中階主管職務管理核心能力項目及意涵項. 目. 意. 涵. 目標與績效管將機關整體的施政策略，在職掌範圍內，轉化為更具體的計理. 畫，並設定目標及衡量標準，有效確實執行，並能據以衡量部屬的工作成果。. 創新服務與流能以創新精神提供政府內、外部顧客優質的服務，並能將相程管理. 關計畫、方案及流程等作有效的管理。. 問題追蹤與解能在眾多資訊中，有效認定及分析問題，以作出合乎邏輯的決能力. 決策。並能進行問題追蹤管考，及規劃妥適方案來解決政策問題。. 知識管理與經能廣泛蒐集工作相關資料及知識，有系統的將自己及他人的. 政治大與他人分享工作心得。並能在以簡明的方式，在工作經驗傳立授、工作重點設定及工作方向引導上，讓部屬予以瞭解。工作經驗轉化為對工作有益的知識，並運用於工作上，樂於. 學. ‧ 國. 驗傳承. 溝通表達能力. 在文字表達方面，能言簡意賅的表達事實及理念。在口頭表達方面，能以清楚明確且具說服力的言語來表達，以及能有. 情緒管理. ‧. 效傾聽他人的意見。. 以平常心的態度來面對不順利的情境，並能有效地管理壓. Nat. sit. y. 力，在事前可能採用特別的技巧或計畫來管理情緒，並能提. io. 對政府整體法律制度、共通性法律有通盤瞭解，並熟悉服務. al. n. 法治素養. er. 供所屬同仁初步之情緒諮商。. Ch. i n U. v. 機關所主管之法令，能正確適用法令，確實依法行政。人文素養. engchi. 對於文學、哲學、美學、音樂、藝術等相關活動，具備鑑賞力及優雅之涵養，並能在政策制定過程中，從人文角度予以思考，進而提升為民服務品質。. 資料來源：行政院 2009 年 7 月 21 日院授人企字第 0980063425 號函。. 20.

(29) 表 2-3 行政院所屬機關高階主管職務管理核心能力項目及意涵項. 目. 意. 涵. 國內外環境情能以全球化觀點瞭解影響組織的最新國際政策和趨勢，並能勢分析. 分析內、外部環境對組織的衝擊，及以本土化觀點審視組織的強弱優劣因素。. 願景目標與策能有效擔任組織變革的觸媒，與工作夥伴建立共同願景，並略性思維. 能影響他人共同以具體的行動追求願景的實現；及以長程的眼光分析政策與目標，規劃行動策略，並據以設定工作目標、施政優先順序及進行政策衝擊影響評估。. 領導能力與協能有效領導組織成員達成目標，並啟發及促進團隊合作精調合作. 神、承諾、榮譽感和信任，以及促成各部門之溝通協調。. 政治大體的目標及衡量標準，同時能以實際工作表現對部屬施予獎立懲，以促使政策的有效執行，並將政策行銷至內、外部顧客。. 績效管理與政能將組織願景轉化為各層級的策略與工作項目，且能訂定具. 學. ‧ 國. 策行銷. 風險與危機管能有效預測及管理施政與行政各項風險，並能有效地降低風理. 險發生的可能性，減少或避免風險的損害；並能針對潛在或. ‧. 當前的危機，透過預防或因應解決及大眾傳播媒體傳遞正確訊息等各種有效作為，以達成解除危機的目的。. y. Nat. 對政府整體法律制度、共通性法律有通盤瞭解，並熟悉服務. sit. 法治素養. er. 對於文學、哲學、美學、音樂、藝術等相關活動，具備鑑賞. al. n. 人文素養. io. 機關所主管之法令，能正確適用法令，確實依法行政。. Ch. i n U. v. 力及優雅之涵養，並能在政策制定過程中，從人文角度予以. engchi. 思考，進而提升為民服務品質。. 資料來源：行政院 2009 年 7 月 21 日院授人企字第 0980063425 號函。. 綜合上述，有關政府公務人員之核心能力，依職能模式理論，可予區分為「管理核心能力」、「專業核心能力」及「共通核心能力」，至於中高階公務人員之核心能力選定之項目，行政院人事行政局、公務人員保障暨培訓委員會、考選部所建構者，雖各依其政策方向略有不同，惟核心能力範圍仍趨於一致。本研究依據研究目的，將參採考選部實證調查之核心能力項目為本研究設計調查問卷之基礎。. 21.

(30) 第二節. 工作績效的意涵及相關研究. 壹、工作績效的定義為探討工作者的行為或工作結果，研究者大多以工作績效來衡量。至於工作績效一詞，學者各有不同的的定義，經予彙整如表 2-4 所示。. 表2-4 國內外學者對員工工作績效的定義學 Hall. 者 &. 定. 義. 政治大. Goodale 工作績效是員工從事工作的方法，員工安排時間、提供技術，和他人互動，服從主管之指揮。. Schermerhorn. 工作績效是指工作中的個人或者團體所表現達成任務的量. (l989). 與價值。. ‧ 國. 立. 學. (1986). Campbell(1990). 工作績效是指一個組織成員完成組織所期望、規定、或正式. Cascio(1992). ‧. 化的角色需求時所表現的行為。. 績效是指員工完成其被指定的工作而言。. y. sit. 工作績效是在工作中所從事的所有行為。. al. n. 蘇義祥（1999）. io. Jex (1998). 個體對組織目標貢獻程度的高低而予以測量。. er. (1993). Nat. Boman & Motowilo 員工工作績效係指與組織目標有關的行為，而且此行為可依. Ch. engchi. 數量，亦即員工的生產力。朱明謙（2000）. i n U. v. 工作績效是指一個人在工作上所貢獻之價值、工作的品質或工作績效代表個人為了對組織目標有所貢獻，在工作中所從事的一切行為，並可加以測量及評估。. 張淼江（2003）. 工作績效是指一個人的工作貢獻之價值、工作之品質或數量。狹義地說，就是員工的生產力。. 譚地洲（2004）. 工作績效是指那些經過評估的工作表現行為及結果。對組織來說，績效就是評估任務在數量品質及效率等方面所完成的情形；對員工來說，即是上司和同事對自己工作狀況的評價。. 徐英傑（2004）. 工作績效是個人在組織中，在個人知識、能力與角色、認知期望影響下，對組織任務所投入個人努力的程度，是可以被觀察衡量的工作投入表現。. 22.

(31) 吳政義（2006）. 工作績效是指員工在特定時間之內，執行工作所達成結果的紀錄。. 陳順炫（2007）. 工作績效為員工有能力在特定期間內完成工作的行為表現，同時也指個人或團體達成目標的效益項目。表示個人為了組織目標之貢獻，在工作的一切行為是可以測量及評估的。. 資料來源：本研究整理。. 綜合上述，本研究將工作績效定義為個人在一定期間內，為組織之任務目標所做一切行為之衡量結果，包括其對組織目標貢獻的價. 政治大. 值。. 貳、員工工作績效的影響因素立. ‧ 國. 學. 早期學者在個人因素上較強調特質因素，所以認為工作績效的決定因素是由個人特質來決定（Weiss & Adler,1984）。而隨著環境的. ‧. 變遷，許多學者察覺到組織所發揮之作用，因此提出了組織工作績效. sit. y. Nat. 的結構理論，認為組織的結構才是影響績效的主要因素（ Porter. er. io. &,Lawler,1965; Berger & Cummings,1979; Pfeflh,1986）。. n. 一、工作績效是由能力、動機、機會、角色知覺決定 a v. i l C n 根據Porter & Lawler (1968）提出工作績效是由個人的能力、動 hengchi U. 機、機會、角色知覺所決定。. 二、工作績效是由工作動機、技巧與能力、角色知覺決定 Korman (1977）認為工作動機、技巧與能力、角色知覺三個因素會影響員工的工作績效。（一）工作動機: 個人願意以何種態度工作，主要是受其工作動機的影響，而受此動機影響所表現出來的行為，又會影響其工作績效的優劣。（二）技巧和能力: 個人是否能完成某一個工作之技巧和能力，亦會影響其工作績 23.

(32) 效。（三）角色知覺: 個人能夠精確認知工作所需要的角色。當一個人無法精確認知其工作角色時，會以不適當的行為去完成他的工作，即使他有高水準的工作動機和能力，也會被認為是沒有效率的，亦即績效不好。相反的，如果員工能正確認知其工作所需的行為，且完成這些所需的行為，那麼，他會被認為是績效良好的員工。三、工作績效由人性面系統因素、個人因素與工作性質所決定。根據戴明之管理觀點認為，工作績效之決定因素可分人性面系. 政治大善，是直接影響其工作績效的因素，而人性面系統因素，是間接透過立統因素、個人因素與工作性質。其中個人因素包含責任感及能力的改. ‧ 國. 學. 個人因素而決定其工作績效（余德成，1996）。另外，工作性質包括組織的程序、資訊和時間等各項因素（Blumberg & Pringle,1982）。. ‧. 四、工作績效是個人與環境因素的函數. y. Nat. 在許多研究中，個人之變數被假設為與工作績效間存有某種程度. io. sit. 的關係，而這些個人的變數包括個人特徵、人格的特質、能力、態度、. n. al. er. 價值觀、知覺、個人決策、學習及激勵等。(Robbins,1996) 五、認知能力. Ch. i. e. i n U. v. n g(1991）對於個人能力與工作績效 ch 根據 Dobbins,Wlech & Schuler. 之研究，認知能力可能是決定工作績效的最重要因素；在探討工作績效時，個人的因素，包括知識、技能、態度等，而環境因素中則包括激勵、領導等。綜合上述學者的看法，員工工作績效的決定因素，包括工作性質、個人特性、能力、動機、機會、角色知覺、態度、價值觀、學習及激勵等。. 參、工作績效之衡量構面茲就國內外學者對於員工工作績效之衡量構面說明如下： 24.

(33) 一、 Vroom (1964）認為行動的動機以及達成該項任務的能力兩因素會影響工作績效。因此提出工作績效的恆等式如下：工作績效＝能力×動機二、 Campell (1977）將過去有關在績效方面衡量的文獻中加以整理後，歸納出19種在績效的衡量標準，其中最常被後人所運用的有五種：（1）生產力；（2）無形績效；（3）員工滿足及適應；（4）利潤或投資報酬率；（5）員工流動率。三、Dalton et al.（1980）認為績效可以分為「硬性績效」與「軟性績效」兩種，其中硬性績效是指生產量、銷售額等偏重於量的衡量，. 政治大四、Schermerhorn (1989）認為要有良好的工作績效，基本上需要組立而軟性績效是指主管評估、自我知覺等重視質性的衡量。. ‧ 國. 學. 織的人力資源有能力去完成此工作，且願意付出努力，而其中還要有適當的支持，但其中能力是居於首要的。因此提出個人工作. ‧. 績效的恆等式為：工作績效＝能力×支持×努力. y. Nat. 五、Hol1and (1989）也指出個人的績效是由能力和動機相乘的結果。. io. sit. 他認為動機是提供行為的能量，且工作動機會導致努力，進而影. er. 響到工作績效。因此，個人的工作績效的恆等式為：. n. a. l C 工作績效＝能力×動機. he. i. i n U. v. ngch 六、Borman & Motowidlo（1993）則把工作績效分為任務績效（task performance）與情境績效（contextual performance，亦有學者譯為「脈絡績效」）：（一）任務績效：是一種個人工作上的結果，此結果直接關係到組織所期望或指定任務，其判斷的準則在於是否合乎正式角色所加諸於個人部分的要求（Motowidlo & Van Scoter , 1994）。（二）情境績效：涵蓋範圍較廣，其並非透過組織內部系統控制（例如薪資管理系統），而可以視為一種員工自由心證的行為或表現。. 25.

(34) 七、Gomez-mejia, Balkin & Cardy (1995)，強調推動力的重要性，他認為能力固然重要，但如果推動力不足，工作績效也不會好。故個人工作績效的恆等式為：工作績效＝能力×推動力八、國內學者曹國雄等人(1998）認為評估員工工作績效的方法有下列四種方法：（一）人格特徵：利用會影響工作表現的個人特徵、知識、能力來衡量一個人的工作表現。這種方法的評估是一種間接的測量工作績效的方法，而其觀點是認為人格的特徵、能力會導致有效的行為，產生好的表現。但是人格特徵、能力和工作表. 政治大徵在測量上有一些問題，且人格特徵不容易測量，其信度也立現之關係也是間接的，其關係有時難以證明。同時，人格特. ‧ 國. 學. 不高。. （二）行為、工作活動：以工作的過程、活動、行為作為績效指標。. ‧. 這種方法主要是在測量一個人在工作中所從事的活動，或表. y. Nat. 現出來的行為。所以有效的工作行為表現是衡量工作績效的. io. sit. 一個重要指標。. er. （三）工作的結果：員工努力完成一個事先預定的工作目標程度，. n. a. v. l C 這種方法利用工作產出，如產量、銷售額、廢料等，或是與 ni. hengchi U. 個人有關，如出勤情形、抱怨等作為評估工作績效的指標。運用目標管理的方法，在事前先設立目標，並定期檢討工作中的進度、工作中的成效等，這種方法在績效評估中是不可缺少的一部分。九、吳瓊恩（2011：572）綜合國外相關學者之看法，認為所謂工作績效，可以分為兩種，一種是個人所擁有的知識與技能，直接貢獻給組織的產品或服務，此為「任務績效」；另一種是個人的互動與動機心理，表現於組織的自發行為，此為「情境績效」。（Borman & Motowidlo，1993）因此，績效的方程式應為：. 26.

(35) （Blumberg & Pringle，1982）工作績效＝個人才能×工作意願×組織支持有關國內外學者對於員工工作績效衡量構面整理如表2-5所示。表2-5 員工工作績效衡量構面學. 者. 衡. 量. 構. 面. Vroom(1964). 能力×動機. Campbell (1977). 1.生產力；2.無形績效；3.員工滿足及適應；4.利潤或投資報酬率；5.員工流動率. Dalton et al.（1980） 1.硬性績效；2.軟性績效能力×動機. Holland(1989). 政治大 Borman & Motowidlo 1.任務績效；2.情境績效立（1993） Schermerhorn (1989）能力×支持×努力. ‧ 國. 學. Gomez-mejia, Balkin 能力×推動力 & Cardy (1995). Wright et al.（1999） 1.支持；2.目標強調；3.團隊建立；4.工作流暢；5.整體表現. y. sit. 1.人際關係；2.奉獻度；3.工作成果. io. 江秋蓮（1995). al.. 1.績效良好；2.敬業守分；3.積極進取. n. al. er. et. Nat. Hochwarter （2004）. ‧. 1.工作習慣；2.規劃與分析能力；3.工作知識；4.管理能力；5. 溝通能力；6.其他方面發展；7.人際關係；8.整體評估. Castro et al.（2003）. i n U. v. 曹純瑛（1997). 1.工作成效；2.團隊合作；3.自我充實. 曹國雄等(1998). 1.人格特徵；2.行為、工作活動；3.工作的結果. 余慶華（2001）. 1.工作成效；2.客戶滿意. 林澄貴（2001）. 1.任務績效；2.情境績效. 徐建山（2001）. 1.工作行為表現：工作熱忱、變動能力、溝通能力、關係工作有效性；2.工作成就. 王嘉宏（2002）. 1.個人創新；2.服務態度. 黃偉文（2002）. 1.目標達成度；2.服務滿意度. 張國銘（2003）. 1.任務績效；2.脈絡績效. 吳政義（2006）. 1.組織公民行為；2.任務績效. 黃新元（2008）. 1.任務績效；2. 組織公民行為. Ch. engchi. 潘立山（2011） 1.脈絡性績效；2.適應性績效；3.任務性績效資料來源：本研究整理。 27.

(36) 本研究主要以 Borman & Motowidlo（1993）的理論為基礎，採「任務績效」、「情境績效」兩個變數來作為衡量研究對象工作績效之衡量指標。. 肆、工作績效與陞遷相關研究近幾年來，強化績效管理，靈活機關用人，提升公務人力資源效益，為政府人事制度改進之重要課題。陞遷既為人力資源管理之重要工具，如何透過陞遷制度，強化功績制度，讓工作績效成為陞遷考量之重要因素，於績效管理上至為重要。銓敘部為因應我國政府人事制. 政治大制度相關擬議加以調查研究，研究發現重點如下：立. 度有關強化績效管理之改進課題，於 2005 年針對強化績效導向陞遷. 一、各機關之陞遷，仍以年資為主要考量。且依現行陞遷制度，服務. ‧ 國. 學. 年資久者占有陞遷上之優勢，不易拔擢具有工作績效之人員。. ‧. 二、考績及獎懲項目之計分期間宜縮短（現行行政院訂定之評分標準表，係以五年內之考績及獎懲為計分期間），並增訂公正客觀之. y. Nat. sit. 「工作績效」評分項目。. er. io. 三、工作績效優良者，仍須依陞遷序列表逐級陞任並受陞任現職滿一. n. al 年始得再辦理陞任之期間限制，惟對於是類人員，可考量給予免 iv n U engchi 經甄審程序優先陞任之激勵。. Ch. 四、受訪者有適度增加甄審委員會票選委員人數，提高其代表性之期待。五、工作績效並非陞遷之唯一考量，透過適當且完備之職務歷練及訓練，培育出適才適所之人才，才是完善之陞遷制度。上述調查分析結論，公務人員對於以功績為導向之陞遷，接受度不高；又經檢視 2009 年新修正之公務人員陞遷法及其施行細則，在以工作績效陞遷方面之規定並不明顯，尚待各主管院配合修訂陞任評分標準，並配合修正公務人員考績法之考核規定，俾強化以工作績效陞遷及快速陞遷之機制。 28.

(37) 根據 Baugher, Varanelli, & Hall（1994）的研究，以績效為基礎作為陞遷之執行政策是成功的。而 Bohlander, Snell, & Sherman（2001）之研究認為績效評估後最重要的事情就是在決定員工發展與職涯的決定。至於國內學者對工作績效與陞遷相關研究整理如表 2-6 所示。表 2-6 工作績效與陞遷相關研究年別 2003. 作. 者. 秦維豪. 研究方法. 重. 要. 發. 現. 文獻分析. 員工在與主管進行績效評估面談後，就算公司沒有明. 問卷調查. 文的規定，但主管也可能會在心中依據員工該期間績效表現，以及對於晉陞的潛能作評估。. 深度訪談. 優異的工作績效。工作績效為員工個人的貢獻度之衡. 立. 量指標。. 工作表現好不見得就能獲得陞遷，陞遷決定是反映決. 問卷調查. 策者個人偏好，不一定與工作狀況有關。. 文獻分析. 職能、多元能力對升遷機會有正向影響；工作績效對. 問卷調查. 升遷機會無正向影響；多元能力對職能與升遷機會有. y. Nat. 文獻分析. io. sit. 調節效果。多元能力對工作績效與升遷機會無干擾效果。. n. al. er. 李亞純. 員工獲得良好陞遷的最主要因素，便是其能否展現出. ‧. 2009. 陳獻宗. 政治大. 文獻分析. 學. 2005. 林碧玉. ‧ 國. 2004. 資料來源：本研究整理。. Ch. engchi. i n U. v. 依據上述學者之研究，工作績效對陞遷機會之影響，雖有不一致之結果，但普遍認同工作績效應列為陞遷考量之主要因素之一。. 29.

(38) 第三節陞遷的意涵與理論及相關研究壹、陞遷之意涵「陞遷」是人力資源管理之重要機制之一。而晉升機會則是指個人在組織中，能夠獲得晉升的可能性。晉升的結果將使受晉陞的員工薪資增加、權力提升，並提供其在組織內向上流動的機會（趙其文， 1992）。組織成員藉由晉升較高職位以肯定自己的能力及增強自我成就感，因此，陞遷是個人生涯發展過程中一項重要且明顯的成就表徵。學者對於「陞遷」所下之定義甚多，茲舉其要者彙整如表 2-7 所示。. 立. 政治大. 表2-7 國內外學者對陞遷的定義定. ‧ 國. 者. French（1974）. 義. 學. 學. 陞遷是調遣的一種，乃是重新分派一位職員到一職位，因而得到較高的薪俸，負較重之責任，享有特別權力，或更大的. ‧. 潛在勢力，或獲取所有上述的好處。. y. al. n. v i n Ch 升遷乃指工作人員任用滿一定年限 e n g c h i U ，考核成績及品行係屬優與地位上亦有增多之變化。. 王德馨（1982）. sit. 所謂晉升（升職）意指職責事實的加重，從而在薪給、權限. io. 張金鑑（1973）. 責的一種人事措施。. er. （1994）. Nat. Edward & Stephen 「晉升」是指組織內的成員陞任至較高職務或擔任較重要職. 異者，予以提高其職位及待遇或較高之地位與聲譽。趙其文（1986）. 所謂升職，亦即工作人員經過一定期間之服務，依其成績表現，遷調比目前較高或較重要之職位而言。. 黃英忠（1989）. 升遷是指員工服務一定年限後，經考核成績優異者，提高其職務，使取得較高之待遇、地位、權力，以激勵員工恪守崗位、負責盡職。. 謝安田（1999）. 升遷是將員工晉升到較好的職位，一般而言，被晉升的人可以獲得較高的工資或薪水，更高的榮譽與身份地位，同時必須負更大的責任；此外，也可能會有更好的工作環境或工作時間。. 30.

(39) 傅肅良（2001）. 陞指陞任，遷指遷調，係各機關首長為應業務、管理及個人需要，對現職人員之職務或職位，作有計畫的升任、平調或降調，以加強人力運用，增進工作效率。. 盧榮俊（2003）. 陞遷係代表職位的升高、薪資的增加、權力的增長以及能力的肯定，最重要的是成就感的增強，其在管理上具有很重要的激勵作用。. 資料來源：本研究整理。. 根據上述學者對陞遷的定義，多著重於職位垂直、水平之調動、較高的報酬以及權利的增長。而我國公務人員陞遷法第 4 條對於陞遷. 政治大任較高之職務。二、非主管職務陞任或遷調主管職務。三、遷調相當立的定義為：「本法所稱公務人員之陞遷，指下列情形之一者：一、陞. 之職務。」本研究依據研究之目的，將「陞遷」定義為「機關首長為. ‧ 國. 學. 應業務、管理等需要，依據各項陞任衡量標準考核後，使資績較優人. ‧. 員陞任較高職務或由非主管職務調任主管職務，以提升人力運用及工作效能，達成組織目標。」。. y. Nat. er. io. sit. 貳、陞遷之功能與目的. n. 陞遷具有強烈之激勵作用，對於員工之工作表現應有相當大之互 a v. i l C n 動性。陞遷的目的，一般而言有二，其一為增加組織的效率，而獲取 hengchi U. 最大的利益；另一目的為人事發展的自然結果，亦是人員向上的流. 動，以肯定及穩定員工的工作績效表現，為企業陞遷制度的展現，達到勞資雙贏的成效（謝安田，1999）。而根據 Baker, Jensen, & Murphy （1998）之研究，陞遷在組織中提供二個目的：1.員工有其不同之技術和能力，不同的工作也有不同的人員需求，而陞遷為使員工得到最適合位置的一種方式。2.陞遷所扮演的角色為提供給低階員工誘因，使其在評價其薪資和身分時，與組織中的序列高低相連結。而我國有關學者研究陞遷之目的、功能與員工工作表現之相關文獻，經綜整如表 2-8 所示。 31.

(40) 表 2-8 陞遷之目的、功能與員工工作表現之相關文獻年別 1973. 作者. 研究方法. 張金鑑. 文獻分析. 重. 要. 發. 現. 陞遷調動除配合機關之需要外，含有鼓勵上進、提拔俊秀以及調節員工志趣與需要等作用，因此在促進士氣、鼓勵員工上進，有不可忽視之重要性。. 1982. 張源雄. 文獻分析. 歸納陞遷的目標如下： 1. 組織目標：為維護組織之生存，適應情況的變化，就組織內成員做適當的調整，以求人力的更佳運用與發展，進而提高組織的效能。. 立. ‧ 國. 變化等方面，獲得更高的滿足與榮譽，進而激勵個人達成組織目標而努力。陞遷之重要性：. 問卷調查. 1. 各機關為拔擢人才，使學識才能及工作績效. ‧. 文獻分析. 優異人員，能經陞任而不斷拔擢。. y. Nat. io. sit. 2. 為鼓勵工作情緒，對學識才能及工作績效優異者，須給予較多工作機會。. n. al. er. 謝淑蓉. 使組織成員在地位、職責、薪酬以及工作的. 學. 1994. 治 2. 個人目標：陞遷應能提供個人良好的機會，政大. 3. 為加強人力運用，對學識才能及工作績效優. Ch. i n U. v. 異者陞任較高職務，才可能獲得更多的發. e揮。 ngchi. 4. 為發揮潛在能力，使學識才能及工作績效優異者，擔任更重要職務，使其潛在能力更可充分的運用。 1995. 許哲源. 文獻分析. 1.組織在考量運用獎金基礎或升遷基礎誘因. 問卷調查. 時，應針對組織內部員工之誘因需求型態來制定，藉由激勵誘因促使員工努力工作。 2.當組織層級較多，升遷管道眾多時，企業較強調升遷誘因。 3.藉由升遷機會的給予，員工會因為陞遷後所得到的實質報酬以及內在成就感滿足的增加，而誘發努力的動機，因此升遷激勵對於 32.